Qué son Exactamente los Biocombustibles*

Los biocombustibles son una fuente de energía renovable en la forma de bioenergía que se deriva de los residuos orgánicos. Los residuos orgánicos pueden ser tanto urbanos como rurales.
Comúnmente llamado los agrocombustibles, los biocombustibles se producen a partir de materia orgánica, incluyendo los productos vegetales como el trigo, la caña de azúcar de maíz, soja, semillas de colza, paja, aceites vegetales, grasas animales, algas, entre otros. Estos combustibles tienen gran potencia para ser utilizados en diferentes sectores, pero actualmente su objetivo principal se centra en el sector del transporte (en especial los biocombustibles líquidos). En las zonas rurales, el biogás ha sido visto como buena alternativa, también se utiliza como GLP para cocinar.
La tecnología de los biocarburantes no es nada nueva, regresemos a 1800 cuando Rudolf Diesel utilizó aceite de cacahuete para hacer funcionar un motor de compresión, desde entonces, este sector ha estado en una fase de desarrollo constante y tiene un futuro brillante.
Los biocombustibles se clasifican en dos clases: los biocombustibles de primera generación y los biocombustibles de segunda generación. El primero se obtiene a partir del azúcar, aceite vegetal y almidón, mientras que el segundo se hace a partir de materia prima sostenible. Biodiesel, diesel verde, aceite vegetal, biogás, gas de síntesis y biocombustibles sólidos (leña, residuos domésticos, aserrín, desperdicios, agrícolas, estiércol seco, etc) son algunos ejemplos de los biocombustibles de primera generación que se utilizan actualmente para varios usos doméstico e industriales. El etanol celulósico, el biometanol, el combustible de algas, la madera, etc , son algunos biocombustibles de segunda generación que en la actualidad están en desarrollo. Su foco principal está en el aumento y la mejora de la eficiencia energética que pueden ser alcanzados por la investigación microbiológica y la sostenibilidad de la materia prima.
Una de las mayores ventajas de los biocombustibles es que son rentables y además no contaminan, si lo comparamos con las fuentes de energía convencionales, son de baja emisión de carbono y su fabricación es mucho mas sencilla.
Los biocombustibles son una buena alternativa para considerar otra fuente de energía y reducir la carga a los combustibles fósiles, el futuro de los biocombustibles sólo depende de cómo podemos aprovechar la energía almacenada en ellos.
Aunque en la actualidad la situación de los biocombustibles no coincide con los puntos de referencia de energía necesaria, debido a la falta de tecnología eficiente u otras limitaciones, más investigación en este campo sin duda puede traer el verdadero potencial de estos combustibles renovables para su uso adecuado para la humanidad.

  Fuente: Boletìn ENERGÌAS RENOVABLES

Transforma el Aceite de Cocina en Biodiesel *

El aceite de cocina es una situación preocupante para el medio ambiente, generalmente el aceite que se utiliza en la cocina todos los días es tirado por el fregadero, el aceite contamina el agua en gran medida y la realidad es que ese aceite tarde o temprano llega al mar y afecta la vida marina.
Alrededor de todo el mundo se desarrollan campañas para que las personas no tiren el aceite de cocina al fregadero y contaminen las aguas. Tengo que decir que las prácticas caseras ni otras alternativas han sido suficientes.
Te recomiendo leer ¿qué es el Biodiesel? dando clic aquí.
Ahora reciclar aceite de cocina tiene un benéfico
Una empresa británica desarrolló el BioBot 20, una máquina que procesa el aceite de cocina usado para transformarlo en biodiesel con el que puedes alimentar el depósito de tu coche por medio de un proceso denominado transesterificación.
¿Qué es la transesterificación?
La transesterificación es el proceso de intercambiar el grupo alcoxi de un éster por otro alcohol. Estas reacciones son frecuentemente catalizadas mediante la adición de un ácido o una base. La transesterificación es crucial para producir biodiésel a partir de los aceites vegetales o grasas animales.
El aceite vegetal está compuesto por triglicéridos unidos en una molécula de glicerina que reaccionan con una mezcla de alcohol metílico e hidróxido de sodio, de manera que los ácidos grasos se separan de la molécula.
La ventaja del BioBot 20
A mi forma de verlo la mayor ventaja es que este aparato lo puedes utilizar en tu casa, este tipo de inventos generalmente se diseñan para uso industrial. Tiene una capacidad para 20 litros (hay de mayor capacidad), el proceso dura etre 12 y 24 horas y al finalizar sólo hay que recoger el biodiesel y aprovecharlo.
El BioBot 20 cuesta 480 euros en la página oficial que te comparto a continuación. biobot.org.uk

Fuente: Boletìn ENERGÌAS RENOVABLES

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LA SENSACIÓN DE SEGURIDAD INFLUYE EN LOS VALORES DE LOS INMUEBLES RESIDENCIALES... *


Comunicados de prensa

24-ene-2013

La sensación de seguridad influye en los valores de los inmuebles residenciales en las zonas metropolitanas del Brasil

Una mayor sensación de seguridad en el hogar puede determinar un aumento del valor medio de las propiedades en las zonas metropolitanas del Brasil de hasta US$741, es decir un total de más de US$13.000 millones calculados sobre una base de 18 milllones de viviendas en esas zonas. 
Esta fue la constatación central del estudio titulado "El impacto de la sensación de seguridad en los valores inmobiliarios residenciales en zonas metropolitanas del Brasil”, que fuera encomendado por la División de Capacidad Institucional del Estado del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Se ha reconocido que el temor a ser víctima de cualquier clase de violencia constituye un problema social considerable. Los resultados del estudio brindan pruebas de un aspecto del costo de la violencia que hasta ahora no se había demostrado concretamente.
Según David Vetter, coordinador del estudio, la mayoría de los análisis anteriores se había concentrado en las tasas de delincuencia consignadas en la policía y en su relación con el precio de las residencias. "Nuestro estudio trata de determinar, además del impacto de esas tasas, la influencia de la sensación de seguridad de los residentes en el valor de las propiedades residenciales”, dijo. “Nuestros datos incluyen el temor a convertirse una víctima". 
El estudio, que abarcó las zonas metropolitanas de Belém, Fortaleza, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre y el Distrito Federal, muestra una significativa relación entre los alquileres mensuales y la sensación de seguridad en el hogar.El aumento del valor promedio de las propiedades se explica, en parte, por las medidas de seguridad tomadas por las familias de ingresos más altos. 
Según el estudio, esas familias más pudientes tienden a sentirse más seguras en sus hogares, aunque éstos sean objetivos preferenciales de robos y asaltos. Esta conclusión plantea una paradoja: Los vecindarios con mayor sensación de seguridad son, precisamente, los que están sometidos a tasas más altas de victimización. Esta relación puede observarse en el gráfico siguiente. 
El primer gráfico muestra que cuanto más alto es el ingreso del hogar (en términos de ingreso familiar), mayor es la sensación de seguridad de las personas entrevistadas. 
El segundo gráfico muestra la tasa de criminalidad por cada 100.000 personas mayores de diez añoso que fueran víctimas de hurtos, robos y asaltos, en relación con el ingreso familiar per cápita. 
El estudio analiza los alquileres residenciales usando un modelo hedónico que considera factores independientes de las características de la propiedad en si, como la vecindad, los índices de delincuencia locales, la contaminación, los servicios urbanos y las condiciones contractuales, entre otros elementos, en zonas metropolitanas del Brasil. Los datos sobre los alquileres se cotejan con las estadísticas sobre delito y violencia y con datos de la muestra nacional de hogares de 2009 realizada por el Instituto Brasileño de Geografía y Estadísticas. 
Seguridad ciudadana
El BID ha invertido un caudal considerable de recursos en la definición del verdadero impacto del delito y la violencia en el desarrollo de América Latina y el Caribe. El Banco procura determinar los costos económicos directos, así como los indirectos, que también revisten suma importancia para la planificación estratégica de las medidas preventivas y correctivas. 
El estudio formó parte de un concurso en el que los países de la región presentaron ideas acerca del desarrollo de políticas de gestión tendientes a reducir el costo económico de la violencia y el delito. El BID considera que ese conocimiento constituye el primer paso de la aplicación de políticas eficaces de lucha contra el delito y la violencia.
* Fuente: Comunicado de Prensa del BID

