Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
"El sudor ahorra sangre, la sangre ahorra vidas; y el cerebro ahorra
ambas" Erwin Rommel.
El 15 de enero de 2009, el piloto de un Airbus 320 de US Airways salvó
la vida de 153 pasajeros en una proeza que Clint Eastwood pronto
llevará al cine. Chesley Sullenberger, alias Sully, se convirtió en un
héroe nacional cuando realizó lo que se consideró como una obra
maestra al amerizar sobre el rio Hudson, en Nueva York. ¿Suerte?
¿Milagro? Ninguna de las anteriores. Tenía el conocimiento necesario
para tomar las decisiones adecuadas, fruto de 40 años de experiencia y
aprendizaje (incluyendo muchas horas de simulador de vuelo) y de la
obsesión de su aerolínea por la seguridad. Lo más probable es que
cualquier otro piloto no hubiese conseguido el mismo resultado. Los
pasajeros estaban en las mejores manos posibles. En Chile, el
escándalo del puente Cau Cau ha estado plagado de tantos errores, que
se ha optado por su demolición para construirlo de nuevo sin que haya
sido inaugurado. Este vergonzoso desastre, que costará a los
contribuyentes 42 millones de dólares, no ocurrió por casualidad sino
como consecuencia de una serie de malas decisiones de gestión por
falta de conocimiento.
Nos pasamos cada minuto de cada día tomando decisiones. Todo lo que
haces está precedido por una decisión que tomas, casi siempre
inconscientemente. Mientras tendrías serios problemas para explicarme
cómo hablas o cómo escribes, no te cuesta nada ejecutar dichas
operaciones porque es el inconsciente quien gobierna nuestras
acciones. En el ámbito laboral, nos pagan por tomar decisiones: si tu
porcentaje de "aciertos" es razonable, tu empresa te mantiene, si ese
porcentaje es bueno, te promociona, si es genial te puedes hacer
millonario pero si es malo, te despide. Muchas decisiones son
triviales, como elegir la ropa que nos pondremos o el camino para
llegar a la oficina. Otras son más sofisticadas como calcular el
precio de una propuesta para un cliente o planificar un
emprendimiento. Tu vida depende de tu capacidad de tomar buenas
decisiones. Lo apasionante de las decisiones es que no averiguas si
son buenas o malas hasta después de tomarlas. Si revisas tu
trayectoria, hay decisiones que seguramente hoy, con el conocimiento
que tienes y que entonces no tenías, abordarías de otra manera. No
podemos juzgar una decisión solo por los resultados sino que hay que
considerar el contexto, la información disponible y lo que sabías en
ese momento.
Es obvio que para decidir necesitas conocimiento. No puedes hacer
aquello para lo que no tienes conocimiento. Si definimos conocimiento
como "la experiencia que te permite tomar decisiones y actuar",
entonces el propósito de la gestion del conocimiento consiste en
asegurarse que las personas tengan el conocimiento que necesitan, en
el momento oportuno, para tomar la mejor decisión posible. En una
secuencia de la película "En busca del arca perdida", Indiana Jones,
se enfrenta con un guerrero armado con un alfanje. La escena finaliza
abruptamente porque el protagonista tiene un conocimiento tecnológico
(pistola) contra el que su adversario no puede competir. Los
resultados que obtenemos son fruto de las decisiones que tomamos que,
a su vez, dependen del conocimiento que tenemos. El principal objetivo
de cualquier organización no es otro que proveer conocimiento de forma
permanente a sus integrantes, porque de esa manera mejoran los
resultados. No es una tarea difícil, tan solo hay que saber qué hace
cada persona, qué conocimiento necesita, donde está y como
disponibilizárselo.
Si es tan sencillo, ¿por qué ocurre tan pocas veces? Porque, como
vimos con la fórmula de la Coca Cola, confundimos proveer información
con proveer conocimiento. El conocimiento no es lo que sabes sino lo
que haces con lo que sabes. En tu trabajo no basta con saber muchas
cosas, necesitas aplicarlas. Aunque sepas lo que hay que hacer para
adelgazar, lograrlo es muy diferente. Por ende, proveer información a
los colaboradores es condición necesaria pero no suficiente. Te puedo
regalar un libro de cocina pero si no sabes cocinar no te servirá de
gran cosa. Solo la persona que tiene conocimiento puede utilizar la
información para decidir y actuar eficientemente. El conocimiento no
es algo que tienes sino algo que haces. Yo no quiero más información
(tengo demasiada) sino la que necesite cuando me haga falta, según el
contexto y la decisión que deba tomar.
