INTEGRACIÓN REGIONAL


CGB - GRAN BOYACÁ

En términos espaciales a Boyacá le correspondió un buen vecindario que podría facilitar una integración a manera de región geopolítica, como sumatoria organizada y funcional de varios departamentos, para adelantar acciones conjuntas, progresistas y sostenidas.

La vecindad con los departamentos de Cundinamarca, Meta, Casanare, Arauca, Antioquia, Caldas, Santander y Norte de Santander debiera obligar a que las relaciones o vínculos de Boyacá con todos ellos y de todos ellos con Boyacá, sean fluidas, muy fuertes y, en especial, mutuamente provechosas. Las discrepancias o conflictos limítrofes promovidos por intereses particulares no deben seguir aplazando o negando las posibilidades de un esfuerzo conjunto y sostenido para lograr, entre todos, una integración regional útil y productiva. Bien vale la pena  considerar algunas preguntas que merecen respuestas operativas serias de parte de alguien con responsabilidad política y social; por ejemplo *:

 ¿Cómo se distribuyen geográficamente las funciones (servicios, facilidades, infraestructura, actividades socio-económicas) entre asentamientos o comunidades?

¿Qué acceso físico tienen los residentes de los asentamientos poblacionales y de las áreas rurales circundantes a las funciones localizadas en los lugares centrales?

¿Con qué amplitud los servicios y facilidades localizadas en los asentamientos de todas partes de la región sirven sus áreas rurales circundantes?

¿Cómo mejorar la distribución de funciones y de asentamientos, y cómo incrementar el acceso físico de los residentes rurales?

Se rrqiere para esto, voluntad política Inter e intra departamentales, compromiso comunitario serio y acción consistente, mucho más que nuevas leyes, buenas intenciones, protocolos, convenios y demás figuras que han tratado o que tratan de reglamentar  el cómo y el porqué de este aspecto tantas veces citado pero débilmente desarrollado. Es tiempo de pensar seriamente sobre este aspecto y es pertinente tener en cuenta que la iniciativa de la integración regional debe hacerse realidad, bajo el liderazgo y trabajo de quienes de verdad puedan y deban entender , en sus máximas y mejores concepciones, su importancia, utilidad y trascendencia. 

* Ver Dennis A. Rodinelli en “Método Aplicado de Análisis Regional” pág. 74. Tercer Mundo Editores, 1988.
director@granboyaca.org

CON EL FÚTBOL NO SE JUEGA

Javier Martínez Aldanondo,
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl


Todo lo que sé de los hombres se lo debo al futbol (Albert Camus, Premio Nobel de Literatura 1957).
Hace ya tiempo que el futbol dejó de ser un juego para convertirse en un negocio lucrativo que emplea a varios de los más acaudalados trabajadores de la sociedad del conocimiento, muchos de los cuales operan como empresas unipersonales de enorme rentabilidad e influencia. Todo lo relacionado con el futbol tiene una relevancia desmesurada tratándose, a la postre, de un simplemente pasatiempo. Baste este ejemplo: la única empresa que tiene una sección fija en la portada de la web del periódico de mi ciudad, San Sebastián, es la Real Sociedad, el equipo de futbol… Durante mucho tiempo, el balompié fue mirado despectivamente sobre todo por parte de la casta de los intelectuales (aunque Camus, Vargas Llosa, García Márquez o Sábato no pueden ser tildados precisamente de personajes frívolos). Incluso el lenguaje lo califica casi en términos peyorativos (jugar al futbol ó play soccer en inglés). Pero conviene no engañarse, existen varios aspectos de esta práctica deportiva que merece la pena tomar muy en serio porque se encuentran entre los más avanzados de nuestra sociedad.
ORGANIZACIÓN
Hay dos características singulares que hacen de un equipo de futbol una organización de conocimiento puro.
1. Como parte de la industria del entretenimiento (al igual que cuando vas al cine, a un concierto o un  parque de atracciones), lo que el futbol entrega a sus clientes por el precio de la entrada es un intangible absoluto. Los espectadores que contemplan un partido de futbol, en el campo o por televisión (y últimamente por internet), no se llevan consigo ningún producto físico, sino que viven una experiencia, que en el mejor de los casos es una alegría cuando su equipo gana o cuaja una buena actuación, y en el peor de los casos, una profunda decepción por la derrota. Cuando no eres hincha de ninguno de los dos equipos en liza, muchas veces la sensación es de haber malgastado tu tiempo. Por lo tanto, lo que entrega el futbol a su cliente es una promesa (vas a disfrutar de un buen espectáculo) que más veces de lo que sería tolerable en otros servicios que adquirimos, queda insatisfecha. Hay que reconocer que son excepción los partidos que están a la altura de las expectativas creadas.
2. El organigrama de un equipo de futbol funciona justo al revés que el de las organizaciones que conocemos. En toda empresa tradicional, la persona más importante se encuentra situada en la cima de la pirámide y es quien tiene el sueldo más alto. En un equipo de futbol, los más importantes (y quienes más dinero ganan) son los jugadores que se encuentran en la base de la pirámide (en el nivel más bajo de la jerarquía) y por tanto son quienes teóricamente tienen menos poder. En realidad, los jugadores  tienen el conocimiento crítico que permite que el negocio funcione. Para que un equipo sea competitivo, necesita que sus integrantes tengan conocimiento de futbol (no puedes armar un equipo si los individuos no cuentan con conocimientos específicos como preparación física, técnica individual, etc). Pero que los individuos tengan ese conocimiento es condición necesaria pero no suficiente, ya que no te garantiza que funcionen como un equipo fluido y armonioso porque a su vez deben desarrollar conocimiento grupal. Todos conocemos ejemplos donde el hecho de contratar a los mejores jugadores no garantiza contar con el mejor equipo ni asegura ganar títulos. ¿Qué conocimiento es crítico para que un equipo obtenga los resultados que desea? Si pretende, por ejemplo, ser el equipo menos goleado de la liga, el conocimiento crítico podría estar en alguno de estos factores: Diseñar un sistema defensivo especial,  contar con el portero adecuado, en la preparación física del grupo, en que los delanteros colaboren en tareas defensivas, en perfeccionar la táctica de fuera de juego…
A pesar de que tienen jornadas de trabajo de idéntica duración, cada jugador percibe una remuneración diferente, generalmente en función de su rendimiento y de su valor percibido. Los contratos de los futbolistas incluyen cláusulas bastante complejas, pero aun así, no es mucho lo que puede hacer un equipo por retener a un jugador que se quiere marchar. Cuando un jugador decide cambiar de aires, tarde o temprano lo hace y desde luego se lleva lo que sabe.
Sobre el terreno de juego, los jugadores todavía gozan de amplio margen de autonomía y toman miles de decisiones sujetas a su talento y a la improvisación, al contrario de lo que ocurre en la mayoría de organizaciones tradicionales donde gran cantidad de decisiones están tomadas de antemano por las jefaturas superiores. Para poder ejercer esa autonomía con propiedad y alcanzar sus objetivos, los equipos entrenan a diario, más para mejorar la coordinación y el desempeño del conjunto que para progresar a nivel individual. En las empresas tradicionales sin embargo persiste un modelo basado en el control y donde se asume que si cada especialista hace bien su trabajo, entonces se da por sentado que todo funcionará adecuadamente. Como las empresas trabajan en compartimentos estanco, las personas tienen serias dificultades para cooperar y trabajar coordinadamente. Los equipos de futbol se han preocupado de incentivar, reconocer y premiar diversos comportamientos (no solo al que mete el gol sino al que da el pase, al que roba balones, al que anula a la estrella del otro equipo, al que evita goles) que nuestras empresas, pensadas y diseñadas para el mundo industrial, todavía están lejos de valorar.
NEGOCIO