CONFIANDO EN EL FUTURO DELA MINERÌA COLOMBIANA*

Colombia es uno de los países en el panorama minero latinoamericano que cuenta con mejores expectativas de futuro. La cantidad de importantes proyectos en estudio y desarrollo ha atraído a grandes compañías las cuales planean establecerse o expandir sus inversiones en el país.
Komatsu es una de ellas. Esta compañía unificó las operaciones mediante un solo distribuidor para su línea de minería, inauguró un nuevo taller de reparaciones y está apoyándose en la experiencia ganada en Chile para llevar adelante con éxito los proyectos en Colombia.
Andreas Gölzer, director ejecutivo de Tecpalsa, empresa colombiana de propiedad de Komatsu Latinoamérica, explica los motivos que impulsaron a Komatsu a asentarse en Colombia mediante su propia subsidiaria: “Colombia ha sido identificada por la empresa como uno de los mercados más importantes en la región para la inversión minera. Komatsu reconoce que Colombia ha sido en los últimos años un país muy estable en todo su crecimiento económico pero también en otros índices macroeconómicos importantes”.
Para Gölzer, el clima empresarial benigno se refleja en la llegada de grandes inversiones dirigidas al país. “Grandes empresas extranjeras con las que tratamos en el resto del mundo poseen operaciones en proceso de expansión o están desarrollando nuevos proyectos mineros en el país. BHP Billiton, Anglo American, Xstrata, solo por mencionar a algunas, están ampliando su portafolio de proyectos en Colombia”, agrega Gölzer.
Uno de los aspectos que hacen más atractivo el Mercado minero de Colombia para Komatsu es el nuevo desarrollo de nuevas exploraciones para minas metálicas, como la minería del oro.
Gölzer muestra su confianza en el desarrollo de la minería metálica en Colombia, la cual exhibe un gran potencial crecimiento. “Sin duda, la situación actual va a animar a otras empresas extranjeras para que inicien operaciones mediante minería metálica en Colombia, la cual se unirá la inmensa expansión de la minería del carbón prevista en el país”, afirma el ejecutivo. 
“Esto refleja las oportunidades que tenemos en el mercado, lo cual se une al hecho de que Colombia es un país amigable para invertir, un lugar con una política ordenada y unas reglas del juego bien claras”, agrega Rafael Garín, gerente regional de ventas de Komatsu Latinoamérica.
El boom de inversión que vive el sector minero en Latinoamérica es una realidad que abre muchas oportunidades y desafíos. Las perspectivas son muy positivas pues según datos del Centro de Estudios del Cobre y la Minería (Cesco), la región proyecta una inversión extranjera de US$22.000 millones hacia 2020.
Colombia es, sin duda, uno de estos países con gran potencial minero en donde Komatsu ha decidido invertir y consolidarse tras unificar sus operaciones mediante un solo representante y distribuidor de la marca para la línea minería. TECPALSA—cuya propiedad pertenece 100% a Komatsu—será el distribuidor responsable de la comercialización de toda la línea de productos mineros en Colombia y del soporte al cliente a través de su servicio técnico, ocupándose además de la venta de repuestos y componentes. En esta nueva etapa, Komatsu se centrará en sus clientes con el objetivo de entender lo que necesitan para cumplir sus expectativas y, de esta forma, apoyar el desarrollo de los proyectos mineros con los más altos estándares.
Con el interés de seguir fortaleciendo las actividades de Komatsu en Colombia se invirtieron US$ 3 millones en un nuevo taller que se inauguró el pasado mes de abril y que tendrá a su cargo las reparaciones de componentes eléctricos e hidráulicos bajo la certificación de Komatsu Reman Center. Además en dichas instalaciones se fabricarán mangueras para equipos Komatsu de la línea de minería. 
“Estamos absolutamente seguros de que la inversión en infraestructura recién llevada a cabo nos dará una capacidad para atender adecuadamente las necesidades de nuestros clientes durante los próximos cinco años; sin embargo y dado el crecimiento esperado de nuestro negocio, ya estamos dando los primeros pasos para realizar importantes inversiones a objeto de satisfacer la demanda de reparación de componentes más allá de dicho plazo” puntualiza Gölzer
Si bien la oficina central administrativa de la compañía se encuentra en Bogotá, el centro de operaciones mineros y taller se encuentra ubicado en la ciudad de Barranquilla, zona estratégica para Komatsu. “La ubicación en Barranquilla nos permite contar con la cercanía a los departamentos de Colombia donde tenemos equipos operando: el departamento de La Guajira (donde ubica la operación de Cerrejón y Pacific Coal), el departamento del Cesar (donde se ubica la operación de Drummond,  Vale y Prodeco), y el departamento de Córdoba. Barranquilla nos ofrece la infraestructura de un aeropuerto internacional, un puerto de carga y un capital humano profesional con conocimientos del mundo minero”, agrega Gölzer.
La designación de Tecpalsa por parte de Komatsu como único distribuidor minero en Colombia no fue un hecho fortuito ni precipitado. La presencia de esta compañía en el país comenzó hace más de 14 años mediante contratos de mantenimiento de palas hidráulicas fabricadas por Komatsu Mining Germany en los proyectos carboníferos Cerrejón y Drummond. En este último se encuentra la mayor cantidad de palas PC8000 en el mundo además de una importante flota de camiones 830E de Komatsu que entró en operación hace tres años. 
Apoyo en la experiencia chilena
Para llevar adelante con éxito los proyectos con todas las herramientas necesarias, Komatsu ha iniciado un plan para transferir a su operación en Colombia los conocimientos y experiencia ganados en Chile. Para ello, la compañía ha encargado a expertos de este país la capacitación de personal técnico de Tecpalsa, a  la vez que trabajadores locales viajan a Chile para familiarizarse con los estándares de servicio que Komatsu ofrece en dicho país. “A pesar que nuestra compañía es de origen japonés, la tarea de desarrollar el mercado minero en la región es responsabilidad de Komatsu Latinoamérica, cuya sede se encuentra en Chile. De hecho, dicho país ha estado jugando un papel muy importante en las inversiones desarrolladas en Colombia debido a que existen un gran nivel de comprensión del sector”, agrega Garín.
Tomando el modelo de Komatsu en Chile, también se ha instaurado en Tecpalsa un plan de desarrollo para el personal, el cual permite a los operadores técnicos poder realizar una carrera mediante el cumplimiento de diferentes niveles de competencias, los cuales entregan un crecimiento personal y profesional, con grandes posibilidades de proyección al interior de la empresa y del grupo, tanto en Colombia como en Latinoamérica.
Equipos mineros Komatsu, calidad y confiabilidad
La calidad de los equipos mineros Komatsu ya es reconocida en Colombia, principalmente gracias a una importante flota de mega palas hidráulicas de esta marca que opera desde hace años en el país en compañías productoras de carbón de gran envergadura. Sin embargo, Komatsu se prepara hoy para masificar la presencia de equipos de menor tamaño e inmensamente exitosos en otros mercados, como son la excavadora PC3000-6 y el camión HD785-7, ya que la empresa ve una gran oportunidad de crecimiento en este segmento.
La excavadora PC3000-6 y el camión HD785-7 representan la combinación perfecta para muchas operaciones y proyectos que  explotan o se preparan para explotar los generosos recursos mineros de Colombia, principalmente por su calidad y confiabilidad, aspectos fundamentales para Komatsu en el diseño y desarrollo de equipos.
La excavadora PC3000-6 se fabrica en configuraciones tipo pala frontal y excavadora de 16 y 15 metros cúbicos de capacidad de balde respectivamente. Además, este equipo tiene la flexibilidad de suministrarse en versiones diesel o eléctrica, a la medida de las características de cada operación y sus posibilidades energéticas.
El camión HD785-7 es muy popular en el mercado mundial y su principal característica, según sus usuarios, es su incomparable confiabilidad. Posee una capacidad de carga de 91.0 toneladas métricas, permitiendo ser cargado normalmente en cuatro pases por una excavadora PC3000-6.
Tecnología y medioambiente
Invertir en el desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías es uno de los principales factores que conforman la visión estratégica de Komatsu.
Entre las tecnologías que ayudan a una mayor eficiencia, se encuentra el sistema Komtrax Plus, el cual monitorea los signos vitales de los componentes principales de los equipos Komatsu, permitiendo hacer evaluaciones en tiempo real de sus condiciones de operación. También permite transferir los datos desde la máquina, vía satélite, para ser revisados por el personal especializado, logrando extender la vida útil de los componentes, reducir los costos de reparación y mantener una disponibilidad óptima.
Komatsu también está comprometido con la sustentabilidad de la industria minera. Para ello, cuenta con equipos eficientes en cuanto a consumo de combustible, innovadores y amigables con el medio ambiente.
Una de las claves del éxito de Komatsu se basa en la relación directa con sus clientes mineros, en especial en algunos países claves de la región. “Komatsu ha invertido en la distribución y hoy atiende directamente a sus clientes en Colombia, modelo que a nuestro juicio, agrega más valor a nuestros clientes”, comenta Garín al respecto.
MPA

