La Cultura: elemento indispensable para la Transición a la Sostenibilidad

Boletín Nº 94

La Cultura: elemento indispensable para la Transición a la Sostenibilidad

El final de la Década de la educación por un futuro sostenible está coincidiendo, afortunadamente, con el diseño de una Agenda Internacional Post-2015 para organizar la transición a la Sostenibilidad (tras finalizar el periodo dedicado a los Objetivos del Milenio). Se trata de un proyecto que constituye –como afirma Navi Pillay, Alta Comisaria de Naciones Unidas para los Derechos Humanos- “la tarea más importante a la que se enfrenta hoy Naciones Unidas”. No estamos, pues, aproximándonos a un punto final, sino a una nueva etapa, en la que el activismo fundamentado de la comunidad educativa, junto a la científica y a los movimientos ciudadanos, seguirá siendo muy necesario. Cada vez más necesario, en realidad, para vencer inercias y barreras y lograr la imprescindible implicación generalizada de la ciudadanía para hacer posible la transición a la Sostenibilidad.

Hoy queremos saludar los avances que se están produciendo en el diseño de la Agenda Post-2015 y, muy concretamente, en el establecimiento de unos Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) universales, contando con una amplia participación de los distintos sectores de la sociedad: desde instituciones académicas, a sindicatos, pasando por responsables políticos, medios de comunicación, etc. (Ver Boletín 89). Con este propósito Naciones Unidas creó en 2012 el Grupo de Trabajo de Composición Abierta de la Asamblea General sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible que comenzó a trabajar en torno a 11 temas básicos -“Desigualdades”, “Salud”, “Educación”, “Crecimiento y empleo”, “Sostenibilidad ambiental”, “Seguridad alimentaria y nutrición”, “Gobernanza”, “Conflicto, Violencia y Desastres”, “Dinámicas de población”, “Agua” y “Energía”.- y que en septiembre de 2014 preparará un informe para presentar a la Asamblea General la propuesta de objetivos de desarrollo sostenible y la perspectiva estratégica Post-2015 elaborada.

Este Grupo de Trabajo ha logrado ya consensuar 10 Objetivos Amplios (Goals), claramente interrelacionados, y más ambiciosos y transformadores que los Objetivos del Milenio (ODM). Sus títulos son:

• Acabar con el hambre y la pobreza extrema
• Lograr el desarrollo sin sobrepasar los límites planetarios
• Asegurar a todos los niños y jóvenes un aprendizaje efectivo para su vida y sustento
• Lograr la igualdad de género, la inclusión social y la universalización de los Derechos Humanos
• Lograr la salud y el bienestar para todas las edades
• Mejorar los sistemas agrícolas y elevar la prosperidad rural
• Potenciar ciudades inclusivas, productivas y resilientes.
• Frenar el cambio climático antrópico y asegurar el acceso a recursos energéticos sostenibles
• Proteger los servicios ecosistémicos y la biodiversidad, y asegurar un correcto uso del agua, océanos, bosques y recursos naturales en general
• Transformar la Gobernanza y las tecnologías para favorecer el Desarrollo Sostenible

En estos títulos pueden echarse en falta, en principio, referencias a problemas gravísimos como, por ejemplo, el que plantea la explosión demográfica (que fue ignorado, como otros problemas esenciales, en los Objetivos del Milenio). Pero esta vez el resultado es mucho más positivo: cada uno de estos Objetivos amplios incluye varias Metas concretas (Targets), que van acompañadas por Indicadores, concebidos para realizar el seguimiento de los avances logrados e introducir, en caso necesario, modificaciones en la estrategia. Así, por lo que se refiere al ejemplo mencionado de la problemática demográfica, el objetivo 2 (Lograr el desarrollo sin sobrepasar los límites planetarios) incluye la siguiente meta relativa a dicha problemática:

Meta 2c. Rápida reducción voluntaria de la fertilidad, mediante la consecución de los derechos sexuales y reproductivos, en aquellos países cuyas tasas totales de fertilidad superen los tres nacimientos por mujer; y continuación de las reducciones voluntarias de la fertilidad en los países cuyas tasas de fertilidad superen el nivel de reemplazo.