El negocio de un equipo de futbol no se basa en la venta de sus activos intangibles (los jugadores más cotizados) por muy rentables que puedan resultar dichas operaciones, aunque para bastantes equipos esta actividad forma parte de su modus operandi. Todo jugador que es traspasado necesita ser remplazado rápidamente por otro jugador, ojala de similar rendimiento. Por tanto el dinero que se ingresa por esa venta solo tiene utilidad si no permanece mucho tiempo en el banco sino que se emplea en adquirir un nuevo jugador. Alcanzar los objetivos previstos depende casi exclusivamente del desempeño de los jugadores. Los jugadores son como los vendedores de una empresa, si hacen bien su trabajo, el equipo gana y la empresa tiene éxito (contratos de televisión, publicidad, venta de entradas, etc.). Si no lo hacen bien, el negocio sufre y la empresa tiene problemas que pueden desembocar en su desaparición. En ambos casos, aunque los activos permanezcan inalterables (la plantilla del equipo es la misma) lo que varía es el rendimiento lo que conduce a resultados antagónicos.
Como organización del conocimiento, hay otro aspecto no menor y que resulta tan delicado de gestionar que en muchos casos termina siendo la principal fuente de conflictos que pone en riesgo la estabilidad del equipo: Cómo manejar un grupo de estrellas, de millonarios jóvenes, famosos y en ocasiones egoístas e indisciplinados, que generalmente todavía se encuentran en pleno proceso de formación de su personalidad. Gestionar inteligentemente ese capital humano resulta de vital importancia.
APRENDIZAJE
Al contrario que ocurre en otros ámbitos, a ningún jugador se le exige mostrar su curriculum, contar con título universitario y menos aún incluir un master en alguna prestigiosa escuela de negocios. Tampoco a nadie le importa qué calificaciones obtuvo en el colegio ni es importante de donde procede o en qué equipo jugó antes. Lo que importa es lo que es capaz de hacer (jugar bien al futbol) y no lo que sabe. Para garantizar la continuidad del primer equipo, los clubes generalmente estructuran procesos de aprendizaje permanente que comienzan en el futbol base (que podría equivaler al colegio), siguen con el segundo equipo (universidad) y culmina en el equipo de primera división (empresa). El objetivo de esta estructura no es otro que desarrollar a los futuros talentos y la lógica indica que todas esas etapas debiesen compartir una misma filosofía, modelos de trabajo, sistemas de juego, etc. Hay varios aspectos interesantes en esta cadena:
En la mayoría de los casos, los “profesores” (entrenadores) de estos equipos de la cantera son ex-futbolistas y que por tanto conocen perfectamente el trabajo que mandan, algo cada vez menos habitual en las empresas donde la mayor parte de los jefes son incapaces de hacer el trabajo que realizan sus subordinados. Como dice el dicho,” han sido monaguillos antes que frailes”.
El modelo de aprendizaje no tiene nada que ver con el que el sistema educativo y las empresas siguen empleando tercamente. Cualquiera que haya practicado seriamente algún deporte sabe que no existen asignaturas, no hay que estudiar para hacer tests, el trabajo en aula es mínimo y la práctica es la base del proceso. Se aprende haciendo y se demuestra también haciendo. Si han tenido ocasión de ver la película “El discurso del Rey” (triunfadora en los Oscars), tienen ante ustedes un inmejorable ejemplo de cómo se diseña un proceso de aprendizaje entre un experto y un aprendiz, basado en la motivación, la práctica, las actividades, los errores y el feedback (venciendo  la férrea oposición de la tradición eclesiástica).
El punto de partida es un paradigma evidente e irrenunciable: Si el negocio consiste en jugar y ganar partidos de futbol, entonces el entrenamiento (aprendizaje) tiene que parecerse lo más posible a lo que le espera al equipo a la hora de la verdad. La mayor parte de la formación que reciben los trabajadores de cualquier empresa tiene el hándicap de parecerse muy poco al “partido” que luego tendrán que jugar e impartirse en contextos distintos del puesto de trabajo. Hace poco, escuché con estupor como un vicerrector de una importante universidad decía sin rubor alguno que “la empresa debe invertir en la universidad para que entregue lo que mercado necesita”. Y entonces ¿Qué está entregando ahora? ¿Os imagináis que el segundo equipo del Barcelona enseñase a sus jugadores decoración de interiores, derecho romano, marketing estratégico y a tocar el piano?
Igual que todos los chicos del equipo infantil tienen su mirada puesta en jugar en el equipo de 1ª división, ninguno de ellos tiene previsto quedarse eternamente en el sistema educativo. Las divisiones inferiores, al igual que el colegio y la universidad, son medios para alcanzar fines. En el futbol, institución e individuo tienen objetivos comunes (aprender a jugar a futbol para ganar partidos). En el ámbito de las empresas, la universidad tiene por objetivo el saber (cree que el mundo es una gran universidad y por tanto lo importante es saber mucho) mientras sus clientes (el alumno y la empresa que lo contratará) tienen otros bien distintos: El alumno busca un título que le suponga un trampolín al trabajo y la empresa busca desesperadamente profesionales competentes.