Fuente: MINERÌA PAN-AMERICANA

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Tirar la comida, un problema ecológico en aumento*

Hasta 1.300 millones de toneladas de alimentos se desperdician al año en todo el mundo, pero diversos consejos pueden ayudar a evitarlo.
La tercera parte de los alimentos producidos al año en el mundo para el consumo humano (unos 1.300 millones de toneladas) se pierden o desperdician. Así lo señala un reciente informe encargado por la ONU. Las diferencias destacan entre países: un europeo o estadounidense desperdicia entre 95 y 115 kilos anuales (en España casi 63 kilos), mientras que en África subsahariana o en Asia meridional no pasan de 11 kilos. Diversos consejos pueden contribuir a reducir este problema y ayudarán a los consumidores a mejorar el medio ambiente y su economía doméstica.
  • Autor: Por ALEX FERNÁNDEZ MUERZA
  • Fecha de publicación: 6 de junio de 2011

1.300 millones de toneladas de comida a la basura

El informe "Global food losses and food waste" (Pérdidas y desperdicio de alimentos en el mundo) es obra del Instituto sueco de Alimentos y Biotecnología (SIK), por encargo de la Organización de Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) para el reciente congreso internacional Save Food! (¡Ahorra comida!).
El trabajo aporta varios datos muy llamativos sobre este problema, que afecta a la naturaleza (agotamiento de los recursos naturales, contaminación por el uso de pesticidas y abonos nitrogenados, transporte, empaquetado, producción de residuos y gases de efecto invernadero, etc.) y a la seguridad alimentaria, en un mundo en el que millones de personas carecen de una dieta en condiciones.
Los países industrializados desperdician o pierden 670 millones de toneladas (en los países en desarrollo 630 millones de toneladas). Los países en desarrollo son los que más pierden, mientras que el desperdicio es más propio de los países desarollados.
Un consumidor europeo o estadounidense desperdicia entre 95 y 115 kilos anuales
Un consumidor europeo o estadounidense desperdicia entre 95 y 115 kilos anuales. En África subsahariana, Asia meridional o el Sudeste asiático, entre 6 y 11 kilos.
Las frutas y hortalizas, además de las raíces y tubérculos, son los alimentos más desaprovechados.
En España, cada consumidor tira a la basura de media casi 63 kilogramos de comida al año. En total se desperdician unos 11.000 millones de euros anuales en alimentos. Así lo señala una encuesta de la empresa Cofresco.

Cómo pueden ayudar los consumidores

Los consumidores pueden asumir diversas pautas ecológicas para no desperdiciar la comida. Estas medidas favorecerán al medio ambiente y a su bolsillo:
  • Concienciarse de las consecuencias negativas del desperdicio de alimentos y asumir las siete erres del consumo ecológico.
  • Influir con sus decisiones de compra en el mercado: exigir productos de calidad, pero no basados en el aspecto, ni en el excesivo empaquetado, ni en la cantidad.
  • Estudiar la lista de la compra para no llevarse excesivos productos, sobre todo los más perecederos.
  • Organizar en casa los alimentos de manera que se consuman todos. Pensar los menús, no solo en cuanto a variedad y propiedades nutritivas, sino también respecto a su estado de conservación, y no pasarse con la cantidad.
  • Tirar los alimentos solo si están de verdad en malas condiciones y consumirlos antes de que se pase la fecha de caducidad que indica la etiqueta. Los productos tienen unos márgenes en los que se mantienen en buenas condiciones, en especial, si se han guardado de forma adecuada. No obstante, un producto almacenado en el congelador alarga su vida útil, pero tiene una fecha de caducidad y se deteriora. Puesto que cada alimento desarrolla un proceso de descomposición distinto, lo más aconsejable es anotar la fecha de congelación de los alimentos y no sobrepasar los seis meses para consumirlos.