De hecho, cuando se analiza el conjunto de Objetivos, Metas e Indicadores de estos nuevos Objetivos de Desarrollo Sostenible, el resultado muestra claros avances respecto a los Objetivos del Milenio, comenzando por su explícita vinculación a los Derechos Humanos (otro grave olvido de los ODM). Hemos encontrado, sin embargo, una grave carencia que es preciso corregir: se trata de la total ausencia de referencias al acceso a la cultura como derecho básico, como si se diera por sentado que este derecho no constituye un requisito para el logro de la Sostenibilidad. Esto es lo que parece haber aceptado el Grupo de Trabajo cuando, en unas consideraciones preliminares, afirma:

Se reconoce ampliamente que la cultura y la diversidad cultural son importantes para la creatividad, la cohesión y la resiliencia de las sociedades, pero no queda claro que la cultura en sí misma pueda convertirse en un objetivo.

No podemos compartir esta conclusión, pues consideramos esencial la protección y promoción de la cultura y la defensa de la diversidad cultural para la transición a la Sostenibilidad. Una justificación de esta necesidad la ha ofrecido el escritor franco libanés Amin Maalouf con estas acertadas reflexiones, recogidas en su libro “El desajuste del mundo”:

Cada vez somos más los que vivimos más años y en mejores condiciones; y no pueden por menos de acecharnos el aburrimiento y el temor al vacío; y no puede por menos de tentarnos huir de ellos mediante un frenesí consumista. Si no queremos agotar enseguida los recursos del planeta, tendremos que dar tanta preferencia como sea posible a otras formas de satisfacción, a otras fuentes de goce, sobre todo a saber más y a desarrollar una vida interior floreciente.
No se trata de imponerse privaciones ni practicar la ascesis. (…) Pero si deseamos disfrutar durante mucho tiempo y con plenitud de cuanto nos brinda la vida no nos queda más remedio que modificar nuestra forma de comportarnos. No para mermar nuestra paleta de sensaciones, sino, antes bien, para ampliarla, para enriquecerla, para buscar otras satisfacciones que podrían resultar intensas.
¿No distinguimos, acaso, en lo referente a las fuentes de energía, entre la energía fósil, que se agota y contamina, y las energías renovables, como las olas, la energía eólica o la geotérmica, que no se agotan? Podrían hacerse distinciones así al hablar de nuestro modo de vida. Podemos intentar satisfacer las necesidades y gozar de los placeres de la existencia consumiendo más, lo que supondrá una carga para los recursos del planeta y acarreará tensiones destructivas. Pero también podríamos hacerlo de otra manera, haciendo prevalecer el aprendizaje en todas las edades de la vida, animando a todos nuestros contemporáneos a que estudien lenguas, a que se apasionen por las disciplinas artísticas, a que se familiaricen con las diversas ciencias, para que así sean capaces de valorar lo que significa un descubrimiento en biología o en astrofísica. El saber es un universo inconmensurable; todos podríamos pasarnos la vida tomando cosas de él sin tasa y no lo agotaríamos.

Y no se trata solo de proponer el consumo de conocimiento en vez del consumo material: contribuir a ampliar el conocimiento en cualquiera de sus formas, elaborar productos culturales, contribuir a concebir y resolver problemas, junto a otros, puede dar satisfacciones aún mayores que el simple consumo. La producción cultural y el acceso a su disfrute pueden, pues, constituir un eficaz instrumento para la transición a la Sostenibilidad. Así debe de reconocerse en los Objetivos de Desarrollo Sostenible, con metas precisas de promoción cultural, que constituyan, además, ocasión de creación de puestos de trabajo en áreas creativas: medios de comunicación públicos y de calidad, bibliotecas, videotecas, museos, salas de conciertos, teatros, cines, educación artística y musical, etc., etc. Una Sostenibilidad satisfactoria para todas y todos precisa de la Cultura, de la riqueza plural de las diversas manifestaciones culturales que constituyen un Patrimonio de la humanidad que es preciso proteger e impulsar.

