AMÉRICA LATINA: GESTIÓN PÚBLICA PARA RESULTADOS EN EL DESARROLLO - GpRD *

Comunicados de prensa

09-jun-2015

Avanza capacidad institucional de la gestión pública orientada a resultados en América Latina, pero con rezagos

  • Países con mejores puntaje en índice de Gestión para Resultados en el Desarrollo en 2007-2013
  • Áreas de presupuesto por resultados, y seguimiento y evaluación, con puntajes más bajos
América Latina y el Caribe ha logrado una mejora en la capacidad institucional de su gestión pública en asuntos que van desde la programación y ejecución de presupuestos hasta la capacidad de planificación, según un nuevo estudio divulgado hoy por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Pero el informe también destaca importantes debilidades, particularmente en áreas de seguimiento y evaluación de los proyectos y programas públicos.
Las conclusiones se basan en un índice que busca medir la capacidad de los sectores públicos de América Latina y el Caribe de implementar una Gestión para Resultados en el Desarrollo (GpRD). La GpRD es una herramienta de gestión que busca optimizar la creación del valor público, el logro de los objetivos gubernamentales y la mejora continua de las instituciones.
El instrumento con un enfoque en gestión pública por resultados analiza cinco pilares del ciclo de gestión de las políticas públicas: planificación, presupuesto, gestión financiera pública, gestión de programas y proyectos, y seguimiento y evaluación. Los resultados fueron presentados en el libro, Construyendo Gobiernos Efectivos: Logros y retos de la Gestión Pública para Resultados en América Latina y el Caribe.
El índice general de GpRD para los 24 países de la región que participaron del estudio avanzó de un puntaje de 2,0 sobre 5 en el 2007 hasta 2,4 en 2013. El área mejor evaluada en 2013 es la gestión pública financiera, con 2,9 puntos. Las más bajas son presupuesto por resultados y seguimiento y evaluación, ambas con 1,9 puntos.
Brasil, Chile, Colombia y México son los países que registran los más altos niveles de desarrollo de de sus capacidades para implementar la GpRD, con puntajes de 3,0 o más, tanto en 2007 como en 2013. Hay 18 países en el grupo de países en el nivel medio (entre 1,5 y 3,0 puntos) y dos países con puntaje bajo, es decir, menos de 1,5 puntos.
“El estudio se enfoca en las capacidades institucionales de los países para implementar una gestión pública eficiente, eficaz y transparente”, dijo Carlos Santiso, jefe de la división de Capacidad de Institucional del Estado del BID. “Una gestión pública basada en resultados no es un ejercicio académico. Es un tema crítico para que nuestras instituciones públicas puedan responder a las demandas crecientes de sus ciudadanos”.
Evolución de los pilares de la GpRD entre 2007 y 2013
Pilar de la GpRD20072013Variación
Planificación orientada a resultados2.32.80.5
Presupuesto por resultados1.51.90.4
Gestión financiera pública2.52.90.4
Gestión de programas y proyectos1.92.30.4
Seguimiento y evaluación1.61.90.3
Índice general de GpRD2.02.40.4

En general, todos los países mejoraron sus índices aunque en diferente magnitud. Países con desarrollos institucionales rezagados están dando pasos significativos para mejorar sus sistemas nacionales de gestión pública, incluyendo Jamaica, Nicaragua y Paraguay. Países como Ecuador, Perú, República Dominicana y Uruguay tienen un desarrollo institucional medio pero han emprendido importantes reformas que han permitido avanzar significativamente.
Los países muestran los mayores avances en las áreas de planificación. Por ejemplo, en su dimensión estratégica, en 2013 ya 19 países tenían un plan nacional de mediano plazo, aunque la calidad de éstos no es homogénea. La dimensión operativa de la planificación ha tendido a mejorar con la incorporación de indicadores y metas. Queda terreno por recorrer en la participación de más actores en la planeación, incluyendo en muchos casos, la rama legislativa.
En el área de presupuestos por resultados, existe mayor transparencia en los presupuestos y una práctica más extendida de programación de ingresos y gastos en el mediano plazo. Hay carencias en contar con instrumentos que analicen y promuevan la efectividad y la calidad del gasto.
El área de gestión financiera pública registra más países que están utilizando instrumentos para mitigar los riesgos fiscales y se ha fortalecido el marco legal e institucional para las adquisiciones y contrataciones públicas, aunque falta que más países implementen la capacidad de realizar compras públicas de forma electrónica.
En la gestión de programas y proyectos, el desempeño es mixto. Hay progresos en la elaboración de planes sectoriales de largo plazo pero con baja capacidad para implementar los planes, cumplir los objetivos, alcanzar las metas y obtener la información necesaria para efectuar un adecuado monitoreo de su ejecución.
En el caso de seguimiento y evaluación, hay avances en el área de generación de estadísticas, pero pocos países (4 de 24) tienen sistemas maduros de seguimiento de desempeño y de evaluación.
El estudio concluye con un decálogo de recomendaciones de cómo continuar fortaleciendo el enfoque en el logro de resultados a lo largo de todo el ciclo de gestión de las políticas públicas en América Latina y el Caribe.
Pueden descargar el estudio enhttp://www.iadb.org/gobiernosefectivos
Fuente: Comunicado de prensa del Banco Interamerticano de Desarrollo - BID
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CUÁL ES TU CONOCIMIENTO CRÍTICO?