Medidas para reducir la cantidad de alimentos desperdiciados

Diversos consejos pueden ayudar a reducir la cantidad de comida que se pierde:
  • Mejorar toda la cadena productiva (recolección, procesado, empaquetado, transporte, comercialización) y la comunicación entre sus diferentes partes.
  • Apoyar a los productores para que aumenten su eficiencia y logren una gestión sostenible.
  • No fijar como prioridad la apariencia: gran cantidad de alimentos se desperdician a pesar de estar en buenas condiciones, solo porque carecen de una imagen "perfecta".
  • Sustituir el etiquetado que informa sobre la caducidad de los alimentos. En Reino Unido estudian un nuevo sistema que señale cuándo un producto es en realidad peligroso para la salud y no cuándo se aconseja "consumir preferentemente antes de".
  • Cambiar, o cuando menos reducir, los modelos de consumo que incitan a la compra de grandes cantidades o el de los restaurantes de bufé libre.
  • Crear canales de cooperación entre comerciantes y ONG para aprovechar productos destinados a la basura, pero que todavía conservan la calidad suficiente.
  • Aumentar la educación y concienciación ambiental en empresas, instituciones, centros de enseñanza, grupos de consumidores, etc., sobre este problema. 
Fuente: EROSKI CONSUMER

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Adecuación cultural de servicios de salud materno infantil*


Por Ian Mac Arthur y Adriana Naím
En Alta Verapaz, departamento ubicado en el corazón de Guatemala, solamente el 40% de las mujeres acuden a los establecimientos de salud para dar a luz y el 60% a recibir atención prenatal adecuada. Como consecuencia, los casos de mortalidad materna son extremadamente altos y llegan a los 207 casos por cada 100.000 nacimientos, mientras esta tasa en los países con el mejor desempeño es menor que 10.
En este departamento, el 93% de la población es indígena. Sin embargo, hasta la actualidad el país no ha tenido experiencias duraderas en la adecuación cultural de servicios de salud materno infantil. Los factores culturales juegan un rol importante en los niveles de acceso a los servicios de salud más allá de las barreras de tipo económico, social y físico. La población de Alta Verapaz difiere de los proveedores de los servicios de salud en términos tan básicos como el idioma y concepción de los procesos salud-enfermedad y esto se ve especialmente agravado cuando el personal médico del hospital local desconoce las costumbres de la zona.
En enero de 2011, con apoyo del BID, se inició en el Hospital Regional de Cobán un Módulo de Atención Intercultural para aportar pertinencia cultural a las prácticas médicas. Se contrataron facilitadores o intermediarios culturales para brindar apoyo a la comunicación entre pacientes y el personal institucional, comadronas locales para acompañar y atender a mujeres durante el embarazo, parto y post parto y promotores infantiles para asistir a pacientes de pediatría. Así, se busca que los pacientes se sientan más seguros al ser atendidos en su propio idioma, que sus costumbres se vean respetadas dentro de la institución y evitar también posibles situaciones de maltrato o discriminación.
Un año después de la implementación de este nuevo servicio, se realizó un estudio donde se entrevistó a médicos, enfermeras, autoridades y pacientes para evaluar las percepciones sobre la implementación del Módulo de Atención Intercultural. De acuerdo a los resultados obtenidos, los facilitadores y comadronas mejoraron la experiencia hospitalaria del paciente y el cambio fue valorado por todos los actores institucionales. Para la mayoría de los pacientes, tener dentro del hospital “a alguien de la comunidad con quien hablar el mismo idioma”, fue un cambio muy positivo. Por su parte, los médicos y enfermeras valoraron contar con personal comunitario que pudiera explicar procedimientos, especialmente en el área pediátrica donde inyecciones, extracciones de sangre y otras prácticas médicas son difíciles de justificar frente a una madre que no las entiende.
El estudio también mostro áreas de mejora en esta experiencia pionera: es necesario definir mejor los roles y responsabilidades de este nuevo personal comunitario y aún no se han demostrado cambios significativos en la aceptación de costumbres locales, entre ellas el parto vertical, lo cual resalta la importancia de promover el reconocimiento de evidencias científicas que apoyen el uso de las formas tradicionales de atención indígena.
La mejora de la calidad de atención en los centros de salud ha traído otros efectos inesperados: al atraer un mayor número de pacientes, se vuelve necesario ampliar la oferta de la red de servicios. De hecho, en la actualidad el Hospital de Cobán tiene una sobredemanda constante que pudiera comprometer los logros alcanzados. Si bien muchos de estos primeros pasos para comenzar a adaptar la gestión hospitalaria a las necesidades de la comunidad son muy positivos, aún quedan varios retos por resolver.

Fuente: Banco Interamericano de Desarrillo - BID

ALIANZAS PÚBLICO - PRIVADAS - APP - EN PAÍSES DE AMÉRICA LATINA *


 Infrascopio muestra que el entorno para las APP está mejorando a medida que el aumento en la demanda de los países en infraestructura los hace buscar una mayor inversión privada