Fuente: Educadores por la sostenibilidad
Boletín Nº 94 29 de marzo de 2014
(Día de La Hora del Planeta)
http://www.oei.es/decada/boletin094.php

20 de marzo de 2014 - Comunicados de prensa Colombia mejorará el control tributario y la competitividad empresarial por medio de la facturación electrónica con apoyo del BID Colombia mejorará control tributario y competitividad de las empresas exportadoras mediante la facturación electrónica con apoyo del BID. Lea el artículo completo Lea el artículo completo (Versión Móvil)

Quiénes son las emprendedoras de alto crecimiento y qué las motiva*

13-mar-2014

Nuevo estudio analiza retos de las mujeres emprendedoras

El estudio titulado “Liberando el Potencial de Crecimiento de las Emprendedoras en Latinoamérica y el Caribe”, encuentra que las mujeres inician sus empresas impulsadas por la oportunidad, no por necesidad, y que listan la independencia económica, la pasión y el dar empleo como principales motivaciones.

El 85 por ciento de las mujeres emprendedoras tienen la ambición de seguir ampliando su empresa. Los negocios de alto crecimiento de estas mujeres se encuentran en sectores tradicionales o maduros como  de los alimentos y bebidas,  y el de servicios.  Sectores con menor potencial de crecimiento, frente a los negocios de hombres que se concentran en software o internet.

El estudio fue realizado en nueve países de  América Latina y el Caribe y comisionado por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo BID, analiza los perfiles, retos y necesidades de las emprendedoras de alto crecimiento.

“Estas mujeres pueden ser un importante motor de crecimiento por que crean empleo, promueven la innovación y la reducción de la brecha por sexos,” dijo Nancy Lee, Gerente General del FOMIN. “Pero hasta ahora, ha habido muy poco conocimiento sobre quiénes son, y cómo perciben sus éxitos y retos. Creemos que éste estudio será muy valioso en ayudarlas a hacer crecer sus negocios, que beneficiarán no solamente a las emprendedoras y sus familias, y al mismo tiempo tendrán un impacto significativo en la economía.”

Según el estudio varias de las barreras asociadas con el sexo de las emprendedoras se reducen o desaparecen a medida que sus empresas crecen. Aunque muchas de las mujeres afirmaron haber tenido más dificultades que los hombres al inicio, el 88 por ciento de estas emprendedoras dinámicas afirman que ser mujer no es un problema para emprender.

Aunque ellas inicialmente imaginaron el alcance de su empresa menor, a medida que crecen, las ambiciones entre emprendedoras y emprendedores se vuelven similares. Mientras tanto, 40 por ciento de los negocios de emprendedoras tienen alcance internacional versus el 71 por ciento de los negocios de emprendedores.

 “A pesar de que los resultados son muy positivos en cuanto al avance de la mujer en el mundo emprendedor, aún hay retos que afrontar,” afirma Susana García-Robles, Oficial Principal de Inversiones del FOMIN. “Sus redes de contactos no son tan extensas y diversificadas como las de sus contrapartes masculinas ya que las mujeres tienden a asociarse sólo con amigos y familia. Como consecuencia, les es más difícil acceder a una variedad de mecanismos de financiamiento como los inversores ángeles y los fondos de capital semilla y emprendedor.”

El estudio fue comisionado por el FOMIN a Ernst & Young para evaluar emprendedoras cuyas empresas tienen un crecimiento superior a la media y las compara con sus contrapartes masculinas, así como aquellas emprendedoras que han alcanzado menores tasas de crecimiento. Para ello, más de 420 emprendedoras/es y expertas/os del ecosistema fueron entrevistadas/os en 9 países (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Jamaica, México, Perú, Uruguay).