Los procesos de aprendizaje en un equipo de futbol son permanentes. Por ejemplo, cuando se cambia de entrenador o cuando se inicia una nueva temporada, se invierte un amplio lapso de tiempo y energía en interiorizar nuevos sistemas, practicar nuevas jugadas, automatizar movimientos  desde luego no en una pizarra sino practicándolos en el campo. Los jugadores tienen necesariamente que ser expertos en aprender, tanto respecto de su desempeño individual (analizando y reflexionando sobre sus actuaciones) como del desempeño colectivo y también en desaprender hábitos adquiridos que dejan de resultar apropiados.
El aula obliga a que el aprendizaje sea eminentemente individual aunque en el mundo del trabajo nadie trabaja solo. La educación fomenta e insiste durante años en el individualismo y en hacerte competir, en base a las notas, con tus compañeros que pronto se convierten en rivales a batir ya que amenazan el logro de tus objetivos: Acceder a estudiar la carrera que quieres en la universidad que quieres. Es fácil entender entonces lo complicado que resulta crear organizaciones basadas en la colaboración y el trabajo en equipo cuando fuiste instruido para pensar en ti mismo. El desempeño de un equipo de futbol depende en gran medida de las conexiones entre los jugadores y sobre todo de la calidad de dichas conexiones. Para ello son cruciales las destrezas de comunicación y la capacidad de los jugadores de dialogar con franqueza durante el partido así como de reflexionar y realizar los análisis postpartido para corregir errores. Generalmente, toda la información se comparte y está a disposición de quien la necesita, algo de nuevo poco frecuente en las organizaciones que conocemos. Aquel que no sabe aprender en equipo, tendrá problemas para trabajar en equipo. En otra columna me referiré al hecho de que no puedes practicar deportes de equipo sin desplegar  habilidades como colaboración, comunicación, toma decisiones, liderazgo o  resolución de problemas.
MOTIVACIÓN:
No hay que olvidar que un jugador de futbol es un trabajador privilegiado (independientemente de las condiciones económicas) sobre todo por una razón: Trabaja en lo que siempre soñó, en lo que le verdaderamente le apasiona, en aquello que durante innumerables horas e incluso años ocupó gran parte de su tiempo sin que nadie le obligase (ni le pagase por hacerlo). ¿Cuantos profesionales conoces  que puedan decir eso mismo de su actividad? De igual forma, dicen que el peor momento de la carrera de un jugador es cuando decide dar por finalizada su etapa en activo. ¿Cuántas veces has visto a un trabajador llorando porque ya no puede seguir ejerciendo su profesión como ocurrió hace escasos días con Ronaldo? Los sueños de un jugador de futbol no pasan tanto por el dinero que puede amasar como por los títulos y trofeos que puede levantar, la gloria, el prestigio y el reconocimiento. Cuando celebra un gol o una victoria ¿Lo hace por lo que engrosa su cuenta bancaria? ¿Por qué los aficionados siguen el futbol con tanto entusiasmo? Por la pasión, sin pasión no hay nada. En todo orden de la vida, un experto es un apasionado totalmente entusiasmado, fascinado y hasta obsesionado con un tema.
Se suele decir a menudo que el futbol es un estado de ánimo donde la actitud de los jugadores tiene un peso fundamental. Lo que más afecta el rendimiento suele ser la condición anímica y mental y no el plano físico. Como sabemos de sobra, si los jugadores no colaboran, si no “quieren”, el equipo no funciona por mucho conocimiento que tengan. Hay que tener en cuenta que en el futbol, muy pocos equipos triunfan (solo uno gana la liga, solo uno gana la Champions o la Libertadores) por tanto es importante saber convivir con la derrota.
INFORMACIÓN:
Un equipo de futbol es impensable sin una visión común, clara y compartida del futuro que se desea alcanzar, de los valores y las reglas requeridas para lograrlo y de las metas intermedias. Absolutamente todos los jugadores conocen en qué consiste el negocio y los objetivos del equipo así como el rol de cada uno en el mismo. Créanme que pocas empresas pueden decir lo mismo. Lograr ese ansiado “alineamiento” organizacional es el anhelo frustrado de muchos directivos.  Esa visión no es cosa solo del líder ya que solo es sostenible en el tiempo si se trata de un compromiso común. Los indicadores que dan cuenta del cumplimento de los objetivos se reciben semanalmente y por tanto el feedback es constante. Una vez terminado un partido, el principal esfuerzo consiste en analizar lo ocurrido para reforzar los comportamientos deseados y corregir los errados. De esta manera, cada individuo conoce siempre y de primera mano cómo marcha la organización y tiene la posibilidad de expresarse libremente al respecto. En otro plano más operativo, el nivel de información que se maneja alrededor de un equipo de futbol es fenomenal: Se lleva un registro y seguimiento pormenorizado de las estadísticas generadas en entrenamientos y partidos (para los que existen entrenadores específicos que revisan jugadas de ataque y defensa tanto del equipo contrario como del propio y de cada jugador y entregan la retroalimentación pertinente), de la alimentación, del rendimiento físico de cada jugador, etc. lo que permite evaluar y medir todo lo imaginable. Es importante destacar que sin el inmenso apoyo de la tecnología, no sería posible realizar estas labores de alta sofisticación.
Hay quien dice que el futbol no es otra cosa que la continuación de la guerra por medios más civilizados. No olvidemos que el futbol es, ante todo, un negocio y por esa razón atrae al dinero (mediante la presencia de las principales marcas y la vitrina que supone su difusión a través de los medios de comunicación) y también a los egos. Un equipo de futbol es un modelo de organización del conocimiento que tarde o temprano muchos van a terminar imitando.


VOCACIÓN COLOMBIANA


 
Alberto Mendoza Morales*
 
 
Colombia es un país  implantado en la franja ecuatorial del planeta, con  un territorio amplio, heterogéneo, bien situado.  Contiene un generoso patrimonio  natural, con materias básicas de considerable demanda en el mundo globalizado de hoy. Es un país geográficamente variado, hábitat de un grupo humano de notable disposición para la supervivencia, el trabajo, la creación. Territorio forestal, agrícola y minero del planeta, apto para procesar CO2 y producir y distribuir alimentos y materias primas elaboradas. País pulmón y país despensa.
 
En el mundo de hoy escasean los productos minerales y alimenticios, es previsible que en el futuro se acentúe dicha escasez frente al acelerado crecimiento poblacional. Las naciones tecnológicamente avanzadas se han dedicado a la industria, han agotado sus minerales, descuidaron la agricultura. Algunas no tienen manera de impulsarla. Tendrán que importar minerales y alimentos. Hay y habrá descomunales demandas para alimentar pueblos enteros, para impulsar complejos agroindustriales enormes. También aumentará el requerimiento de zonas forestales. ¿Cuál es la vocación de Colombia?
 
La vocación de Colombia, su llamado esencial, está en organizar e impulsar conscientemente  un país de excelencia humana, en tareas agrícolas, forestales, mineras, artesanales, industriales, sistematizadas y tecnificadas, empleadas en abastecer la demanda interna y atender con su potencial ecuatorial la demanda mundial visible y previsible.
 
La producción de bienes agrarios básicos es nuestra tarea. Exportar una fracción de esa producción será nuestra contribución mundial. Vía productiva, apta para establecer relaciones dignas e igualitarias con otras naciones. Desde una visión geopolítica realista, reivindiquemos a Colombia como una "franja verde del mundo", organizada como una "despensa del planeta".

* Planificador, Investigador científico, Arquitecto urbanista y actual Presidente de la Sociedad Geográfica de Colombia
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

AGRÓPOLIS: SIMBIOSIS CAMPO-CIUDAD

Alberto Mendoza Morales

 

 

La agrópolis configura un ente  urbano-rural vivo y completo. El conjunto agropolitano, en lo que hace el campo, está dedicado a funciones forestales y agropecuarias, agricultura, piscicultura, ganadería, también ecoturismo y recreación de bajo impacto;  en lo que hace a lo urbano atiende actividades residenciales, industriales, comerciales, administrativas y de servicios públicos.

 

El territorio ideal de la agrópolis es la región geográfica representada en la práctica por una cuenca hidrográfica. Es un espacio comprensible donde se armonizan las funciones de campo y ciudad, se cuida la sustentabilidad del patrimonio natural,  donde conviven con equidad e inclusión las poblaciones campesinas y urbanas.

 

La distribución de los asentamientos humanos en el territorio de la  agrópolis es policéntrica, su estructura es idéntica a la de una red, la forman nudos, poblaciones y cuerdas, vías, que las unen. Contiene centros urbanos en cuyo alrededor giran, como planetas, las cabeceras de los municipios situados en su dintorno. El conjunto simula un sistema planetario.

 

Los centros agropolitanos son focos urbanos estructurantes del conjunto, animadores de la interacción campo-ciudad; son entidades multiactivas y multifuncionales. A su alrededor giran las cabeceras de los municipios situados dentro de la región y otras de fuera de ella que, por tradición y función, tengan relación estrecha con las poblaciones agropolitanas.

 

Los centros agropolitanos  cumplen funciones múltiples, administrativas, económicas, culturales, de comercialización y de prestación de servicios. Estarán dotados de equipamiento completo. Contarán con espacios de acopio, bolsa agropecuaria, oficinas de entidades públicas nacionales, departamentales y regionales, centros comerciales, sociales, de convenciones; redes computarizadas de comunicaciones; universidad a distancia; instituciones financieras, museos, bibliotecas, casas culturales, estaciones de ferrocarril y de buses.