Date: Mon, 1 Jun 2015 18:22:39 -0400

CATENARIA - Gestión del Conocimiento
E D I C I Ó N - N ° 1 1 0 - M A Y O - 2 0 1 5
 
¿Todavía no sabes cuál es tu conocimiento crítico?

Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
Basta que un concepto sea abordado por una revista emblemática como Harvard Business Review, publicación de cabecera de gran cantidad de directivos para que, automáticamente, acapare un nivel de atención inaudito. Esto es lo que pasó con el término de conocimiento crítico cuando la edición de enero-febrero de 2015 de HBR incluyó el artículo "Gestionando el conocimiento crítico para tu misión". Si ese mismo concepto lo recoge también la edición de mayo del newsletter de Knowledge Wharton (una de las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo) en alianza con Universia (la principal red iberoamericana de universidades) con el título " Cómo determinar qué parte de sus conocimientos realmente importan", el impacto se incrementa exponencialmente.
¿Por qué este repentino interés de los gurús del management por el conocimiento? Porque reconociendo el impacto del conocimiento en el logro de los objetivos, saben que la inmensa mayoría de empresas carecen de una estrategia para gestionarlo, lo que perjudica sus resultados.
Y siendo el conocimiento un activo tan relevante ¿cómo se administra? Uno de los principales desafíos de la gestión del conocimiento es justamente decidir por donde comenzar. Las organizaciones que llegan a la convicción de que deben administrar su activo esencial y deciden iniciar un proyecto de gestión del conocimiento se hacen siempre la misma pregunta ¿qué conocimiento debiésemos gestionar en primer lugar? Esta interrogante no tiene una respuesta sencilla. Las organizaciones tienen toneladas de conocimiento (que además crece cada día) y resulta evidente que no es posible gestionarlo todo. Lo más sensato es comenzar por el conocimiento más estratégico, es decir, el conocimiento crítico.
¿Qué es el conocimiento crítico? En una escena de la película "En busca del arca perdida", Harrison Ford es desafiado por un guerrero armado con un alfanje, Después de contemplar su demostración de aspavientos intimidatorios, procede a desenfundar su revolver para liquidarlo de un disparo. Cuando dispones de un conocimiento (un arma de fuego) del que tu adversario carece y no puede contrarrestar (ya que empuña una espada) tienes una ventaja competitiva que en este caso es decisiva.
El conocimiento crítico es aquel que sostiene tu ventaja competitiva, que en el ámbito laboral es la razón por la que los clientes prefieren a tu empresa respecto de los competidores. Si analizas la ventaja competitiva de tu empresa, comprobarás que rara vez se basa en los activos físicos sino que casi siempre se sostiene sobre algo que las personas que trabajan en la compañía saben hacer mejor que el resto. Google o Apple son el mejor ejemplo de ello. Como ya mencioné tiempo atrás, la razón por la que una empresa construye un hotel de 30 pisos en 15 días es porque cuenta con un conocimiento (tecnología y proceso de construcción) que le otorgan una ventaja difícil de neutralizar por sus competidores. Y esto quiere decir que dicha ventaja solo será sostenible mientras otros no aprendan a hacerlo mejor que tú o encuentren una alternativa que lo sustituya. Actualmente, las ventajas competitivas duran cada vez menos tiempo, en ocasiones pueden ser cuestión de unos pocos meses lo que te obliga a aprender permanentemente cosas nuevas (innovar) y renovar tu propuesta de valor. La principal ventaja competitiva radica en lo que puede hacer la gente que atraigo a mi organización y que soy capaz de mantener y evitar que se marchen, más que en mis productos o mis patentes que son siempre temporales.
Las instituciones públicas no hablan de ventaja competitiva aunque tienen clientes (usuarios) cada vez más exigentes a los que prestan servicios y a quienes deben satisfacer. Para un organismo público, el conocimiento crítico es el que más impacto tiene en la consecución de sus objetivos de negocio. Sorprendentemente, no son pocas las organizaciones públicas que tienen serias dificultades para definir los resultados que desean obtener y evaluarlos adecuadamente.
Es evidente que si no sabes cuál es tu conocimiento crítico, corres un riesgo gigantesco porque estás descuidando lo que te hace único, aquello que hace que seas valorado por tus clientes.