Fuente: Comunicado de Prensa del Banco Interamericano de Desarrollo - BID

EL ERROR FACTOR DE CONOCIMIENTO

       

E D I C I Ó N - N ° 9 5 - F E B R E R O - 2 0 1 4

Aquí puede consultar las columnas anteriores   Errores nuevos, por favor Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar “Tu mejor maestro es tu último error” (Ralph Nader) No se puede negar que la innovación y el emprendimiento se han convertido en la prioridad que acapara la atención de los líderes políticos y empresariales y por ende, consume la mayor parte de los recursos disponibles. Varias veces me he referido a la íntima relación entre la innovación y el error. Uno de los mantras que repiten los gurús de la innovación es “fracasa pronto”. Pero hay otro que últimamente han puesto de moda: “Los errores son bienvenidos siempre que sean nuevos”. Si algo nos da rabia es volver a gastar en aquello en lo que ya habíamos gastado antes y peor aún, repetir el mismo error. Al menos para nadie es una sorpresa, ya sabemos que el hombre es el único animal que tropieza 2 veces en la misma piedra. El reciente ganador del Open de Australia de tenis, el suizo Stanislas Wawrinka, lleva tatuado en su antebrazo izquierdo una proclama de Samuel Beckett: "Siempre intentándolo. Siempre fallando. No importa. Inténtalo de nuevo. Falla de nuevo. Falla mejor". Claro que según el entrenador del Arsenal, Arsene Wenger, hay estúpidos que nunca aprenden… Acabo de regresar de pasar las vacaciones en una playa medio salvaje al borde del desierto de Atacama (el más árido del mundo). De camino a mi destino, tuve la oportunidad de volver a encontrarme con cientos de animitas, las que ya me llamaron la atención 5 años atrás cuando me referí al aprendizaje just in time. Las animitas son unos pequeños altares colocados al borde de las carreteras y que fueron levantados en memoria de alguna persona que murió en ese punto del camino (casi siempre fruto de un accidente de tráfico), y que son mantenidos por sus familiares. Dicho accidente generalmente se debió a un error humano o, en menor medida a un error técnico. El problema es que aunque una animita representa un claro aviso de una desgracia ocurrida, no me provee ninguna ayuda para impedir que eso mismo me ocurra a mí también lo que implica que corro un alto riesgo de que la desgracia ocurra de nuevo. Las animitas no te dicen “baja la velocidad en este tramo, ojo con la niebla y con el viento o ten cuidado porque el pavimento está en mal estado” y por tanto, no resulta posible aprender del error que alguien ya cometió antes que yo y que le costó la vida. ¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores? Partiendo de la base de que nadie quiere fallar a propósito, la primera vez que te equivocas es porque no sabes, te falta conocimiento. Sin embargo, la segunda y las siguientes ocasiones es porque no recuerdas lo que ya te pasó previamente. ¿Qué hacer para mejorar la capacidad de recordar? Ante todo, hay que asumir que la memoria humana es poco fiable a medio y largo plazo. Las personas olvidamos (no ya lo que estudiamos en el colegio o la universidad sino las noticias del periódico de hace 2 semanas) y muchas veces modificamos parcialmente el recuerdo de los hechos. Por tanto, la primera medida consiste en mejorar drásticamente los procesos de aprendizaje porque la memoria se refuerza con experiencias y no leyendo o escuchando. En este artículo sobre la mente de Nadal, hay varias frases reveladoras: “La cabeza de Nadal es un registro ordenado…”, “…tiene una memoria magistral, puede recordar situaciones que ha jugado hace meses…”, “Tengo capacidad para memorizar todo lo que me importa”, “Esa capacidad para recordar es una herramienta que le ha permitido superar a Roger Federer…”. Para recordar no solo es importante experimentar aquello que te interesa mucho sino que es imprescindible realizar, inmediatamente después, un proceso de reflexión que te permita concluir: Qué pasó que fuese diferente de lo esperado Por qué pasó eso Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez Qué debes cambiar El resultado de esa actividad de reflexión es lo que almacenas