¿Cómo ocurre el proceso de toma de decisiones? Innumerables
especialistas han analizado las múltiples variables que intervienen:
cómo nos influyen los sesgos, los paradigmas o las falacias y por
supuesto, cómo nos condicionan las emociones. Desde el punto de vista
del conocimiento, lo fundamental es entender que la toma de decisiones
es un proceso inconsciente. Nuestro cerebro intenta economizar y, dado
que pensar consume mucha energía, trata siempre de reutilizar lo que
ya sabe. En la mayor parte de los casos, tu cerebro trabaja por ti sin
que tú te des cuenta (y no siempre a tu favor). El proceso comienza
con un Objetivo que deseas alcanzar (sin objetivo, no hay necesidad de
decidir). Para lograrlo, trazas un Plan que se descompone en
Actividades. Para ejecutar cada Actividad necesitas tomar Decisiones y
para cada Decisión necesitas Conocimientos. Muchas veces, lo que
tenemos son varios objetivos que compiten entre sí y que debes
priorizar: Cuando planificas un viaje en avión, no solo decides en
función del precio del billete o de la aerolínea sino que consideras
los horarios, las escalas, si puedes usar millas o si te cobran extra
por la maleta. Para añadir incertidumbre, tendrás que asumir que nunca
contarás ni con toda la información ni con todo el tiempo que
desearías.
Siempre que tomas una decisión estás "prediciendo el futuro": te basas
en tu experiencia (lo que ocurrió las veces en que te viste expuesto a
una situación semejante en el pasado), eliges la alternativa que tiene
mayores probabilidades y esperas que se produzca determinado
resultado. Nuestra mente hace esos cálculos de forma muy limitada si
lo comparamos con las maquinas (la película El Código Enigma muestra
como Alan Turing ya tuvo que recurrir a la computación durante la
segunda guerra mundial para descifrar las claves de comunicación de
los nazis). Cuando tus predicciones se cumplen y tus decisiones te
conducen a alcanzar los objetivos que te habías propuesto, significa
que cuentas con conocimiento valioso que te convierte en un experto.
Los expertos ven cosas evidentes que para los neófitos son invisibles.
Años atrás, realizamos un maravilloso proyecto con agricultores y
durante una visita a terreno, uno de ellos contempló el cielo y nos
dijo: "en media hora va a llover". Todos miramos incrédulos a un cielo
que, a los ojos de cualquier mortal, se veía azul y radiante. 30
minutos después, la atmósfera había cambiado completamente y una
espesa capa de amenazantes nubes negras comenzó a descargar agua.
¿Cómo llega el conocimiento que necesitas a tu cerebro para decidir?
El proceso de construir conocimiento se llama aprendizaje. Cuanto más
aprendes, más conocimiento tienes lo que te facilita la toma de buenas
decisiones. Hay 2 momentos relevantes para aprender:
Antes de llegar a tu organización: Se supone que el colegio, la
universidad y tu experiencia de vida te entregaron el conocimiento que
justifica que tu empresa te contrate.
Durante el desempeño de tu trabajo: En esta etapa, tu organización se
responsabiliza de tu aprendizaje, tanto formal como informalmente.
Aquí también podemos hablar de 2 instancias
1. Preventiva: Se trata del conocimiento que necesitas incorporar para
que estés preparado cuando llegue el momento de utilizarlo. Esta
actividad se llama formación y el elemento más conocido son los cursos
y, cada vez más, las comunidades de aprendizaje y práctica.
2. Just in Time: Es el conocimiento que necesitas para tomar
decisiones instantáneas. En ese caso, tu empresa te debe garantizar
acceso inmediato a expertos (mediante herramientas como páginas
amarillas, mentoring, listas de correo) y también a bases de
conocimiento con experiencia sistematizada (buenas prácticas, casos,
historias, lecciones aprendidas). Para que eso sea posible, tu
organización tiene que estar diseñada con el propósito de ayudarte a
tomar las mejores decisiones posibles, suministrándote todo el
conocimiento que ha ido recogiendo de las buenas y malas decisiones
que se han tomado millones de veces en el pasado. Y para que el
circulo sea virtuoso, después de que tú tomes tus decisiones, estás
"obligado" a entregar a la empresa el conocimiento de lo que
aprendiste para que otros lo aprovechen.