Chile, Brasil, Perú, México y Colombia son los países de América Latina y el Caribe con la mayor capacidad para llevar a cabo asociaciones público-privadas (APP) sostenibles para desarrollar la infraestructura y aumentar el acceso a los servicios básicos, de acuerdo con la tercera edición del Infrascopio.
El informe analiza los entornos nacionales para las APP en la región de América Latina y el Caribe, elaborado por la Economist Intelligence Unit (EIU), y encargado por el Fondo multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo Banco Interamericano de Desarrollo.
El entorno para las APP en la región está mejorando a medida que la demanda de los países en infraestructura aumenta, estos redoblan esfuerzos para atraer mayor inversión privada. La brecha de capacidad entre los mercados emergentes y los mercados desarrollados de APP se está reduciendo. Como resultado, el informe muestra que un grupo emergente de países han mejorado su capacidad y disposición para las inversiones de APP. Este grupo reformador está liderado por Colombia, Uruguay, Guatemala, Costa Rica y El Salvador, países en los que ha habido esfuerzos concertados, en su gran mayoría, en los cambios normativos y la creación de capacidad.
La continua demanda de infraestructura en la región ha contribuido al aumento de unidades de APP y organismos especializados para promover y ejecutar las inversiones APP en los últimos dos años. Desde 2010, tres países; Guatemala, Honduras y Uruguay han añadido nuevas unidades de APP o agencias, con cuatro más en proceso. Se ha comprobado que fuertes marcos institucionales y legales, y un clima de inversión positivo son fundamentales para la gestión de las inversiones APP.
"La evidencia demuestra que las APP funcionan bien para promover el crecimiento inclusivo cuando se diseñan de acuerdo a las mejores prácticas y son respaldadas por fuertes leyes y reglamentos", dijo Nancy Lee, Gerente General del FOMIN. "Nosotros en el FOMIN trabajamos con mercados frontera para la APP ' países pobres, gobiernos subnacionales y sectores con menor experiencia en APP como el sector social y el de la tecnología verde".
Para resultados regionales más detallados visite infrascopio.fomin.org.
Por primera vez, la edición de este año también destacó las oportunidades para APP "verdes" como una zona en crecimiento e innovadora para las APP en la región. El mecanismo APP representa una oportunidad única para que los gobiernos fomenten el interés del sector privado en las industrias nacionales verdes, y para fomentar el desarrollo de nuevos enfoques para mitigar el impacto ambiental.
"Cada vez más, la región está viendo que el modelo APP está siendo aplicado en ámbitos como la salud, la educación y, de manera más amplia, en una serie de proyectos ecológicos, como la energía renovable. El FOMIN ha lanzado recientemente un nuevo servicio de asesoramiento que ayudará a impulsar las capacidades de los países para implementar las Asociaciones Público Privadas en estos sectores", dijo Carrie McKellogg, jefa de la unidad Acceso a Servicios Básicos y Crecimiento Verde del FOMIN.
Acerca del Infrascopio
El Infrascopio es una herramienta de aprendizaje interactiva y un índice de referencia que evalúa la disposición de los países y su capacidad para la sostenibilidad a largo plazo de proyectos de APP, asignando una puntuación a los aspectos de los marcos normativos e institucionales, la experiencia y el éxito del proyecto, el clima de inversión y los servicios financieros en 19 países en América Latina y el Caribe.
El Infrascopio se puede descargar, de forma gratuita, en infrascope.fomin.org y permite el acceso a los usuarios a indicadores de auto-puntuación y cambios para reflejar las circunstancias dinámicas del país. Empresas involucradas en APP también pueden usar la herramienta para comparar los marcos y evaluar los riesgos en distintos los países.
Acerca del Fondo Multilateral de Inversiones
El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) apoya al desarrollo liderado por el sector privado en beneficio de los pobres, sus negocios, sus cultivos y sus hogares. Como un experimentado actor y socio con conocimientos prácticos en el ámbito local, el FOMIN ha organizado programas en toda la región para mejorar los marcos regulatorios, aumentar la capacidad de los gobiernos para desarrollar y poner en práctica las APP para infraestructura y servicios básicos.
Desde 2004, el FOMIN ha apalancado US$20 millones en 19 proyectos de cooperación técnica, y ha actuado como un catalizador para un adicional de US$671 millones en inversión privada y más de US$4 mil millones en inversión privada prevista a través de las APP.

Fuente: Comunicado de prensa del BID

El desarrollo infantil: una prioridad para el BID *


Publicado por:  - 28 de January de 2013, 4:00 pm

Por Santiago Levy
Levy
En los últimos años, las agendas de política pública de varios países de la región han priorizado la atención a la primera infancia.
Esto se debe no sólo a la evidencia sobre los altos retornos a la inversión en desarrollo infantil (sobre esto les recomendamos leer la evidencia disponible para el Cono Sur, que demuestra que  los beneficios de asistir al prescolar son hasta 19 veces mayores a su costo), sino también a que las habilidades que se construyen temprano en la vida producen mayores beneficios de las oportunidades de aprendizaje posterior. Así lo confirma, por ejemplo, la mayor deserción escolar entre niños que se encontraban en circunstancias de desventaja  durante la infancia temprana. Además, la exposición a entornos desfavorables durante los primeros años de vida está asociada a resultados negativos en la adolescencia y la edad adulta, incluyendo   un incremento de los comportamientos antisociales, y mayores problemas de salud.
Para atender una creciente demanda por servicios de cuidado para niños pequeños, varios países de la región han invertido en la expansión de su cobertura. Sin embargo, en muchos casos, el énfasis de esos esfuerzos ha sido facilitar la inserción laboral de las mujeres y se ha prestado menos atención a la necesidad de asegurar servicios de calidad que promuevan el desarrollo integral de los niños. En varios países la expansión de cobertura se ha logrado a través de la sub-contratación de la provisión del servicio con terceros . No obstante, este proceso no ha venido acompañado de una definición de estándares de calidad ni del monitoreo del cumplimiento de los mismos entre los proveedores.
La poca evidencia sobre la calidad de los servicios existentes sugiere que ésta es heterogénea y, en muchos casos, de niveles precarios. La baja cobertura y la mala calidad van de la mano con presupuestos magros para el sector. A pesar del esfuerzo de expansión, las coberturas de los principales servicios de desarrollo infantil son muy bajas. A esto se suma que los distintos programas e iniciativas han surgido en forma aislada, sin articularse con una política nacional de desarrollo infantil y sin mayor vinculación con el resto de la oferta social destinada a la atención de los niños pequeños y a sus familias.
Un tema crítico es que  la mayor parte de los recursos humanos a cargo de la atención a los niños en los servicios de cuidado durante la primera infancia no es profesional ni cuenta con las competencias mínimas para realizar el trabajo que le corresponde. Incluso entre aquellas personas que cuentan con títulos profesionales, existe mucha variación en la calidad de la instrucción y el tipo de preparación recibida. La mayoría de países ha avanzado poco en la acreditación del recurso humano. De igual manera, en varias modalidades de cuidado infantil, el personal no recibe una remuneración por su trabajo (lo hace de forma voluntaria) o los salarios que se pagan son muy bajos.
La estrategia social del BID presentada en 2011 identifica al desarrollo infantil como un tema prioritario. Se plantean allí dos objetivos:
  • Para niños de 0 a 3 años: Identificar políticas e intervenciones que respalden a las personas encargadas del cuidado de los niños y a sus padres en la tarea de mejorar la calidad de la atención, asegurando el  acceso a servicios integrales de desarrollo infantil para poblaciones vulnerables, e identificando modalidades de servicio eficaces, de calidad, con tasas de deserción bajas, y sostenibles en el tiempo
  • Para niños de 4 a 6 años: Ampliar el acceso a los servicios de prescolar teniendo en cuenta aspectos de calidad y equidad y fortalecer iniciativas que articulen la enseñanza prescolar con el ciclo de educación primaria.
Además, la estrategia social del BID busca apoyar a los países en las tareas de revisar y reformar los procesos de selección, certificación y capacitación del recurso humano empleado en los servicios de atención a la primera infancia.
El BID ha sido un socio importante de los principales programas y políticas de desarrollo infantil en la región. Y actualmente se encuentra apoyando con financiamiento o asistencia técnica importantes procesos de reforma en varios países. Entre los países en los cuales estamos trabajando en el tema se destacan: Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú y Uruguay. Todos ellos tienen en común un énfasis en el que los seguiremos apoyando sin claudicar: brindar servicios de calidad.
Santiago Levy Algazi es el vicepresidente de sectores y conocimiento del Banco Interamericano de Desarrollo.