¿Y cuál es tu conocimiento crítico? Veámoslo en primer lugar desde el punto de vista personal.
Cada vez que hago un taller, pregunto a los participantes ¿A ti por qué te pagan? La mayoría se queda un largo rato divagando y tiene serios problema para encontrar un verbo que justifique porque le paga su empresa. Obviamente, tu organización te contrata por tu conocimiento, por algo que sabes hacer y contribuye al negocio. ¿Cómo es posible que a las personas les cueste tanto especificar cuál es el conocimiento que su empresa valora? ¿Cómo puedes no saber cuál es tu ventaja competitiva? Tu futuro depende de ello. En los últimos meses he impartido bastantes conferencias. Al comienzo, siempre comparto la siguiente afirmación con el auditorio: "eres lo que has aprendido y serás lo que seas capaz de aprender". O lo que es lo mismo, tu vida depende de tu conocimiento. El conocimiento que tienes determina lo que puedes o no puede s hacer en la vida. Hace varios años, saqué una foto de un hombre que vive de dar indicaciones a las personas que estacionan sus autos en un supermercado. Ese hombre, que hoy en día sigue exactamente en el mismo lugar, no es menos inteligente que cualquiera de nosotros, simplemente no tiene conocimientos que le permitan ganarse la vida de otra manera y sigue dependiendo de las monedas que cada conductor le quiere dar. Somos nuestro conocimiento y no tenemos otra cosa. No puedes hacer aquello para lo que no tienes conocimiento. Si te pido resolver el cubo rubik o traducir un texto del alemán, pero no cuentas con el conocimiento, por más que te ofrezca 1 millón de dólares, el esfuerzo resultará inútil. Para todo lo que haces necesitas conocimiento. Ya la Biblia recogía esta obviedad "Mi pueblo pereció por falta de conocimiento (Oseas: 4;6. 4,1,19)". Podemos acuñar un nuevo refrán que rece así: "dime lo que sabes y te diré lo que puedes (y lo que no puedes) hacer".
Si piensas en tu porvenir, cualquiera que sea el objetivo que te fijes en la vida, necesitas asegurarte de contar con el conocimiento necesario para alcanzarlo, de otra forma se convierte únicamente en un sueño, en una aspiración. ¿Tienes claro qué conocimiento necesitas y cómo vas a adquirirlo? Por suerte, la solución es muy sencilla. Si no tienes conocimiento, tan solo necesitas aprender. El proceso de producción de conocimiento se llama aprendizaje. Cada oportunidad de aprender te brinda nuevas posibilidades de reforzar tu conocimiento.
¿Y cómo se determina el conocimiento crítico en tu organización? El conocimiento es un activo ingobernable que se comporta de manera muy distinta del resto de activos que estamos acostumbrados a gestionar porque tiene características que lo hacen único: Con el conocimiento pasa lo mismo que con el oxígeno. Es un intangible porque no lo podemos ver ni tocar. Además es inconsciente ya que tampoco pensamos en él aunque lo utilizamos cada segundo ya que es imprescindible para vivir. Tan solo nos damos cuenta de su importancia cuando no lo tenemos. Si de repente el aire se envenena o te sumerges bajo el agua, entonces eres consciente de que tu vida depende de ese elemento tan minusvalorado y al que nunca prestamos atención. Sin conocimiento no puedes hacer nada. Ni las personas ni las organizaciones pueden funcionar sin conocimiento, de hecho cuentan con un amplio stock de conocimiento pero no saben cuál tienen. No es extraño que cuando la comisión de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en EEUU evaluó el desempeño del FBI, llegase a la conclusión de que "el FBI no sabe lo que sabe y carece de mecanismos para capturar o compartir lo que sabe". Por desgracia, el 99% de las organizaciones padecen la misma ignorancia que el FBI. Es esa condición de intangibilidad e inconsciencia la que dificulta que tanto personas como organizaciones sepan qué conocimiento tienen y menos aún lo puedan gestionar.
Un mapa de conocimiento es un inventario priorizado del conocimiento de la empresa que responde las preguntas ¿Que sabemos aquí? y ¿qué es lo más importante de todo lo que sabemos y qué deberíamos hacer con ello? Hace casi 6 años elaboramos nuestro primer mapa de conocimiento crítico para una institución pública y desde entonces hemos repetido el ejercicio para una decena más de organizaciones públicas y privadas. Es posible identificar conocimiento crítico en 2 planos:
1. Conocimiento crítico presente u operativo. Es el conocimiento responsable de los resultados del negocio actuales. Como vimos, una primera alternativa para determinar el conocimiento crítico en una empresa se requiere tener clara su ventaja competitiva. ¿Cuáles son las principales decisiones que se toman en la organización? ¿Obtener contratos con clientes? ¿Proveer el servicio prometido? ¿Innovar y crear nuevos productos? ¿Reducir los costos? ¿Gestionar proyectos exitosos? Y entonces, ¿cuál es el conocimiento necesario para ello?
Otra forma de determinar el conocimiento crítico es a partir del mapa de procesos que recoge la serie de actividades que tu empresa realiza para atender a sus clientes y entregarles sus servicios o productos. Claro que los procesos generalmente indican qué hay que hacer pero no ayudan mucho respecto de cómo hay que hacerlo que es justamente la parte referida al conocimiento. El problema se agrava cuando la empresa no cuenta con mapa de procesos o dicho mapa no corresponde a la manera en la que realmente se hacen las cosas. ¿Suena conocido?
2. Conocimiento critico futuro. La mejor manera para que la identificación de conocimiento crítico sea lo menos subjetiva posible es trabajar a partir del plan estratégico. Muchas organizaciones elaboran anualmente un plan estratégico donde establecen los objetivos que se pretende alcanzar para el siguiente periodo de tiempo que puede ir de 1 a varios años. El plan estratégico recoge lo que es importante para una empresa, donde va a colocar sus prioridades y concentrar sus esfuerzos, por ejemplo: aumentar su cuota de mercado o control de costos o expansión geográfica o innovación… Actualmente, los planes estratégicos se comparten abiertamente en las memorias anuales. El secreto no está en el plan sino en el conocimiento para llevarlo adelante.
Llama la atención el enorme esfuerzo que se realiza en fijar los resultados que se quieren obtener y las actividades que se van a realizar para lograrlos mientras no se dice nada respecto de qué conocimiento se necesita para cumplir esa promesa. Un plan estratégico no puede contentarse con detallar las dimensiones financiera, clientes y procesos sino que necesita especificar cuáles son los conocimientos que se requiere gestionar para lograrlo, algo que no sucede (nunca he visto ningún plan estratégico que precise los conocimientos que se van a gestionar). La pregunta imprescindible en este caso es ¿tienes actualmente esos conocimientos o deberás incorporarlos? Recientemente elaboramos el mapa de conocimiento para la Innovacion para una institución que tenía definidos sus focos de Innovacion pero necesitaba determinar qué conocimientos eran críticos para poder abordarlos y qué personas contaban con dichos conocimientos y deberían formar parte de los equipos de innovación.
Ahora bien, identificar los conocimientos críticos es solo el primer paso, a continuación es necesario evaluar en qué estado de riesgo se encuentran para priorizar sobre cuál de ellos concentrar el esfuerzo. Para ello existen múltiples criterios, alguno de los cuales se mencionan en el artículo de HBR: Criticidad futura, nivel de documentación, grado de difusión, dependencia de terceros, probabilidad de pérdida, dificultad de remplazo, nivel en la empresa en comparación con el resto de la industria, etc.
Y una vez identificado el conocimiento crítico, llega el momento de acordar cómo administrarlo: Protegerlo para evitar perderlo, sistematizarlo, clasificarlo y organizarlo, transferirlo y compartirlo, difundirlo, actualizarlo, incrementarlo, etc.
La razón de ser de la gestión del conocimiento es ayudar a las organizaciones a conseguir sus resultados y mejorar continuamente ¿Sabes lo que quieres? ¿sabe tu empresa lo que quiere? Si eso está claro, entonces identificar el conocimiento crítico es factible, de otra manera se torna imposible. El mapa de conocimiento es una herramienta estratégica para la organización porque contiene información crítica para el futuro de la misma. Si no lo administramos correctamente, nuestra supervivencia se ve seriamente amenazada. No es casualidad que organizaciones como la NASA, Boeing, el CERN o 3M hayan mapeado su conocimiento crítico para utilizarlo como herramienta de gestión para la toma de decisiones.
El jueves 9 de julio participaremos en la conferencia TEDx "La organización del caos" organizada por la Facultad de Ingeniería de la Universidad Diego Portales


 
Catenaria - Gestión del Conocimiento
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