 

Las veredas (nomenclatura colombiana), son áreas que conforman   municipios. Estarán organizadas como unidades familiares, sociales y económicas. Serán entidades de producción, elaboración, distribución y consumo de bienes y servicios. La población veredal, organizada en empresas comunitarias de producción según principios de  economía solidaria,, se alojará en aldeas aceptadas y clasificadas como la unidad urbanística básica de la nación. estará.  

 

El plano-mapa resultante de la agrópolis mostrará la distribución general de ciudades, pueblos, aldeas, veredas, áreas industriales, parques regionales, santuarios ecológicos, embalses, distritos de riego, zonas verdes, aeropuertos. Aportará la visión de una nueva etapa del habitar y el quehacer humano, la del urbanismo y el ruralismo conjugados.

 

 

 



Y AMÌ, ¿QUIÉN ME SALVA DE AHOGARME?




E D I C I Ó N - N ° 6 8- N O V I E M B R E - 2 0 1 1
 
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl
Hace escasas semanas, mientras impartía un curso de gestión del conocimiento, me sorprendí al reconocer entre mis "alumnos" a una persona a la que conocí 3 años atrás y durante el breve lapso de 3 horas. Aquello sucedió en el lejano 2008, cuando dirigí una sesión de storytelling en el marco de unas jornadas sobre seguridad laboral para la principal empresa de minería de cobre del mundo. Aunque había olvidado su nombre y su cargo, recordaba con nitidez la historia que contó para la apertura de la sesión sobre un accidente de coche en que se vio involucrada.
En bastantes ocasiones me he referido a que el cerebro de las personas no está configurado para almacenar datos y conceptos (información) sino casos, errores, sorpresas y sobre todo, historias (conocimiento). A pesar de que el conflicto educativo sigue plenamente vigente en Chile, los ilustres ministros de educación, directores de colegio y profesores siguen sin entender este sutil matiz. Las historias son un inigualable elemento para aprender y compartir conocimiento. Por esa razón, no me sorprendo cada vez que me encuentro con alguien que ha estado en algún curso o conferencia conmigo y me confiesa que se acuerda perfectamente de la historia que siempre cuento para ilustrar el concepto de gestión del conocimiento, sobre la niña que se cayó en la piscina.
En febrero de 2009, la hija de 2 años del entonces ministro de hacienda y de una conocida presentadora de televisión, sufrió un grave accidente al caer en una piscina. Por suerte, al cabo de algunos minutos, la nana que la cuidaba se dio cuenta, saltó al agua y logró rescatarla tras lo cual la pequeña fue internada en un hospital por asfixia por inmersión. La noticia acaparó titulares de prensa y televisión durante varios días mientras la pequeña se debatía entre la vida y la muerte. La duda no sólo era si conseguiría sobrevivir sino hasta que punto el tiempo que su cerebro permaneció sin recibir oxigeno le habría producido alguna secuela irreversible. Tras varios días de gran tensión, la niña se recuperó completamente. Este episodio fue un problema evidente de deficiente gestión del conocimiento. La razón por la que Emma se ahogaba era simplemente por falta de conocimiento (no sabía nadar) mientras que si su cuidadora logró rescatarla in extremis fue precisamente por contar con el conocimiento adecuado, que no sólo consistía en saber nadar sino también otro conocimiento que por ejemplo yo no tengo: Primeros auxilios. Parece que el hecho de haberle aplicado esas primeras atenciones tuvo una influencia vital en la posterior recuperación de la niña.
Sabemos que todo lo que haces depende del conocimiento que tienes y todo el conocimiento que tienes depende de lo que has aprendido. Llegado el momento de la verdad, en un momento de alto riesgo, la nana tenía conocimiento valioso y lo supo gestionar correctamente mientras que la pequeña no contaba con conocimiento valioso, no lo pudo gestionar y puso en peligro su vida. ¿Nadar y Primeros Auxilios son requisitos que se exigen a una Nana cuando se la contrata? No frecuentemente. ¿Cómo se podía haber evitado este problema? Existen varias alternativas: no acudir nunca a casas que tengan piscina, no dejar nunca solos a los niños cuando haya una piscina cerca, verificar que existe una valla alrededor de la piscina, colocar una alarma que avisa cada vez que algo cae en el agua, etc. Pero sin duda, la mejor estrategia es siempre contar con el conocimiento requerido: que los niños sepan nadar…
Si extrapolamos esta historia a las empresas y organizaciones en que trabajamos, surgen algunas interrogantes verdaderamente interesantes:
  • ¿Cuándo yo me "caigo a la piscina", es decir, cuando el problema ya ocurrió, existe alguien cuya función consiste en saltar y salvarme de morir ahogado?
  • ¿Quién previene y evita que me caiga a la piscina y de esa forma evitar sacarme? ¿Quién se ocupa de que en el caso de que me caiga, pueda contar con las herramientas necesarias para salir por mi cuenta (tomar las mejores decisiones)?
  • ¿Qué conocimiento necesitan los trabajadores para no ahogarse? ¿Qué conocimiento tienen otros trabajadores que pueda salvarles? ¿Se sabe cuál es? ¿Está disponible cuando lo necesitan? ¿Cómo se lo facilitamos?
  • ¿Dónde está esa nana en tu empresa? ¿Qué armas debería tener para ayudarme?