*Fuente: Comunicado de prensa del BID

BID y Gobierno Suizo se unen para apoyar seguridad ciudadana en Honduras *

13 de febrero de 2013 - Comunicados de prensa

El Gobierno Suizo, a través de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (Cooperación Suiza), contribuirá US$6,6 millones para apoyar al gobierno de Honduras a mejorar la seguridad ciudadana a nivel nacional y municipal.
El aporte, facilitado por la Oficina de Alianzas Estratégicas del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se suma a un préstamo de US$59,8 millones del BID aprobado en el 2012. Esto eleva la contribución total a US$66,4 millones, que se enfocará en esfuerzos para la prevención, investigación y resolución de delitos a través del fortalecimiento institucional y operativo de la Secretaría de Seguridad, la Policía Nacional y las autoridades locales.
El programa de seguridad ciudadana incluye profesionalizar a 4.000 nuevos policías que ingresarán bajo un sistema mejorado de reclutamiento y criterios de selección más rigurosos y se formarán a partir de la modernización curricular del sistema educativo policial. El programa también comprende mejoras a la infraestructura y equipamiento de las instalaciones del Instituto Técnico Policial.
Asimismo, el programa financiará la instalación de un centro de análisis del delito, un laboratorio de investigación criminal y la formación en técnicas investigativas, criminalísticas y forenses para todos los actores del sistema.
Se tiene contemplado también el establecimiento de sistemas de evaluación de desempeño y conducta disciplinaria de la fuerza policial a cargo de la reciente creada Dirección de Investigación y Evaluación de la Carrera Policial. Esto incluye un sistema de vigilancia, reconocimiento y sanciones de acuerdo a los códigos de conducta, y el equipamiento e infraestructura para un centro de evaluación de la carrera policial.
En cuanto a prevención y convivencia ciudadana a nivel territorial, se trabajará en al menos tres de los 10 municipios priorizados por el gobierno en el marco de su programa “Municipios Más Seguros”. Entre los esfuerzos están la elaboración participativa de planes locales de seguridad; el establecimiento de observatorios locales de la violencia y centros integrados de atención social y judicial; y la construcción y dotación de postas para la policía comunitaria.
Además, el programa cuenta con mecanismos de cooperación sur-sur con los gobiernos de México y Colombia para apoyar el fortalecimiento de capacidades de la policía y generar confianza en las instituciones encargadas de la seguridad ciudadana fomentando la transparencia.
A los US$66,4 millones contribuidos entre el BID y la Cooperación Suiza se suma una contrapartida local de US$4 millones. El organismo ejecutor del préstamo es la Secretaría de Seguridad de Honduras.
Sobre el BID y la Cooperación Suiza 
El BID es la principal fuente de financiamiento multilateral para el desarrollo sostenible económico, social e institucional de América Latina y el Caribe.
La Cooperación Suiza es la entidad encargada de la cooperación internacional dentro del Departamento Federal de Asuntos Exteriores de Suiza. Con otras oficinas del gobierno Suizo, es responsable de la coordinación general de la cooperación para el desarrollo y de la ayuda humanitaria, tanto bilateral como multilateral.

*Fuente: Comunicado de prensa del BID

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BID amplía el plazo para presentación de propuestas al Programa de Desarrollo Cultural*

  Representaciones del BID en América Latina y el Caribe recibirán solicitudes para financiación hasta el 22 de febrero de 2013.

El Centro Cultural del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha ampliado la fecha límite para la presentación de proyectos culturales de pequeña escala, dirigido a instituciones y organizaciones de la sociedad civil.

Las solicitudes deben de ser enviadas antes del22 de febrerode 2013 a las Representaciones del BID en los 26 países miembros de América Latina y el Caribe. Para obtener información sobre las bases del concurso, visite " Programa de Desarrollo Cultural para la sociedad civil ”.

Organizaciones interesadas deberán de presentar propuestas que promuevan la preservación y recuperación de tradiciones y el desarrollo de manifestaciones artísticas que beneficien el desarrollo comunitario. El BID otorgará financiamiento para propuestas ganadoras entre US$3.000 y US$7.000.

Los proyectos serán evaluados por su viabilidad, alcance educativo, uso efectivo de recursos, capacidad de movilizar recursos financieros adicionales e impacto a largo plazo en la comunidad.

Programa de Desarrollo Cultural del Centro Cultural-BID

El Programa de Desarrollo Cultural financia pequeños proyectos culturales con impacto social en los países de América Latina y el Caribe miembros del BID. Desde 1994, el Programa de Desarrollo Cultural ha cofinanciado más de 500 proyectos culturales en 26 países beneficiando a más de 60.000 personas.

El BID y la Sociedad Civil

El BID considera a las organizaciones de la sociedad civil un socio clave para el trabajo en el desarrollo que apoya en la región. El Banco valora especialmente la contribución que las organizaciones de la sociedad civil realizan como expertos técnicos, generadoras de conocimiento, implementadoras de proyectos, defensoras de las comunidades vulnerables y como promotoras fundamentales de la transparencia y desarrollo.

El BID trabaja con organizaciones de la sociedad civil para desarrollar el potencial social y económico del sector creativo en la región a través de los diversos programas administrados por su Centro Cultural.