en tu cerebro con el propósito de recordarlo cuando lo requieras nuevamente. En esta entrevista a Adrian Newey, el considerado el mejor ingeniero del circuito de Fórmula 1 destaca una cualidad en particular de su pupilo, Sebastian Vettel, 4 veces campeón de Fórmula 1: “es muy raro que cometa dos veces el mismo error.” O en otras palabras, tiene una extraordinaria capacidad de aprender. Y en el caso de que tú no hayas tenido la experiencia previamente pero alguien en tu organización sí ¿Cómo lograr que tu empresa te la provea, sobre todo en aquellos casos en que se trata de un error que tiene consecuencias graves? Para dar respuesta a esta pregunta, muchas compañías implementan, con mejor o peor fortuna, sistemas de lecciones aprendidas. Un proceso de lecciones aprendidas no se adopta por caridad ni por capricho sino con el objetivo de mejorar los resultados: reducir los riesgos de repetir errores y por tanto, disminuir las pérdidas y lo que es lo mismo, aumentar los ingresos. Estamos acostumbrados a compartir los éxitos y a esconder los fracasos lo que aumenta el riesgo de que otros repitan los mismos errores dilapidando tiempo y recursos preciosos y entorpeciendo la innovación. Mientras la gestión de riesgos trata de prevenir errores antes de que ocurran los desastres, las lecciones aprendidas buscan sacar partido una vez que los errores han ocurrido. Después de reflexionar y preguntarnos sobre lo que salió bien, lo que salió mal y lo que haremos distinto la próxima vez, brotan siempre 2 activos de conocimiento distintos: De los errores obtenemos las lecciones aprendidas (aquello que no queremos repetir) y de los aciertos obtenemos las buenas practicas (aquello que queremos reiterar). En una encuesta que realizamos recientemente, a pesar de que un 83% de las empresas ya tienen o están implementando un sistema de lecciones aprendidas, solo un 25% lo calificó como muy bueno o excelente. Si tratar de aprender de la experiencia de nuestros colegas parece indiscutible ¿Dónde radica entonces el problema? En que la mayoría de sistemas de lecciones aprendidas son verdaderos cementerios donde las experiencias llegan a morir. Aunque parezca contrario al sentido común, cuantas más lecciones tiene un sistema de lecciones aprendidas, peor funciona y más inmanejable se vuelve. Veamos por qué: Un proceso de lecciones aprendidas consta básicamente de 2 etapas: Identificar y capturar la lección. Existen metodologías para diseñar y realizar un taller de captura de lecciones aprendidas. Estos talleres, cuidadosamente estructurados, se celebran al término de cualquier proyecto o tras la realización de alguna actividad relevante y con la mirada siempre puesta en el futuro y en mejorar: “¿Qué aprendimos de lo que nos sucedió que podría ser útil para nosotros o para otros en el futuro?”. Las organizaciones que trabajan con lecciones aprendidas saben o pueden recurrir a consultores que les ayuden a identificar y capturar las lecciones. También existen plataformas tecnológicas que permiten almacenar y gestionar dichas lecciones.  Pero sorprendentemente, aunque la mayoría de empresas incluyen en sus procedimientos los talleres de lecciones aprendidas, muchas reconocen que se saltan este paso en su urgencia desesperada por comenzar a ejecutar su siguiente proyecto… Si no las cosechamos, difícilmente las podremos explotar. Incorporar la lección al sistema, lo que implica un proceso de revisión, discusión, validación y cambio. Toda lección debe ser aprobada por la persona/s dueña del proceso de negocio involucrado lo que implica que una vez validada, dicho proceso, práctica, manual e incluso curso de formación es actualizado como consecuencia de la lección. El punto crítico de todo el proceso reside precisamente en que toda lección tiene que estar asociada con su correspondiente acción, es decir, con el compromiso de aquello que hemos acordado cambiar (que es la parte más sustancial de la lección) para que no nos ocurra lo que deseamos evitar y que incluye un responsable de verificar que dicho cambio sucede. A partir de aquí, se dispara un flujo de trabajo que asegure el seguimiento de