Cualquier persona con responsabilidades en su organización tiene generalmente 2 grandes obsesiones: 1. Alcanzar los resultados comprometidos y 2. Manejar los riesgos, tanto internos como externos, que amenacen el cumplimiento de dichos resultados y por tanto la misión institucional. Sobre los elementos que influyen para lograr los resultados he escrito en otras ocasiones. En el ámbito de la gestión de riesgos, en gran medida por culpa de escándalos que saltaron a primer plano en la prensa (Enron) o por exigencias de la legislación, no hay actualmente empresa moderna alguna que no cuente con su mapa y matriz de riesgos corporativo. La responsabilidad de la gestión de riesgos estáen primer lugar en el directorio que es quien debe exigirlo y supervisarlo, a continuación en la gerencia que es quien debe de diseñar, definir, evaluar y gerenciar los riesgos (estableciendo los controles necesarios para su mitigación), y finalmente en el área de auditoría interna cuya función es verificar, para el directorio, que la gerencia está administrando correctamente los riesgos.
La academia de la lengua define riesgo como "Contingencia o proximidad de un daño". A su vez, riesgo procede del  latín "risicare" que significa "atreverse o transitar por un sendero peligroso". Si hacemos memoria de los hechos que más nos han impactado en los últimos meses -desastre ecológico en golfo de México por derrame de petróleo, terremotos en Chile y en Japón este último con cuasi hecatombe nuclear, rescate de los mineros, informes de los accidentes aéreos en Barajas, Air France, Juan Fernández, movilizaciones y protestas en diferentes países y otros- todos tienen en común la existencia de riesgos mal calculados. Ninguna organización puede permitirse el lujo de no preparar posibles contingencias y tomar precauciones para su posible ocurrencia, analizando cómo afectarían a la empresa y canalizando todas las decisiones a atenuar ese posible impacto. El sentido común dice que resulta imprescindible tener previstos el plan B y el plan C antes de que el plan A fracase y no después…
Aunque se suelen establecer distintas fases (que van desde determinar el contexto, pasando por analizar y evaluar los riesgos hasta su monitoreo y revisión) y existen normas como la ISO 31000, gestionar los riesgos es eminentemente un proceso de gestión del conocimiento puro y en el que se pueden distinguir 3 momentos esenciales:
1. Identificar los riesgos de un negocio exige un conocimiento profundo para poder anticipar posibles escenarios de peligro de todo tipo (seguridad, operativos, financieros, desastre natural o seguridad de la información). Igualmente, se requiere juicio experto para determinar la probabilidad e impacto y establecer los controles correspondientes. Esa capacidad de predecir sólo la tiene una serie de expertos, generalmente internos, con quienes es imprescindible realizar la labor de detección de riesgos, en muchos casos empezando desde la memoria histórica de eventos que han sucedido en la empresa hasta aquellos que tienen alguna posibilidad de ocurrir. Dicha tarea de "vaciado" del conocimiento de los expertos se suele realizar empezando desde los procesos estratégicos y empleando distintas metodologías, generalmente mediante talleres de riesgos y entrevistas donde se aprovecha el conocimiento y la experiencia acumulada de las personas para identificar los eventos que afectan los objetivos de un área o de toda la organización.
2. Mitigar los riesgos identificados: Diseñar y ejecutar los planes para rebajar la posibilidad de ocurrencia de los riesgos o para gestionar adecuadamente sus consecuencias exige movilizar un conocimiento muy específico sobre cómo actuar en todas esas situaciones, tanto para ser capaz de prevenir como para ser capaz de reaccionar cuando el evento riesgoso sucede. No contar con ese conocimiento equivale a no tener capacidad alguna de decisión ni de respuesta y por tanto quedar indefenso frente a los acontecimientos, un mal augurio sobre todo para quienes creen firmemente en la ley de Murphy que dice que "si algo puede ir mal, entonces irá mal". Muchas veces, el conocimiento crítico necesario se encuentra al interior de la organización pero otras veces, es necesario tenerlo identificado en fuentes externas.
3. El principal activo que tiene una organización es precisamente el conocimiento de sus miembros. Los productos y servicios que entrega una empresa plasman el conocimiento del que dispone. Por eso mismo la puesta en riesgo de dicho conocimiento (por pérdida, por fuga de expertos clave, por inadecuada sistematización, por alta dependencia de algunas personas que incluso pueden ser terceros ajenos a la empresa, por ser fácilmente copiable, por dificultades para su actualización, etc.) coloca a la empresa en una situación de extrema vulnerabilidad. Me atrevería a afirmar que la mayoría de organizaciones que han desaparecido lo han hecho por fallas graves en la gestión de su conocimiento crítico. Como sabemos, el gran problema con el conocimiento es que se trata de un activo invisible e intangible y por tanto muy esquivo cuando se intenta identificarlo y más aún cuantificarlo. Las herramientas de gestión que usan los directivos no les dicen absolutamente nada respecto del stock de conocimiento existente en su empresa y menos aún del riesgo en que dicho conocimiento pudiese encontrarse.
Existe una imparable tendencia global que presiona a las organizaciones a contar con gobiernos corporativos transparentes y sólidos. En ese marco, se les exige identificar los riesgos de su negocio y gestionarlos en niveles razonables (no es sensato imaginar que los riesgos pueden ser controlados en toda su magnitud). Sin embargo, tengo serias dudas de que dicho proceso, cuyo principal responsable es la alta administración, se esté llevando adelante tratándolo como un proceso de gestión del conocimiento. El gerente financiero es el guardián del dinero de una empresa, el gerente de producciónes el responsable de fabricar los productos, el gerente de ventas de lograr que los clientes adquieran dichos productos ¿Hay alguien a cargo de la custodia del conocimiento? Esta es una de las principales funciones que corresponden al gerente general, responsable de velar por que su organización no sólo no se descapitalice (corriendo riesgos, perdiendo conocimiento) sino que incremente su valor. La gestión de  riesgos entrega mejor información y es parte de la toma de decisiones ayudando a su adopción informada, a priorizar las acciones y distinguir entre los cursos alternativos de acción.
La gestión del conocimiento hace hincapié en una mirada positiva de la organización ya que se concentra en lo que ya funciona bien en la empresa para explotarlo y no en los problemas. Por tanto, el enfoque de riesgos debiese considerar también una vertiente positiva: qué estamos haciendo bien y cómo lo aprovechamos no solo con el objetivo puesto en aminorar riesgos sino ayudando a identificar qué  oportunidades existen para, por ejemplo, generar ahorros, aumentar beneficios, mejorar calidad o disminuir errores. Se trata por tanto de analizar qué posibilidades hay de que las cosas salgan mejor de lo previsto y no solo peor.
A comienzos de noviembre, recibí de nuevo una llamada desde una empresa minera para contarme una situación relacionada con el impacto que tiene para el negocio y para las personas, la cantidad de accidentes graves y fatales que sufren. A pesar de que se trata de una prioridad estratégica sobre la que vienen trabajando desde hace años (dedicando muchísima energía y recursos), sus índices de accidentabilidad casi triplican a los de las mejores empresas de su rubro. Es evidente que no logran aprender de las situaciones que enfrentan diariamente y como dice el refrán, "quien no aprende de sus errores está condenado a repetirlos". ¿Qué hacen distinto las empresas que son capaces de lograr índices tan envidiables? Es evidente que no tienen ninguna poción mágica como la de Asterix sino que han sido eficientes a la hora de aprender y cuentan con un conocimiento sofisticado que les permite prevenir y anticipar los accidentes. Cuando por desgracia ocurren, se aseguran de que no vuelvan a suceder.
Existen muchas razones por las que ocurren accidentes, la principal de ellas es que son muchos los riesgos que acechan a las organizaciones y a sus integrantes. Ayer mismo, se supo que Tepco, la empresa propietaria de la central nuclear, ignoró en 2008 un informe interno que advertía del riesgo de un gran tsunami en Fukushima.
Identificar los riesgos de la empresa es un ejercicio muy delicado de gestión de conocimiento. Para gestionar los riesgos estás obligado a administrar inteligentemente el conocimiento más importante en tu organización. Una vez más, se demuestra que contar con el conocimiento crítico necesario hace toda la diferencia a la hora de "no ahogarse"
El 15 de diciembre participaremos en la ExpoINIA 2011 en Carillanca donde impartiremos la conferencia "Gestión del conocimiento para la innovación en el sector agropecuario" que clausurará la feria.
 
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