Bases en español: http://www.iadb.org/document.cfm?id=37235090

*Fuente: Comunicado de Prensa del BID

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Conocimiento colectivo


E D I C I Ó N - N ° 8 2 - E N E R O - 2 0 1 3
 

Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
Todos los días, las personas y las organizaciones utilizan su conocimiento para llevar a cabo sus actividades, con mejores o peores resultados. También todos los días, el conocimiento de personas y organizaciones se incrementa aunque no necesariamente sean conscientes de ello. Y desde luego, todos los días, las personas y las organizaciones tienen frente a sí inmejorables oportunidades de aprender cosas nuevas. La gestión del conocimiento se basa en reconocer lo que aprendiste ayer, de forma que lo puedas usar de nuevo mañana para tomar mejores decisiones.
El 24 de enero, el diario El País cometió uno de los más graves errores de su historia al publicar en su portada una foto del presidente venezolano Hugo Chávez intubado en la sala de operaciones de un hospital en Cuba, imagen que resultó ser falsa y generó gran polémica obligando al director del diario a tomar la inédita decisión de retirar toda la tirada de la circulación y volver a reimprimirla, esta vez sin la fraudulenta fotografía. Con independencia de las pérdidas económicas (y del impacto en la reputación), y de las razones que llevaron a los responsables del periódico a publicar la foto, la principal pregunta que surge hoy es: ¿qué ha aprendido El País de este desafortunado episodio? Y más aun ¿aprendió la organización o aprendieron las personas que estuvieron directamente involucradas en el incidente? La diferencia es abismal. ¿Qué garantías existen de que un hecho de esta naturaleza no volverá a ocurrir en el futuro? Cuando abordamos el tema de las lecciones aprendidas, indicamos que únicamente podemos considerar que aprendemos cuando modificamos nuestro comportamiento y la siguiente vez que enfrentamos la misma situación, actuamos de manera distinta y mejor. Una de las primeras medidas que va a tomar el rotativo consiste en modificar los protocolos de verificación y reforzar las estructuras de consulta y de toma de decisión. Sin embargo, demasiado a menudo, son únicamente los individuos los que aprenden mientras la organización mantiene inamovibles sus procesos y procedimientos, corriendo el enorme riesgo de repetir lo s mismos errores. La comisión de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en EEUU determinó que "el FBI no sabe lo que sabe y carece de mecanismos para capturar o compartir lo que sabe". El conocimiento lo tienen las personas y reside en su cerebro y no lo tienen las organizaciones ni reside en los procedimientos ni en los manuales. Desgraciadamente, con eso no basta.
Si en tu empresa preguntas Qué sabemos de… ¿Quién te responde y qué respuesta obtendrías? La pregunta ¿Quién sabe de…? te conducirá hasta un individuo concreto pero rara vez es alguien que trabaje aislado. Los expertos tienen mucho conocimiento pero si no lo comparten, ese conocimiento acotado pierde valor. Nadie lo sabe todo y nadie trabaja solo. Si nadie sabe más que todo el mundo, entonces contar con instancias para que el conocimiento fluya y se comparta y esté disponible cada vez que se necesite, es crítico para el devenir de toda institución. Y si nadie trabaja solo, entonces coordinar equipos de trabajo y lograr que funcionen mejor que la mera suma de sus miembros resulta de importancia capital para cualquier organización.
Nadie trabaja solo. Somos animales sociales y trabajamos en equipos, en proyectos multidisciplinares y cada vez más a menudo, con varios de los integrantes geográficamente repartidos por el globo. No solo dependemos de nuestros clientes o de nuestros proveedores sino que también dependemos de otras unidades de la empresa, de las comunidades en que estamos insertos, de nuestra relación con las autoridades o del impacto que causan nuestras actividades en el medio ambiente. Hace ya mucho tiempo que el trabajo dejó de ser un lugar. Para lograr coordinar tanta ubicuidad y complejidad sin enloquecer, la tecnología juega un papel preponderante. El término de moda en estos tiempos es "colaboración". Una de las prin cipales demandas de los directivos es cómo lograr que las distintas áreas de la empresa y sus integrantes colaboren entre sí con el fin de compartir prácticas y experiencias. Su objetivo es que puedan aprender de sus respectivos éxitos y fracasos para mejorar la eficiencia y la productividad. Curiosamente, al mismo tiempo, una de las principales demandas de los trabajadores de cualquier empresa es tan elemental como contar con instancias formales para comunicarse con sus compañeros (y de esta manera conocerlos), informarse sobre qué están haciendo o saber a quien pedir ayuda cuando lo requieran. Desafortunadamente, aunque ambos grupos, directivos y trabajadores, desean lo mismo, nada de esto ocurre de manera natural. El motivo es fácil de comprender: nuestras organizaciones fueron diseñadas en una época donde la propia sociedad era el vivo ejemplo de la jerarquización, con clases sociales fuertemente diferenciadas (castas que rara vez se mezclaban) y una profunda desigualdad, empezando por los derechos de las personas. Por tanto, es normal que actualmente nuestras empresas reproduzcan ese mismo estilo de relación vertical, donde el trabajo ocurre en silos especializados que apenas interactúan entre sí. Si bien las empresas dedican gran cantidad de tiempo a celebrar multitud de reuniones (que reproducen el ritual de jefe – subordinado) apenas existen instancias transversales pensadas y diseñadas para compartir y para aprender ya que nadie tuvo en cuenta jamás que dichas actividades tuviesen la menor importancia. Y lo que es más grave aún, nadie nunca nos enseñó a trabajar en red ni a compartir conocimiento. Parece obvio pero no lo es. Si examinamos el curriculum educativo, comprobaremos que consiste en una asfixiante e interminable competición basada en el rendimien to individual. ¿O alguna vez un profesor os puso una nota en función de cuanto habíais colaborado con vuestros compañeros o cuánto habías ayudado a aprender a un amigo con problemas? Cuando éramos niños, el comportamiento egoísta a la hora de compartir un juguete con otro niño se podía justificar desde la óptica de que las "cosas" (bien físico), cuando las compartes te obligan a "perder" una cuota de tu posesión sobre las mismas. Sin embargo, al compartir conocimiento (bien intelectual), el dueño nunca lo pierde y más bien al contrario, lo va enriqueciendo a medida que lo combina con el conocimiento de otros. Los incentivos que nuestra sociedad impone son predominantemente materiales (cuanto dinero ganas, la casa que tienes, el coche que conduces o el smartphone que utilizas) frente a los  inmateriales (la felicidad, la solida ridad o el conocimiento).
Para que la colaboración pueda suceder, el conocimiento individual es solo el punto de partida. Las personas están dispuestas a compartir conocimiento cuando son expertas en una materia ya que por un lado existe muy poco riesgo real de perder su posición de privilegio y por otro, para llegar a ser un experto una persona tiene que sentir pasión por su disciplina y una persona apasionada rara vez deja de compartir lo que sabe. Las personas también comparten cuando los incentivos recompensan y estimulan la colaboración y penalizan el individualismo. Dime cómo me vas a medir y te diré cómo me voy a comportar. Pero el factor fundamental para que las personas compartan consiste en que profesen una serie de valores comunes. Las empresas contratan individuos para que trabajen y se integren en equipos con personas que no conocen y con las que no siempre comparten valores y preceptos básicos. Y el principal valor es la confianza. Esto significa que en mi empresa, yo confío en que tenemos los mismos objetivos, confío en que mis compañeros actúan de buena fe, confío en que la actitud de compartir es recíproca (yo te ayudo hoy y tu me ayudarás mañana), confío en que nadie se guardará lo que sabe para su beneficio individual, nadie se aprovechará de mi trabajo sino que me reconocerá mis méritos… Para ello, es necesario alimentar una cultura coherente de colaboración que comienza desde el proceso de selección (al- por ejemplo- privilegiar a un candidato en función de su capacidad de colaborar por encima de su expediente académico), continúa con la promoción (las personas que progresan son aquellas que más aportan al bien común) y finaliza con las recompensas a los comportamientos colaborativos. Para que exista la confianza hace falta educar en esa dirección pero hoy seguimos educando a los niños para competir y ver a sus semejantes como un rival al que hay que derrotar (a veces sin importar los medios empleados). Hablar de valores en una empresa (otro intangible) es un tema espinoso.
Nadie sabe más que todo el mundo. El desafío del trabajo colaborativo consiste en lograr el equilibrio entre el conocimiento individual (lo que cada persona sabe hacer y que es la razón por la que la empresa le contrata) y el conocimiento colectivo que surge de la interacción entre las personas. Ese conocimiento colectivo es el que cada persona por separado no puede generar porque se construye a partir de la suma de diferentes conocimientos, se crea a partir de las relaciones que se establecen, de los casos que se enfrentan y se resuelven, de los errores cometidos y aprendidos, de las experiencias que cada profesional aporta, etc. Estas instancias de colaboración rompen las jerarquías y los silos y conducen a la empresa hacia la horizontalidad. Como dice un dicho popular "No necesito saber todo sino tener el teléfono del que sabe". A veces, el valor de tu red (a quien conoces) es un conocimiento más valioso que lo que sabes. El gran reto es cómo logramos que el todo sea más que la suma de las partes.
Los equipos deportivos son magníficos ejemplos de organizaciones del conocimiento trabajando en red. En un club de futbol, los futbolistas, que son los actores más importantes ya que son quienes más conocimiento crítico atesoran, están situados en el lugar más bajo del organigrama. A pesar de ello, son quienes más poder tienen y quienes más ingresos perciben. Sin embargo, el desempeño de un equipo no se puede explicar por la suma de los conocimientos individuales de sus componentes (y la historia esta repleta de ejemplos). El desempeño del equipo no radica en el conocimiento de cada individuo sino que necesariamente existe un nivel superior, el conocimiento colectivo, que es fruto de la manera en que los componentes se relacionan entre si. Esto significa que puedo tener en mi organización mucho conocimiento individual y muy poco conocimiento colectivo. Y por supuesto, puede ocurrir que un equipo con menos conocimiento individual y más conocimiento colectivo se imponga a otros equipos que cuentan a priori con mejores individualidades. ¿Y cómo se genera ese conocimiento colectivo? Colaborando y compartiendo. Los equipos profesionales entrenan cada día, practican miles de horas no tanto para mejorar el conocimiento individual de sus componentes sino para incrementar su conocimiento colectivo. Y para ello, aunque una parte del entrenamiento se dedique a que cada especialista perfeccione algunos aspectos específicos del juego (los delanteros a rematar con su pierna débil, los porteros a jugar con los pies, etc.), la mayor parte del tiempo se dedica a que aprendan a funcionar como equipo, a automatizar movimientos y en definitiva, a jugar de memoria. De nada sirve que los defensas estén plenamente compenetrados entre ellos si no logran integrarse armónicamente con el resto del equipo. Nuestras empresas tienen todavía mucho que aprender de los equipos profesionales de cualquier deporte.
Los problemas que enfrentamos son tan complejos y los cambios suceden con tal velocidad que ningún individuo tiene todo el conocimiento necesario para resolverlos adecuadamente. Cuando necesitas saber algo ¿prefieres buscarlo en una base de datos o preguntar a alguien que sabe? La mayor parte de las personas escogen la segunda opción mientras las organizaciones siguen comprando tecnología en lugar de invertir en ayudar a las personas a encontrar y conectarse con aquellas personas que tienen el conocimiento que necesitan. Si el conocimiento consiste en hacer y lo tienen las personas, entonces gestionar el conocimiento de una empresa consiste en facilitar la interacción e intercambio entre personas. ¿Cuántas oportunidades te entrega tu empresa para ello? Por ejemplo, la técnica del análisis de redes sociales se utiliza precisamente para mapear y explicitar quienes son las personas en una organización que operan como nodos en las redes informales e invisibles de intercambio de conocimiento: quienes son los que más saben de un determinado tópico, quienes les consultan y para qué, por qué medios ocurre ese intercambio, etc. Una manera de asegurarse que no se pierda el conocimiento en una empresa es que este no dependa de individuos específicos sino de redes y por tanto se convierta en propiedad colectiva y no personal. Para que eso sea posible, se requiere contar con instancias que permitan que el conocimiento circule, que se comparta, que se capture y se disponibilice para su uso posterior aunque su dueño ya no permanezca en la institución. Esto explica la aparición de nuevos roles al interior de la empresa (dinamizadores) responsables de facilitar los procesos de intercambio y el creciente interés por poner en marcha comunidades de práctica entre sus integrantes, lo que significa pasar de pagar a los expertos por aplicar su conocimiento a pagarles por compartir su conocimiento.
Si colaborar es tan deseable y tan provechoso, ¿por qué las empresas necesitan hacer tanto esfuerzo para que sus integrantes compartan? Porque nuestra civilización fomenta individualismo (y venera el éxito). Pasar del yo al nosotros resultará una tarea titánica mientras todas las recompensas sigan estando dirigidas a la persona. Si el colegio te considera un individuo y así te enseña y te evalúa, la empresa hace lo mismo: te selecciona, te contrata, te paga, te desarrolla y por último te despide como individuo y se pierde las enormes oportunidades que surgen de evitar repetir errores y de innovar cuando las personas comparten y colaboran. La colaboración tiene muchas más posibilidades de ocurrir en entornos de libertad, transparencia y democracia. Cuando gozo de oportunidades de participar y de co-crear, mi grado de compromiso aumenta exponencialmente.
Una empresa que no aprende continuamente está condenada a desaparecer. El 80% del conocimiento que usamos a diario es tácito y, por tanto, es importante contar con instancias y actividades para compartirlo y al mismo tiempo, que sus dueños estén disponibles para entregarlo cuando alguien en la empresa lo necesite. Por ello, el desafío no es tanto documentar el conocimiento sino crear entornos donde se cree, se comparta y se aplique siempre con el objetivo de mejorar el desempeño y por  ende, los resultados.
Si de verdad creemos que la colaboración es una de las competencias esenciales de los trabajadores del conocimiento, tenemos que ser conscientes de 2 circunstancias altamente perjudiciales:
  • En lugar de favorecer la colaboración y el trabajo en equipo, la escuela y la universidad premian el egoísmo y la obtención de objetivos personales.
  • Las empresas están diseñadas bajo un modelo bastante parecido a las aulas: estructura jerárquica y vertical, poca posibilidad de dialogo, imposición de instrucciones por la autoridad del cargo, miedo a equivocarse o reconocer ignorancia, ausencia de instancias para comunicar, pedir ayuda y colaborar e incentivos orientados a recompensar el desempeño individual.
Diariamente, la prensa nos informa sobre casos de comportamientos egoístas y poco éticos donde lo que prima es el enriquecimiento personal y se coloca el provecho propio por encima del beneficio común. Y no se trata únicamente de políticos, empresarios o miembros de la casa real, también hay renombrados deportistas (Lance Armstrong) e incluso países bajo sospecha (Catar y el mundial de fútbol del 2022).  Los equipos más exitosos, las empresas más modernas y los países más desarrollados, se caracterizan precisamente por la capacidad de anteponer el interés colectivo por sobre el individual.  Es cierto que contamos con más tecnología colaborativa que nunca pero las redes sociales no son más que un vehículo que corre el riesgo de quedar arrinconado como un bonito souvenir. La realidad sigue siendo que las personas no colaboran lo suficiente, a veces porque no quieren, otras porque no saben y no pocas veces, porque no pueden ya que no cuentan con los medios ni el tiempo para ello.

 
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