Si la mayor parte de las decisiones son inconscientes, ¿cómo me
aseguro de que las personas tengan el conocimiento adecuado y lo
apliquen instintivamente? Hay casos (pocos) en que tus decisiones son
racionales, tienes tiempo para investigar, analizar y priorizar antes
de decidir. En la mayoría de ocasiones, tu respuesta es automática. Si
queremos ser eficientes, necesitamos que el conocimiento también sea
inconsciente. El secreto para conseguirlo está en la práctica repetida
hasta que seas capaz de decidir sin pensar, como muestra este
artículo. "Cuanto más practico, más suerte tengo" es un dicho muy
popular entre los deportistas. Todo conocimiento inconsciente empezó
siendo consciente en primer lugar. Recuerda el proceso para aprender a
conducir un coche. Cuando recién te dieron el carnet, tenías que estar
atento a cada detalle mientras que miles de horas y miles de
kilómetros después, conduces sin pensar. El cerebro es un musculo que
se entrena y el conocimiento se hace inconsciente mediante la
práctica, lo que requiere tiempo y motivación. El famoso eureka, el
momento "aha", ocurre cuando la mente consciente descubre lo que el
inconsciente ya sabía.
¿Cuándo la gestión del conocimiento es importante para ti? Cuando vas
a tomar una decisión para la que no tienes conocimiento o te sientes
inseguro. Una decisión se vuelve consciente cuando tienes dudas
respecto de las alternativas, lo que te obliga a pensar. En ese
momento, estás abierto a recibir conocimiento de otros que hayan
tenido esa misma experiencia previamente y la hayan resuelto
exitosamente. Y eso es justamente lo que tu empresa está obligada a
proveerte si de verdad cree en gestionar el conocimiento como un
activo estratégico. Aquel conocimiento que me permite alcanzar mis
objetivos, se convierte en una buena práctica ya que cada vez que lo
utilizo en condiciones de contexto similares, me asegura ese mismo
resultado. Cuando el resultado no es el esperado, el conocimiento se
etiqueta como una mala práctica, algo de lo que puedo aprender una
lección y decidir de manera distinta la próxima vez. El método de
ensayo y error es parte de la estrategia de toma de decisiones ya que,
al carecer de claridad respecto de cuál puede ser el desenlace, tomas
una decisión y vas haciendo seguimiento del resultado de forma que
aquello que no funciona, lo vas corrigiendo y aquello que funciona, lo
vas fortaleciendo.
Conclusiones
Las recientes inundaciones que colapsaron Santiago no fueron una
cuestión de mala suerte sino de malas decisiones. El Leicester City
acaba de ganar la liga inglesa pero no por casualidad sino por una
serie de buenas decisiones que vienen tomándose desde hace 1 año.
No hay 50 años ininterrumpidos de mala o buena suerte. Lo que eres,
está en función de las decisiones que has tomado y lo que serás,
depende de las decisiones que tomes de aquí en adelante. En tiempos de
cambio rápido, hay que tomar decisiones continuas sobre temas
complejos lo que te obliga a tener el conocimiento preciso para
equivocarte lo menos posible. No puedes tomar buenas decisiones de
forma consistente sin conocimiento. Por eso, el conocimiento es lo más
importante que te puede proveer tu empresa. Cada organización necesita
evaluar continuamente qué saben sus integrantes y qué necesitan saber
y asegurarse de colocar a las personas con el conocimiento adecuado
para las tareas y decisiones que deben tomar. El esfuerzo de aprender
y gestionar el conocimiento solo tiene sentido si está dirigido a
ayudarte a tomar las decisiones adecuadas porque eso significa menos
riesgos, menos costos y más eficiencia.
Si quieres que tus empleados tomen las mejores decisiones, prepárales
de antemano pero sobre todo, facilítales acceso al conocimiento que
necesiten, en el momento que lo necesiten. Aprendemos de la
experiencia y las decisiones de otros para mejorar las nuestras. El
inconsciente es el que guía nuestras acciones pero solo aprende de una
manera: por experiencia repetida.
Ante tanta innovación que nos rodea, solo te adaptas si aprendes. Las
decisiones que has venido tomando durante tu carrera no servirán para
siempre. Si el mundo fuese estable y no cambiase, aprender sería una
actividad limitada: una vez sabes lo que te hace falta, ya tienes
suficiente para el resto de tu vida. Pero como el mundo cambia,
necesitas aprender constantemente. En una sociedad cuya complejidad
solo se incrementa, se necesita desarrollar habilidades de toma de
decisiones. ¿Quién te enseña a decidir? Decidir requiere capacidad de
pensar, justo lo que abordaremos en la próxima columna.
El jueves 26 de mayo impartiremos una conferencia sobre gestión del
conocimiento en el Summit organizado por Mutual de Seguridad. El
sábado 28 de mayo haremos un taller Lego en el marco del Supply Chain
& Logistics Update 2016 organizado EMB Seminarios.
Contaco en Colombia: granboyaca@gmail.com