la acción por parte del “dueño” hasta que finalmente, una vez la lección se incorpora a las prácticas de trabajo, es archivada en un registro histórico. La mayoría de sistemas de lecciones aprendidas están repletos no ya de lecciones sino de “observaciones” que son simplemente documentos con información valiosa pero que no generaron ninguna acción, ningún cambio y que por tanto ni la organización ni sus integrantes pudieron aprender. Desde el momento en que una lección se integra a los procedimientos cotidianos de la empresa, ya no tiene sentido que permanezca en el sistema sino en todo caso, en el archivo histórico que cualquiera puede consultar cuando lo requiera. Por eso, un sistema que cuenta con decenas de lecciones en su haber significa que ninguna de esas lecciones generó acciones, que nunca nada cambió y que, en definitiva, no tuvo impacto alguno. Conclusiones: El proyecto Bullipedia del cocinero Ferrán Adrià parte de la base de que solo es posible innovar a partir de todo lo que se ha hecho antes y por ello está recopilando todo el conocimiento (y las lecciones aprendidas) disponible en el mundo sobre cocina. Aunque todos lo sabemos perfectamente, resulta incomprensible que las empresas no tengan tiempo para pararse y pensar sobre lo que aprenden pero al mismo tiempo tengan tiempo de sobra para cometer los mismos errores una y otra vez. Y cuando finalmente invierten ese preciado tiempo, no tiene sentido que todo su esfuerzo consista en almacenar las lecciones documentadas en un sistema en lugar de realizar los cambios que las lecciones demandaban. La lógica de las lecciones aprendidas es siempre cómo podemos hacer las cosas mejor. ¿Cuán bien recuerda tu empresa? Una organización que olvida no puede ser una organización que aprende. ¿Tenemos cosas que aprender en nuestra organización? Si la respuesta es afirmativa ¿Es importante darse el tiempo para reflexionar y recoger eso que debemos aprender para incorporarlo en las prácticas de trabajo? Entonces necesitamos un proceso que nos garantice que no solo capturamos sino que gestionamos dichas lecciones (nos aseguramos que las personas aprenden y cambian) para que nuestra empresa sea cada día un poco más inteligente. Pero no nos engañemos, una lección no es aprendida cuando se analiza lo ocurrido y se reflexiona sobre qué deberíamos haber hecho distinto. Solo podemos considerar que una lección es aprendida la siguiente vez que enfrentamos la misma situación en que cometimos el error y obtenemos un resultado satisfactorio. La semana pasada, durante un taller de gestión del conocimiento para una empresa eléctrica, uno de los participantes preguntaba: ¿Qué hay que hacer para motivar a las personas para que usen la intranet, los portales corporativos y los gestores documentales? Hace casi 3 años que abordamos este espinoso asunto cuando hablamos del GPS corporativo. Llegó la hora de cambiar el punto de vista, dejar de construir soluciones y rezar para que los usuarios las utilicen (y por tanto de obligarles a que ellos hagan el esfuerzo de buscar lo que necesitan, encontrarlo y aplicarlo). La clave pasa más bien por llevar el conocimiento que necesitan directamente a los usuarios, en el momento que lo necesitan. El conocimiento solo tiene valor cuando se usa y no cuando se almacena. El desafío para la gestión del conocimiento nunca ha sido el almacenamiento. Todos conocemos gestores documentales corporativos que contienen miles de artículos, manuales, especificaciones técnicas, hojas de cálculo y todo tipo de documentos disponibles para las diferentes áreas de la empresa. Almacenar es muy sencillo pero al ritmo al que se crea conocimiento, la mayoría de lo que se guarda se vuelve obsoleto rápidamente. El secreto consiste en contar siempre con conocimiento actualizado y ponerlo en circulación para que encuentre al destinatario adecuado cuando a este le resultaría útil. Si solo las animitas hablasen… El 26 de marzo realizaremos el taller “Storytelling, una herramienta para el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento” con EMB Seminarios.   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl