RECORDANDO BIEN A JUAN CLÍMACO HERNÁNDEZ*

Enrique Medina Flórez 

Escritor y Secretario Perpetuo de la Academia Boyacense de Historia

"Vuelto a leer, después de muchos años, “Escenas y Leyendas del Páramo” de Juan Clímaco Hernández, es imposible desenraizar sus vívidos relatos indigenistas de la estampa menuda, cojeante, ensimismada, del querido maestro, del generoso médico, del regocijado contertulio, del orientador político y de esa alma, en fin, grande y candorosa que fue el Negro Hernández.

Sus discursos, leyendas, columnas periodísticas editadas por El Tiempo eran un continuo alegato a favor de la autenticidad provinciana. Juan C. Prefería la copla campesina al culteranismo de Góngora. Juan C. Exaltaba la belleza de los frailejones boyacenses, por el peluqueado simetrismo de los jardines europeos. Juan C. Vivió y murió fiel a la tierra, convencido de que las sabias y magnetismos del paisaje nativo, nos curan, nos subliman, nos fraternizan. Y vivió convencido de que toda imposición cultural atenta contra la dignidad de América.

Era su principal núcleo de ideas, el de la indianidad libérrima; indianidad que asimila con discreción y discernimiento lúcido lo mejor de las culturas lejanas. Tenía el maestro Juan C. Preferencia comprensible por la filosofía y la ciencia de Francia. Mostraba también inclinación por los panteísmos orientales. Unos días, oficiando como antiguo hierofante en su biblioteca, me ofreció un bello libro de Filosofía y Religiones de la India. Antes de poner el volumen en mis manos, me explicó en síntesis inolvidable su alto contenido místico metafísico. Con igual unción, otro día, bajó de un empinado anaquel de la Biblioteca Departamental, - que él dirigió por muchos años-, una traducción amarillenta del “paraíso Perdido” de Milton, traducida por el tunjano Enrique Alvarez Bonilla. El Negro no prestaba libros sin ceremonia de presentación. Hacía compendio del libro y resumen de la vida del autor. A toda hora era maestro, amigo, ejemplo vivo de disciplina intelectual y de bondad.

El libro que voy prologando, fue escrito por Juan C. Sobre los años treintas, cuando Tunja se preparaba para celebrar los 400 años de Fundación Hispánica.

Magistrales catedráticos y Poetas entonaban loas en homenaje a los valores culturales de España. –El Negro rendía tributo a los valores aborígenes-.

Se levantaban monumentos a los hidalgos cristianos. – Juan C. Dejaba en relatos como “el Peñón de los Muertos, un memorial de agravios y un himno al heroísmo tunebo. –Los amigos hispanistas pagaban Te Deum para loar al Altísimo por el beneficio de la Evangelización y la canora magia del idioma castellano.-Juan C. Nos evocaba la quema del Templo del Sol y las bellezas del paisaje, hoy deforestado, en prosas tan patéticas como “El Viento” y “Un Son”, ambas del libro “Escenas y Leyendas del Páramo”.

Cuando fue Rector del Colegio de Boyacá en los años treintas, cuarentas, infundió su espíritu ecléctico, universalista, pero siempre con raíz pivotante hundida en lo nuestro, en lo vernáculo, en lo telúrico. Por eso no tuvo ningún temor a que los alumnos conocieran las ideas de Marx, junto a las de Adams Smith y las de Voltarire al tiempo con las de San Pedro Claver, defensor  de los negros. Juan C. Practicó aquello de que educar es infundir con amor todo conocimiento sobre el ser humano. Nada de lo humano le fue ajeno. Era humanista de tiempo completo.

Cuando los restos de San Pedro Claver fueron traídos a Tunja –donde el Santo había estudiado como Novicio de la Compañía de Jesús por allá en el Siglo XVII-, Juan C. leyó, en el colegio de Boyacá, unos hermosos versos en homenaje al apóstol de los negros.

Se diría que en la grande alma del médico tunjano, del pedagogo indigenista, del humanísimo escritor, había espacio suficiente para que convivieran los diversos espíritus y culturas: Lo Chibcha, lo Africano, lo Europeo, lo Asiático. Esto daba lugar a una gran síntesis y a una gran polémica. Finalmente, cuando se acercaba a los ochenta años floreció en él la suprema síntesis del científico, el místico, el artista. La muerte del maestro Juan Clímaco Hernández, fue de ejemplar dulcedumbre cristiana. Retornó a su fuente primigenia del amor al crucificado.

El alma de Juan C., que resonó a toda idea noble, a toda filosofía superior, no se ha borrado de Tunja: Vive en el Centenario Claustro del colegio de Boyacá. Recorre las imprentas donde publicó sus sentidas y hondas páginas. Ambula por la calle del club Boyacá.

Los que tuvimos el gozo de oírlo, escuchamos su perenne lección de humanismo en los apacibles o huracanados vientos que mantienen limpia de contaminaciones la atmósfera de Hunza.”

* El título de este escrito ha sido editado. Ver, HERNÁNDEZ, Juan Clímaco, “Escenas y Leyendas del Páramo” Impresión Editorial de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, Tunja – Octubre de 1992. Una sala de conferencias, localizada en la imponente Biblioteca Central de la UPTC en Tunja, lleva desde 1989 el nombre de Juan Clímaco Hernández hombre sabio de cuna humilde y olvidada. 

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ESTUDIO Y FORMACIÓN

Hugo Arias Castellanos*

Hasta donde se percibe, estudiar es una actividad propia y exclusiva de los seres humanos, a través de la cual se alcanza el conocimiento, se aprende, se cree, se supera, se compara y se decide para actuar positivamente.

Esos atributos del humano, bien preparado y educado, lo habilitan, según la calidad de su formación, para que sus conductas tengan soporte suficiente de lógica y eficiencia en el conjunto de personas con quienes comparte física y espiritualmente su vida.

El ser humano debe estudiar para formarse integralmente durante toda su vida consciente. De él, la sociedad espera comportamientos positivos siempre, y cada vez más participativos, más eficientes y más eficaces tratándose de la obligación de resolver problemas personales, de su comunidad, municipio, departamento y país. 

La sociedad hace enormes esfuerzos de todo orden buscando tener centros de estudio riguroso, para el cultivo de la personalidad y el carácter, formación personal continua, fomento de la creatividad y aprendizaje de las ciencias, las artes y las técnicas. Con esto, el Estado pretende garantizar que la vida individual y comunitaria transcurra en condiciones ciertas y sostenidas de dignidad y equidad.

Las escuelas, colegios y universidades y demás formadores de juventudes deben ser centros incuestionables de formación integral que lleven a los miembros de una sociedad a avanzar con seguridad hacia etapas de superación mental que ha de reflejarse en las conductas individuales. Por esto, la formación integral debe ser rigurosa y sostenida, con metodologías de estudio y análisis que conduzcan al hallazgo de la verdad, orientadas con precisión por maestros - apóstoles de profesión, convencidos de la necesidad y bondad de ese proceso, e incondicionalmente comprometidos en el logro de resultados óptimos.

La formación de los humanos es el más delicado y sensible de todos los procesos porque una equivocación en éste, aunque sea débil, produce consecuencias sociales muy graves y prácticamente irreparables.

Un ciudadano bien formado, a través del estudio con rigor científico, tiene las condiciones suficientes para actuar con verdadera libertad, es decir conscientemente, sin prejuicios, con decisión y responsabilidad.

Qué sociedad puede negarse a tener a todos sus ciudadanos formados para la libertad con estos atributos? Sin embargo, lo que vive el mundo de hoy, y desde luego nuestro país y nuestros pueblos, indica que hay serios vacíos y equivocaciones en el proceso de la formación de los ciudadanos. Algo está fallando, alguien está orientando mal, alguien conduce a la sociedad por caminos errados y lleva a nuestras juventudes hacia precipicios insospechados, en la práctica destructiva del "dejar hacer, dejar pasar". 

Nuestros jóvenes no encuentran los paradigmas para su formación (los dirigentes y gobernantes se los están escondiendo o negando), son testigos vivos de la contradicción operacional entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se aprende y se vive, entre la teoría y la práctica. 

Nuestros jóvenes, es decir la sociedad del presente y del futuro inmediato, no tienen despejado un panorama de calidad aceptable de vida para todos; y eso, hace que la comunidad, como conjunto humano, sea frágil y vulnerable en todos los elementos de su estructura básica.

Puede afirmarse, sin complejos, que no hay Universidad "mala". Hay estudiantes que pierden el tiempo de su formación (el tiempo es recurso limitado e irrecuperable), dilapidan el divino tesoro de su juventud y muchos otros recursos, y se conforman con lo mínimo y a veces con menos. Prevalecen la "locha", la deseada "capadera"de clase, la calificación simplemente aprobatoria y una aterradora irresponsabilidad frente a las necesidades y sacrificos de sus familias y de la sociedad. Nos engañamos a nosotros mismos y nos frustramos. Con estudiantes buenos y dedicados a su exigente quehacer de compromiso social no podría haber educadores  "malos" ni directivos "malos"  (la comunidad estudiosa no los toleraría, por obvias razones, sería el mayor engaño a todos). 

Los estudiantes han de fundamentar su  proyecto de vida en el rigor de su privilegiada formación estudiantil porque esta es la misión que se han propuesto y que la sociedad les ha asignado (ninguna otra). Quienes incumplen con esto o lo distorsionan, despilfarran injustamente  valiosísimos recursos académicos y económicos que merecen optimalidad funcional (doctores investigadores, bibliotecas, laboratorios, campos y actividades de prácticas, salas de informática, equipos de ayudas audiovisuales, proyectos, tutorías, conferencias, seminarios, cuantiosos presupuestos, etc.). Si los estudiantes todos se dedicaran a coadyuvar en la construcción de país y de futuro, con seriedad y sensibilidad familiar y social, no habría, tampoco,  profesionales ineficientes ni improductivos en términos técnicos y científicos.  

Muy buen aporte han de hacer de oficio, con visión prospectiva, los pensantes y académicos para ayudar a establecer cuál es el tipo de sociedad que tenemos y cuál es el tipo de sociedad que Colombia necesita, con la finalidad de que ésta sea formada bien en la familia, colegios, universidades y demás posibilidades, mediante un modelo científico pertinente de educación que nos comprometa a todos y en su debida proporción y dimensión.

* Director del CGB - GRANBOYACÁ (Centro de Pensamiento para el Desarrollo en Boyacá)

< director@granboyaca.org > 

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VEO VEO

E D I C I Ó N - N ° 7 1 - F E B R E R O - 2 0 1 2

Aquí puede consultar las columnas anteriores       Veo veo Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com       Cualquiera que haya tenido hijos sabe que uno de sus pasatiempos favoritos cuando están aprendiendo a hablar (y casualmente mientras van en el automóvil), es jugar al Veo Veo. La esencia del juego exige pensar en objetos que se encuentren al alcance de la vista de los participantes, lo que excluye cualquier ente inmaterial. Durante su proceso de desarrollo, lo primero que los niños descubren son las "cosas" (papá, mamá, chupete, biberón), objetos tangibles que pueden percibir fácilmente mediante los sentidos. Sólo más tarde, empiezan a comprender conceptos abstractos más sofisticados, que no se pueden ver, tocar u oler, difíciles de precisar y de definir y que denominamos intangibles: felicidad, valor, solidaridad, entusiasmo, liderazgo… ¿Te imaginas cómo sería el mundo si únicamente pudieses percibir los elementos físicos? Serías únicamente un robot. Las organizaciones se comportan de la misma manera que esos niños que están aprendiendo pero con una diferencia sustancial: la mayoría todavía no han podido dar el salto al mundo de los intangibles. Actúan como máquinas pensando en que lo que no se ve, simplemente no existe. Esto es importante porque a pesar de que sabemos que las organizaciones no son máquinas sino seres vivos, permanecen ciegas a un porcentaje enorme de sus activos que quedan automáticamente fuera del alcance de sus radares. De hecho, son ciegas a la parte que mayor impacto tiene en su desempeño y desde luego en sus resultados. Nada menos. Los intangibles tienen una característica fundamental: están asociados a las personas y el más importante de todos ellos es el conocimiento. Los resultados de una empresa dependen no tanto de sus procesos, sistemas, maquinaria o productos sino del conocimiento que tienen sus integrantes para llevar a cabo sus actividades. Si mañana llegan a trabajar a tu empresa un grupo de esquimales, de jugadores de beisbol o de bomberos, nada funcionará correctamente por mucho conocimiento que ellos aporten en sus respectivas disciplinas. ¿Puede una empresa permitirse el lujo de hacer caso omiso de sus intangibles y en concreto de su conocimiento? La metáfora tecnológica resulta aplastante: Cualquier hardware es inútil sin el software adecuado. Son 3 las preguntas que vamos a abordar, que aun siendo obvias, muy pocos directivos tienen una respuesta consistente para las mismas. 1. ¿Por qué debemos gestionar el conocimiento? 2. ¿Por qué no lo hemos hecho hasta ahora? 3. ¿Cómo se gestiona el conocimiento' 1. ¿Por qué debemos gestionar el conocimiento? Mi pueblo pereció por falta de conocimiento, Oseas: 4;6. 4,1,19 ¿Te gustaría que cada vez que vas a hacer cualquier tarea en tu trabajo, pudieses tener al alcance de tu mano todo lo que tu empresa sabe sobre la misma, lo que mejor funciona, lo que hay que evitar, los errores cometidos, acceso a expertos internos y a sus recomendaciones? A quien no. Las razones para gestionar el conocimiento son múltiples, y como bien se menciona en la biblia,  se trata de una cuestión de vida o muerte. Razones empresariales: - La variable que hace la diferencia en la operación y los resultados de una empresa es el conocimiento. El valor de libro de la mayoría de empresas no se explica tan solo a partir de sus activos físicos, sino por sus intangibles. En algunos casos como Google, Facebook o Microsoft, esos activos físicos son casi insignificantes. Si preguntas a cualquier directivo cuál es la clave del negocio de su empresa, su ventaja competitiva (razón por la que sus clientes prefieren a su empresa respecto de sus competidores) comprobarás que casi siempre dicha ventaja se sostiene sobre un conocimiento específico, algo que su empresa sabe hacer mejor que las demás y que resulta difícilmente copiable porque se basa en la experiencia. Aquí tenéis un ejemplo claro en el nicho del diseño de lagunas artificiales. Si la clave de tu negocio se basa en un conocimiento, entonces es prioritario contar con una estrategia para gestionarlo: evitar perderlo, sistematizarlo, compartirlo, actualizarlo, incrementarlo, etc. Al mismo tiempo, el plan estratégico de tu empresa establece el foco y los objetivos que se pretende alcanzar en el futuro: por ejemplo crecimiento o control de costos o innovación… ¿Cuáles son los conocimientos que se requiere gestionar para lograrlo? ¿Los tienes actualmente o deberás  incorporarlos? Aquí podéis ver un ejemplo de búsqueda de conocimiento faltante, en este caso sobre cómo Australia ha logrado combatir la sequía. - Lo preocupante no son los problemas sino la falta de conocimiento para resolverlos. + Los problemas actuales de negocio de tu empresa tienen su raíz y al mismo tiempo su solución en el conocimiento: Ventas inferiores a lo esperado, insatisfacción de clientes, errores en la calidad, accidentes, continuidad operacional, demora en el desarrollo de productos, baja productividad, rotación y pérdida de talento, desmotivación de los equipos,  gestión de cambios organizativos, reducir el tiempo de incorporación al puesto de trabajo… Cualquiera de estos problemas se puede resolver fácilmente contando con el conocimiento adecuado. Repito la frase de Einstein "no puedes resolver un problema en el mismo estado mental en que se creó". + Los desafíos futuros de mercado son de conocimiento: escenarios cambiantes, regulación más exigente, competencia agresiva, presión por mejores resultados, obsesión por eficiencia, procesos de outsourcing, lanzamiento continuo de nuevos productos, énfasis en disminución costos, innovación tecnológica diaria… Mientras no dispongas del conocimiento necesario para enfrentarlos, estos desafíos se perciben aterradores. - No puedes permitirte seguir despilfarrando el principal activo de tu organización. El conocimiento es gratis en el sentido de que la mayor inversión ya la has hecho. Si tu empresa funciona, es porque dispone de gran cantidad del conocimiento que necesita para fabricar y entregar productos o servicios a sus clientes. Por tanto, si no administras dicho activo de manera rigurosa y planificada, simplemente lo estás derrochando y a su vez, concediendo una ventaja imperdonable a tu competencia. - La materia prima con la que trabajan los profesionales y organizaciones actuales es el  conocimiento. La mayoría de nosotros somos trabajadores "intelectuales". Alrededor del 70% de la economía mundial se basa en el sector servicios (intangibles). El 94% de los directivos reconoce el impacto que tienen los intangibles en los resultados de su empresa (aunque solo un 4% reconoce hacer algo al respecto). El conocimiento es como el aire que respiramos, aunque no lo vemos lo necesitamos para vivir y, a estas alturas, las empresas están convencidas de que tienen que administrar sus intangibles pero no saben cómo hacerlo. Razones biológicas: - No puedes no gestionar el conocimiento. Para todo lo que haces, desde que naces hasta que mueres y desde que te despiertas hasta que te duermes, necesitas conocimiento. Igual que un coche necesita combustible para avanzar, una persona necesita conocimiento para actuar. Todo aquello que no es fruto de la naturaleza, es fruto del conocimiento humano. Casi nada de lo que nos rodea hoy en nuestra vida cotidiana existía hace 5.000 años. Las personas gestionamos el conocimiento cada segundo de nuestra vida pero de forma inconsciente (generalmente no contamos con una estrategia explicita para ello, simplemente actuamos). Sin embargo, como organización también gestionas el conocimiento sin darte cuenta, con la diferencia de que no te puedes permitir el lujo de que ocurra inconscientemente. Cada actividad y cada proceso que se ejecuta en una organización tienen un propósito, un objetivo, involucra personas, requiere recursos, comporta riesgos y por tanto nada puede ocurrir simplemente al azar. Cada tarea que se lleva a cabo debiese asegurar que aprovecha todo lo que la organización ha aprendido anteriormente ya que por lo general, realizamos tareas repetitivas que se han hecho miles de veces anteriormente. La conclusión es que el conocimiento es un intangible y un activo primordial para toda organización ya que es responsable de los resultados y, evidentemente, debe ser gestionado. 2. ¿Por qué no lo hemos hecho hasta ahora? No todo lo que importa puede ser contado, ni todo lo que puede ser contado importa, Albert Einstein. Les comparto algunas paradojas que resulta habitual escuchar a nuestros clientes: - Realizamos proyectos innovadores… pero nos cuesta aprender de ellos, compartir nuestras experiencias y evitar que se repitan los errores. - Contamos con expertos en distintos temas… pero no existen instancias para que quienes los necesitan puedan sacar partido de su conocimiento. - Documentamos lo que hacemos... pero no tenemos buenas formas de acceder y organizar la información y pocas personas saben cómo encontrarla y reutilizarla para no reinventar ruedas. - Pedimos que se comparta el conocimiento... pero no existen incentivos ni canales formales  que lo permitan y nos guardamos lo que cada uno sabe. - Buscamos aprender de otros... pero sabemos poco de nuestro propio know how. - Invertimos mucho en desarrollar a nuestros colaboradores... pero perdemos ese talento y no sabemos cómo evitarlo. ¿Por qué ocurre esto? Hace unos meses me referí a este tema en el artículo Vivimos en un mundo dirigido por ingenieros. La explicación es bastante simple. Las actuales herramientas de gestión que manejan los directivos les permiten administrar con precisión los activos tangibles de sus compañías pero no les entregan ninguna información sobre sus intangibles y por tanto, no actúan al respecto. Si queremos averiguar, por ejemplo, cómo se desempeñó una empresa el año pasado, nada mejor que ojear su ultima memoria anual. La mayor parte del documento suele estar dedicado a desglosar con detalle sus estados financieros: ingresos y egresos, activos y pasivo, resultado, EBITDA, etc. Ninguna de esas dimensiones dice absolutamente nada respecto del conocimiento que atesora la organización como tampoco lo indican otras herramientas de gestión como puede ser el balanced scorecard o el mapa estratégico. Contar con un amplio stock de activos físicos hace tiempo que dejó de ser sinónimo o garantía de riqueza. La semana pasada, el embajador libio en España reconocía que "tener tanto petróleo ha sido un desastre para el país" A pesar de que el petróleo es uno de los bienes más codiciados, rara vez los países productores de petróleo son los más desarrollados del mundo, privilegio que corresponde a los países que más conocimiento acumulan como Noruega, capaz de convertir sus ingresos del petróleo en intangibles como educación, innovación… Es hora de darse cuenta que el conocimiento ya se convirtió en la principal moneda de cambio. La conclusión es lapidaria: estamos gestionando lo que podemos medir pero no necesariamente lo más importante. Estoy seguro de que no se trata de algo deliberado (ya que los directivos reconocen la importancia de los intangibles) pero si de un comportamiento consistente. Año tras año siguen ignorando lo que posiblemente tiene mayor impacto en sus resultados. Volviendo al ejemplo tecnológico, sabemos mucho de lo que menos importa (hardware) pero apenas sabemos de lo que realmente importa (software) y la razón es que todavía desconocemos cómo medir los intangibles. El conocimiento está en la cabeza de los empleados, lo que lo hace extremadamente difícil de cuantificar y por supuesto de gestionar. Al no contar con ninguna herramienta diseñada para gestionar intangibles, las empresas son incapaces de evaluar su stock de conocimiento, en qué estado se encuentra y qué riesgos lo amenazan. La consecuencia es que terminan desperdiciándolo. Nadie debería sorprenderse de esta situación porque es el producto de nuestra educación cartesiana. El sistema educativo se preocupa de enseñar lo que es más fácil y aquello que pueda medirse en un examen (algebra o geografía), en lugar de enseñar lo más importante como la creatividad o el liderazgo, precisamente porque es más difícil de enseñar y de medir. A esto hay que añadir otro inconveniente: nuestras organizaciones no fueron creadas para administrar intangibles algo que abordamos en la columna de octubre de 2011. Fueron creadas en un mundo mecanicista donde incluso la propia definición de gestión jamás fue pensada para incluir activos intangibles. Aunque hoy reconocemos que lo esencial es colaborar, innovar, aprender y compartir, el diseño ingenieril de nuestras empresas fue concebido para comprar, vender, almacenar, fabricar y transportar cosas y no conocimientos. Por eso mismo, va a resultar imposible incorporar hábitos de gestión de intangibles sin que ello suponga modificar la estructura y la lógica sobre las que están diseñadas nuestras empresas. No basta cambiar algunos elementos aislados, se requiere cambiar las reglas del juego lo que incluye varios paradigmas muy asentados. Marcelo Bielsa, de moda ahora en España y al que nos referimos años atrás, es un ejemplo de cómo gestionar intangibles, canalizarlos, ponerles método y estructura mediante su particular metodología. Sobre el futbol y su modelo de organización hay mucho que aprender y como prueba, lean esta noticia sobre un delantero que cobra por cada pase de gol que da. 3. ¿Cómo se gestiona el conocimiento' Necesitamos aprender de los incidentes del pasado para resolver problemas presentes y anticipar problemas futuros" Extraído de la estrategia de KM de una empresa industrial. En otras columnas hemos escrito sobre la imposibilidad de gestionar el conocimiento de forma directa y de transferirlo. ¿Cómo se gestionan entonces los intangibles? La verdad es que no puedes actuar sobre ellos directamente ya que no se comportan igual que los activos físicos, no son objetos manipulables ni acumulables. En el caso concreto del conocimiento, más bien se trata de facilitar las condiciones para que se pueda crear (innovación), registrar, compartir, reaprovechar y aplicar, actualizar, etc. Y esto obliga a crear canales adecuados, incentivos correctos, roles específicos, indicadores adhoc, tecnologías apropiadas…, es decir, casi equivale a rediseñar una organización completamente nueva alrededor del conocimiento. En las personas, existe un órgano especializado que se preocupa de gestionar tu conocimiento que se llama cerebro. ¿Quién hace la función del cerebro en una organización? Podemos hablar de buenas y malas noticias respecto de la gestión del conocimiento: Las buenas son que la mayor inversión ya está hecha (nuestra organización tiene toneladas de conocimiento que además crece cada día), que el conocimiento además de ser gratis, es el activo que sostiene nuestra ventaja competitiva y la base de nuestra estrategia futura y que aunque sea involuntariamente, de alguna manera lo estamos gestionando. Las malas son que ese conocimiento es invisible y al estar vinculado a las personas no es propiedad de la empresa sino de las personas quienes son libres de marcharse cuando lo estiman conveniente. Es decir, el principal activo de una empresa ni siquiera le pertenece. Por ultimo, todo conocimiento se va devaluando con el tiempo hasta que caduca. ¿Habéis escuchado decir que el 80% del conocimiento que utilizamos en el trabajo estará obsoleto en 5 años? ¿Qué hacemos entonces? Si el conocimiento es un activo imprescindible, entonces hay que gestionarlo. Para ello, es imperativo establecer un marco estratégico que se haga cargo de la estructura de roles y responsabilidades, procesos y tecnologías. Dado que toda organización ya gestiona de alguna manera su conocimiento, la primera actividad dentro de este marco consiste en analizar cómo se está gestionando el conocimiento actualmente: qué sabemos en esta empresa, cómo lo estamos aprovechando, mediante qué canales, instancias, herramientas, etc. La segunda actividad, partiendo de la base de que las organizaciones no saben qué conocimiento tienen, consiste en identificarlo. Como no es realista pensar en gestionar todo el conocimiento de una organización, la pregunta clave a responder es ¿Cuál es el conocimiento más importante que tenemos aquí y por qué?  Es la misma pregunta que te haces cuando decides ir al médico para hacerte un chequeo general. En este ultimo caso, como por ti mismo no eres capaz de determinar en qué estado se encuentran los principales órganos de tu cuerpo y, menos aun, qué deberías hacer al respecto, te pones en manos de alguien que tiene ese conocimiento (médico) y que tiene acceso a conocimiento (tecnología) para realizar los  exámenes pertinentes. El equivalente al chequeo para una organización consiste en elaborar un Mapa de Conocimiento Crítico que permite establecer qué conocimiento es el más estratégico, en qué situación se encuentra (y por consiguiente, quien lo tiene y quien lo necesita) y qué hacer con él (planes de acción). Mientras las organizaciones no avancen por esta senda, colocando la conocimiento en el centro de su actividad, seguiremos teniendo empresas ciegas y sin memoria, aunque eso si, vanamente orgullosas de su lustroso pero inútil stock de hardware. El martes 20 de marzo, en Santiago en la Sala Matte, segundo piso del Centro de Extensión de la Universidad Católica en Alameda 390 impartiremos una conferencia en el marco del lanzamiento del IV Curso de Fundamentos y Herramientas de la Gestión del Conocimiento. El viernes 23 de marzo, también en Santiago, impartiremos la conferencia ¿Por qué las organizaciones no saben aprender? en el marco del Club ORH y organizado por WRK El miércoles 28 de marzo en Bogotá, impartiremos el Taller Gestión Estratégica del Conocimiento organizado por Alta Gerencia     Catenaria - Gestión del Conocimiento Miraflores, 178 piso 10 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile     Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

NO MÁS DESEMPLEO, ¿PUEDE HACERSE ALGO SERIO?

Hugo Arias Castellanos*

"El hambre y la miseria no tienen color político" sentenció, con vehemente angustia, Jorge Eliécer Gaitán en sus más ardorosos y espléndidos momentos. Por su parte mucha literatura económica y asistencial, originada en instituciones y organizaciones trata de manera teórica, persistente y documentada el tema del hambre, la miseria y la pobreza.   

Todos, incluyendo gobernantes, dirigentes y ciudadanos sabemos que eso ha sido y es una verdad de las denominadas “de a puño”. Lo malo de saber eso es que las franjas de pobreza y miseria, es decir de hambre, existen alcanzando unos índices ya no preocupantes sino espeluznantes sin que se haga algo estructural para contrarrestar esos flagelos de implicaciones previsiblemente explosivas y ya manifiestas. Los datos tanto nacionales como internacionales provenientes de fuentes primarias coinciden en señalar que una de cada dos personas sufre la pobreza generada, fundamentalmente, por la inexistencia de ingresos básicos (desempleo) o por la insuficiencia de ellos para atender las necesidades mínimas de vivienda, salud, educación, alimentación, vestuario y movilización. En esas condiciones ¿qué calidad de vida general se puede tener en un Estado “democrático”? ¿Cómo se puede garantizar la seguridad de las personas del común en las ciudades y en los campos?

El despido para reemplazo simple de empleados, de niveles secundarios o bajos tanto del sector público como del privado, hace que  aumenten los impactos y efectos negativos para la convivencia comunitaria. Por grande que se considere el tamaño del Estado (en cualquiera de sus niveles) todo parece indicar que estableciendo unos indicadores de eficiencia mínima, revisando que las escalas salariales sean equilibradas y viables  y reasignando funciones para buscar rendimientos máximos puede mantenerse la  nómina básica tanto en lo gubernamental como en lo empresarial. A eso hay que agregar que se deben reducir, a sus menores proporciones funcionales todos los demás gastos que no son estrictamente necesarios como nóminas paralelas injustificadas, inoperantes y entorpecedoras; viajes reiterados, costosos e improductivos que impliquen viáticos, capacitaciones inadecuadas e inocuas, compras innecesarias, servicios telefónicos distractores, equipos y vehículos improductivos, inversiones que no sean estrictamente prioritarias, y otros gastos que por pequeños que sean van sumando al déficit presupuestal de todo el sistema. Todos esos gastos “desplanificados” y disfuncionales son factores de despilfarro y de uso ineficiente de recursos públicos,  estimulan la corrupción y la ineficiencia en la asignación y uso de esos recursos que son y serán escasos.

El departamento de Boyacá y el país no han preparado cultural ni técnicamente a la población para su desempeño productivo y competitivo;  por eso, la mayoría de las gentes ha escondido su falta, involuntaria pero muy gravosa, de capacitación pertinente y útil, enrolándose en las filas de  grupos y subgrupos políticos para presionar, muchas veces humillante e inútilmente, su designación temporal en un "puestico" de la burocracia oficial, ya de por sí saturada y cargada de todos los defectos posibles.

Despedir empleados cumplidores de hoy a la calle, como estrategia financiera o de “reemplazamiento” burocrático, incrementa la tasa de desempleo y con ella el hambre y la miseria; y eso equivale, en las condiciones actuales, a “jugar con candela”. Ejecutar esa "estrategia burocrática" insinuando que aliviaría el déficit presupuestal es engañoso, y tiene unas repercusiones sociales tan graves que de éstas solo se sabe cómo comienzan pero no cómo terminan y, también, se sabe que en este caso como en tantos otros "la medicina puede ser peor que la enfermedad".

Los mandos medios y bajos en la administración pública, en su mayoría, no son los culpables de las políticas equivocadas ni del manejo incorrecto e irresponsable de los impuestos que la sociedad paga (llámense presupuestos). 

Desde luego que la permanencia de los empleados en las nóminas debe condicionarse, de manera rigurosa, a que trabajen honradamente, a máxima capacidad y a entera satisfacción de la comunidad que es la que incurre en los costos económicos y sociales para mantener esas nóminas.

Los gobiernos de todos los niveles debieran establecer y cumplir una estrategia para la generación creciente y sostenida de trabajo honrado y productivo de todos para beneficio de todos, como condición fundamental para mejorar, estructural y comprobadamente, las condiciones de vida de los gobernados. 

Por su parte la comunidad organizada ha de exigir más  capacitación intensiva y adecuada, más oportunidades y más estímulos controlados para el trabajo productivo; y menos de esas  pequeñas obras “faraónicas” y especulativas que despilfarran o equivocan las posibilidades de soluciones claramente determinantes del desarrollo económico y social. La vinculación a las nóminas burocrático - clientelistas debiera ser una última y poco deseada opción, si la población económicamente activa  gozara de condiciones precisas y aplicables de capacitación y de estímulos institucionales sostenidos, para su ocupación productiva y competitiva.  

 *CGB – GRAN BOYACÁ (Centro de Pensamiento para el Desarrollo en Boyacá)

Director

director@granboyaca.org

"LOS RICOS SE BENEFICAN CUANDO LOS POBRES DEJAN DE SERLO" *

"El expresidente de Brasil contó durante su visita a Colombia detalles de la política social que hoy es ejemplo en el mundo. Le recomendó a Colombia no dejar en manos de intermediarios la administración de los recursos públicos. A Luiz Inácio Lula da Silva no se le olvida que lo que hizo el primer día de su gestión como presidente de Brasil fue reunir a todos sus ministros, subirlos a un avión y llevarlos a los lugares más pobres del país. Quería que el presidente del Banco Central o su ministro de Hacienda “vieran a ese país que no se queja, que no hace manifestaciones, pero que está ahí, que es real y verdadero. Eso quizá haya ayudado a cambiar las cosas”.
Da Silva conocía muy bien esos sectores. Salió de una de esas zonas donde es común que los niños vayan a la cama sin comer o pasen un domingo sin almuerzo. “Conocí el pan por primera vez a los 7 años –recordó el exmandatario–. Hasta esa edad, el café que me tomaba por la mañana era con harina de yuca. Sé que es la desesperación de una madre que está delante de un fogón sin gas y sin lo más elemental para hacer una comida para sus hijos”.

Durante su visita al país, el expresidente de Brasil compartió no sólo su historia de vida, sino los resultados de su política social que sacó a 28’000.000 de brasileros de la pobreza y que redujo drástricamente los niveles de desnutrición y desescolarización de los niños y jóvenes de su país.

Brasil es una de las diez economías más importantes del mundo, pero para Lula esto de poco ayuda si no hay democracia ni políticas de distribución del crecimiento para evitar que el dinero siga en manos de pocos “y el pueblo siga pobre y desnutrido”.

“Cuando empecé mi gobierno, el 10 por ciento de la población más rica cogía la mitad del dinero del país y le dejaban a los más pobres apenas el 10 por ciento”, recordó el exmandatario quien logró cambiar estas cifras aumentando el salario mínimo en un 62 por ciento en cinco años, aún con voces en contra que le advertían que lo único que lograría era el crecimiento de la inflación.

“Y la inflación no aumentó”, dice ahora con satisfacción. Esta sola decisión sacó a millones de brasileros de la pobreza. Es más, asegura que con la crisis del 2008 Brasil salió adelante gracias a esta población. “El consumo creció siete veces más, sobre todo en los sectores populares. Los pobres comenzaron a ser tratados como ciudadanos”.

Para Luiz Inácio Lula da Silva hubo varias estrategias clave para lograr los resultados. Una fue bancarizar la población pobre: en un año 45’000.000 de brasileros tenían cuentas bancarias activas, y esto ayudó a hacer viable la segunda estrategia: no dejarles a intermediarios la administración ni la entrega de estos recursos públicos.

“No creo que deba existir la figura del intermediario, porque la mitad de la plata se queda con él. En Brasil las personas que reciben beneficios del gobierno no tienen contacto con intermediarios. Reciben una tarjeta magnética con la que puede ir al banco y sacar el dinero. Eso es sagrado”, recalcó el expresidente.

Y una tercera estrategia que garantiza el éxito es tener registros de calidad y hacer seguimiento a los programas y beneficiarios. Equipos del gobierno viajaron a lugares remotos en donde encontraron habitantes que ni siquiera tenían actas de nacimiento; eran ciudadanos que no existían. Ellos son hoy beneficiarios del programa bolsa familia, que entrega tarjetas a las mujeres del hogar para que cuenten con el dinero para la alimentación y la educación de su familia.

“Son 13 millones de tarjetas. Las personas van al banco y no les deben favores a alcaldes ni a gobernadores ni al presidente. Me decían que estaba desperdiciando el dinero, que estaba creando vagabundos que no trabajaban. Había personas que criticaban que los pobres compraran lápices o zapatos para los niños y no comida. Eso es fácil decirlo para alguien que los tiene, pero no para los que nunca lo han tenido. Quienes nunca han pasado hambre ni necesidades no saben qué son 80 dólares en manos de una madre de familia”.

Combatir el hambre fue una prioridad del gobierno de Lula da Silva, al punto de crear un ministerio dedicado exclusivamente para esta tarea. En seis años la desnutrición de Brasil se redujo un 73 por ciento y la mortalidad infantil en un 45 por ciento.

La política es ejemplo en el mundo. Esta apuesta incluye restaurantes populares, programas de lactancia materna, promoción de la agricultura familiar, distribución de alimentos a los más pobres, la entrega de microcréditos y fomento de la economía local a través de la compra al pequeño productor para abastecer los programas de alimentación del gobierno, entre otros.

“La garantía para la buena alimentación de la población debería ser la prioridad de todos los hombres públicos y de los ciudadanos de buena voluntad. No es normal –dijo– que un gobernante del mundo no ponga la lucha contra el hambre como una prioridad de sus presupuestos, así como en sus políticas”.

La generación de millones de empleos formales para padres de familia buscó reducir el trabajo infantil y por el contrario, llevar a estos niños y jóvenes a las 214 escuelas de educación básica nuevas, así como a las 14 universidades federales construidas durante su periodo. Hoy hijos de albañiles estudian carreras como medicina en estas universidades.

Estos resultados, aseguró, son una muestra de que “no hay nada más barato que invertir en los pobres” y deja atrás la teoría de que hay que esperar al desarrollo para ser inclusivos. En el caso de Brasil, la inclusión llevó al desarrollo. “Los ricos también se benefician cuando los pobres dejan de serlo”, dijo.

“Hasta le pagamos la deuda el Fondo Monetario Internacional. Después de dos años de gobierno le devolvimos 16.000 millones de dólares que le debíamos. Hoy el FMI nos debe 14.000 millones de dólares que les prestamos para ayudar a la crisis de los países ricos”.

*Este escrito se recibió vía correo electrónico, enviado por el Ing. Agrónomo Rubén Darío Morales (feb/2012)

Comentario de CGBG - GRAN BOYACÁ: No se ha equivocado nuestro Centro de Pensamiento para el Desarrollo de Boyacá - CGB- GRAN BOYACÁ en sus reiterados escritos y comentarios sobre la Seguridad Alimentaria como meta fundamental de todo gobierno; y en la estrategia de creación y apoyo integral a organizaciones rurales serias para la puesta en funcionamiento de GRANJAS COMUNITARIAS que garanticen la meta aquí señalada; y que además generen trabajo productivo y estable en el sector rural, determinante del progreso y bienestar de la población boyacense. Las organizaciones rurales, en funcionamiento eficiente, provocarían la asignación óptima de los factores de la producción agropecuaria en todas las etapas del proceso productivo, incluyendo obviamente la comercialización (garantía de la demanda alimentaria y realización de excedentes) que permita la continua reactivación y crecimiento de la actividad. En esto los gobiernos de todos los niveles bien debieran liderar los procesos, ayudar a financiarlos, mejorarlos y sostenerlos. Pensamos que NO NOS HEMOS EQUIVOCADO. Creemos que se necesita, de verdad, que esta idea se traduzca en planes y estos en acciones incluyentes y progresistas para benefico de todos en BOYACÁ.

Hugo Arias Castellanos - Director de CGB - GRAN BOYACÁ

director@granboyaca.org

AL FUTBOL NO SE JUEGA

Javier Martínez Aldanondo,

Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

jmartinez@catenaria.cl

Todo lo que sé de los hombres se lo debo al futbol (Albert Camus, Premio Nobel de Literatura 1957).

Hace ya tiempo que el futbol dejó de ser un juego para convertirse en un negocio lucrativo que emplea a varios de los más acaudalados trabajadores de la sociedad del conocimiento, muchos de los cuales operan como empresas unipersonales de enorme rentabilidad e influencia. Todo lo relacionado con el futbol tiene una relevancia desmesurada tratándose, a la postre, de un simplemente pasatiempo. Baste este ejemplo: la única empresa que tiene una sección fija en la portada de la web del periódico de mi ciudad, San Sebastián, es la Real Sociedad, el equipo de futbol… Durante mucho tiempo, el balompié fue mirado despectivamente sobre todo por parte de la casta de los intelectuales (aunque Camus, Vargas Llosa, García Márquez o Sábato no pueden ser tildados precisamente de personajes frívolos). Incluso el lenguaje lo califica casi en términos peyorativos (jugar al futbol ó play soccer en inglés). Pero conviene no engañarse, existen varios aspectos de esta práctica deportiva que merece la pena tomar muy en serio porque se encuentran entre los más avanzados de nuestra sociedad.

ORGANIZACIÓN

Hay dos características singulares que hacen de un equipo de futbol una organización de conocimiento puro.

1. Como parte de la industria del entretenimiento (al igual que cuando vas al cine, a un concierto o un  parque de atracciones), lo que el futbol entrega a sus clientes por el precio de la entrada es un intangible absoluto. Los espectadores que contemplan un partido de futbol, en el campo o por televisión (y últimamente por internet), no se llevan consigo ningún producto físico, sino que viven una experiencia, que en el mejor de los casos es una alegría cuando su equipo gana o cuaja una buena actuación, y en el peor de los casos, una profunda decepción por la derrota. Cuando no eres hincha de ninguno de los dos equipos en liza, muchas veces la sensación es de haber malgastado tu tiempo. Por lo tanto, lo que entrega el futbol a su cliente es una promesa (vas a disfrutar de un buen espectáculo) que más veces de lo que sería tolerable en otros servicios que adquirimos, queda insatisfecha. Hay que reconocer que son excepción los partidos que están a la altura de las expectativas creadas.

2. El organigrama de un equipo de futbol funciona justo al revés que el de las organizaciones que conocemos. En toda empresa tradicional, la persona más importante se encuentra situada en la cima de la pirámide y es quien tiene el sueldo más alto. En un equipo de futbol, los más importantes (y quienes más dinero ganan) son los jugadores que se encuentran en la base de la pirámide (en el nivel más bajo de la jerarquía) y por tanto son quienes teóricamente tienen menos poder. En realidad, los jugadores  tienen el conocimiento crítico que permite que el negocio funcione. Para que un equipo sea competitivo, necesita que sus integrantes tengan conocimiento de futbol (no puedes armar un equipo si los individuos no cuentan con conocimientos específicos como preparación física, técnica individual, etc). Pero que los individuos tengan ese conocimiento es condición necesaria pero no suficiente, ya que no te garantiza que funcionen como un equipo fluido y armonioso porque a su vez deben desarrollar conocimiento grupal. Todos conocemos ejemplos donde el hecho de contratar a los mejores jugadores no garantiza contar con el mejor equipo ni asegura ganar títulos. ¿Qué conocimiento es crítico para que un equipo obtenga los resultados que desea? Si pretende, por ejemplo, ser el equipo menos goleado de la liga, el conocimiento crítico podría estar en alguno de estos factores: Diseñar un sistema defensivo especial,  contar con el portero adecuado, en la preparación física del grupo, en que los delanteros colaboren en tareas defensivas, en perfeccionar la táctica de fuera de juego…

A pesar de que tienen jornadas de trabajo de idéntica duración, cada jugador percibe una remuneración diferente, generalmente en función de su rendimiento y de su valor percibido. Los contratos de los futbolistas incluyen cláusulas bastante complejas, pero aun así, no es mucho lo que puede hacer un equipo por retener a un jugador que se quiere marchar. Cuando un jugador decide cambiar de aires, tarde o temprano lo hace y desde luego se lleva lo que sabe.

Sobre el terreno de juego, los jugadores todavía gozan de amplio margen de autonomía y toman miles de decisiones sujetas a su talento y a la improvisación, al contrario de lo que ocurre en la mayoría de organizaciones tradicionales donde gran cantidad de decisiones están tomadas de antemano por las jefaturas superiores. Para poder ejercer esa autonomía con propiedad y alcanzar sus objetivos, los equipos entrenan a diario, más para mejorar la coordinación y el desempeño del conjunto que para progresar a nivel individual. En las empresas tradicionales sin embargo persiste un modelo basado en el control y donde se asume que si cada especialista hace bien su trabajo, entonces se da por sentado que todo funcionará adecuadamente. Como las empresas trabajan en compartimentos estanco, las personas tienen serias dificultades para cooperar y trabajar coordinadamente. Los equipos de futbol se han preocupado de incentivar, reconocer y premiar diversos comportamientos (no solo al que mete el gol sino al que da el pase, al que roba balones, al que anula a la estrella del otro equipo, al que evita goles) que nuestras empresas, pensadas y diseñadas para el mundo industrial, todavía están lejos de valorar.

NEGOCIO

El negocio de un equipo de futbol no se basa en la venta de sus activos intangibles (los jugadores más cotizados) por muy rentables que puedan resultar dichas operaciones, aunque para bastantes equipos esta actividad forma parte de su modus operandi. Todo jugador que es traspasado necesita ser remplazado rápidamente por otro jugador, ojala de similar rendimiento. Por tanto el dinero que se ingresa por esa venta solo tiene utilidad si no permanece mucho tiempo en el banco sino que se emplea en adquirir un nuevo jugador. Alcanzar los objetivos previstos depende casi exclusivamente del desempeño de los jugadores. Los jugadores son como los vendedores de una empresa, si hacen bien su trabajo, el equipo gana y la empresa tiene éxito (contratos de televisión, publicidad, venta de entradas, etc.). Si no lo hacen bien, el negocio sufre y la empresa tiene problemas que pueden desembocar en su desaparición. En ambos casos, aunque los activos permanezcan inalterables (la plantilla del equipo es la misma) lo que varía es el rendimiento lo que conduce a resultados antagónicos.

Como organización del conocimiento, hay otro aspecto no menor y que resulta tan delicado de gestionar que en muchos casos termina siendo la principal fuente de conflictos que pone en riesgo la estabilidad del equipo: Cómo manejar un grupo de estrellas, de millonarios jóvenes, famosos y en ocasiones egoístas e indisciplinados, que generalmente todavía se encuentran en pleno proceso de formación de su personalidad. Gestionar inteligentemente ese capital humano resulta de vital importancia.

APRENDIZAJE

Al contrario que ocurre en otros ámbitos, a ningún jugador se le exige mostrar su curriculum, contar con título universitario y menos aún incluir un master en alguna prestigiosa escuela de negocios. Tampoco a nadie le importa qué calificaciones obtuvo en el colegio ni es importante de donde procede o en qué equipo jugó antes. Lo que importa es lo que es capaz de hacer (jugar bien al futbol) y no lo que sabe. Para garantizar la continuidad del primer equipo, los clubes generalmente estructuran procesos de aprendizaje permanente que comienzan en el futbol base (que podría equivaler al colegio), siguen con el segundo equipo (universidad) y culmina en el equipo de primera división (empresa). El objetivo de esta estructura no es otro que desarrollar a los futuros talentos y la lógica indica que todas esas etapas debiesen compartir una misma filosofía, modelos de trabajo, sistemas de juego, etc. Hay varios aspectos interesantes en esta cadena:

En la mayoría de los casos, los “profesores” (entrenadores) de estos equipos de la cantera son ex-futbolistas y que por tanto conocen perfectamente el trabajo que mandan, algo cada vez menos habitual en las empresas donde la mayor parte de los jefes son incapaces de hacer el trabajo que realizan sus subordinados. Como dice el dicho,” han sido monaguillos antes que frailes”.

El modelo de aprendizaje no tiene nada que ver con el que el sistema educativo y las empresas siguen empleando tercamente. Cualquiera que haya practicado seriamente algún deporte sabe que no existen asignaturas, no hay que estudiar para hacer tests, el trabajo en aula es mínimo y la práctica es la base del proceso. Se aprende haciendo y se demuestra también haciendo. Si han tenido ocasión de ver la película “El discurso del Rey” (triunfadora en los Oscares), tienen ante ustedes un inmejorable ejemplo de cómo se diseña un proceso de aprendizaje entre un experto y un aprendiz, basado en la motivación, la práctica, las actividades, los errores y el feedback (venciendo  la férrea oposición de la tradición eclesiástica).

El punto de partida es un paradigma evidente e irrenunciable: Si el negocio consiste en jugar y ganar partidos de futbol, entonces el entrenamiento (aprendizaje) tiene que parecerse lo más posible a lo que le espera al equipo a la hora de la verdad. La mayor parte de la formación que reciben los trabajadores de cualquier empresa tiene el hándicap de parecerse muy poco al “partido” que luego tendrán que jugar e impartirse en contextos distintos del puesto de trabajo. Hace poco, escuché con estupor como un vicerrector de una importante universidad decía sin rubor alguno que “la empresa debe invertir en la universidad para que entregue lo que mercado necesita”. Y entonces ¿Qué está entregando ahora? ¿Os imagináis que el segundo equipo del Barcelona enseñase a sus jugadores decoración de interiores, derecho romano, marketing estratégico y a tocar el piano?

Igual que todos los chicos del equipo infantil tienen su mirada puesta en jugar en el equipo de 1ª división, ninguno de ellos tiene previsto quedarse eternamente en el sistema educativo. Las divisiones inferiores, al igual que el colegio y la universidad, son medios para alcanzar fines. En el futbol, institución e individuo tienen objetivos comunes (aprender a jugar a futbol para ganar partidos). En el ámbito de las empresas, la universidad tiene por objetivo el saber (cree que el mundo es una gran universidad y por tanto lo importante es saber mucho) mientras sus clientes (el alumno y la empresa que lo contratará) tienen otros bien distintos: El alumno busca un título que le suponga un trampolín al trabajo y la empresa busca desesperadamente profesionales competentes.

Los procesos de aprendizaje en un equipo de futbol son permanentes. Por ejemplo, cuando se cambia de entrenador o cuando se inicia una nueva temporada, se invierte un amplio lapso de tiempo y energía en interiorizar nuevos sistemas, practicar nuevas jugadas, automatizar movimientos  desde luego no en una pizarra sino practicándolos en el campo. Los jugadores tienen necesariamente que ser expertos en aprender, tanto respecto de su desempeño individual (analizando y reflexionando sobre sus actuaciones) como del desempeño colectivo y también en desaprender hábitos adquiridos que dejan de resultar apropiados.

El aula obliga a que el aprendizaje sea eminentemente individual aunque en el mundo del trabajo nadie trabaja solo. La educación fomenta e insiste durante años en el individualismo y en hacerte competir, en base a las notas, con tus compañeros que pronto se convierten en rivales a batir ya que amenazan el logro de tus objetivos: Acceder a estudiar la carrera que quieres en la universidad que quieres. Es fácil entender entonces lo complicado que resulta crear organizaciones basadas en la colaboración y el trabajo en equipo cuando fuiste instruido para pensar en ti mismo. El desempeño de un equipo de futbol depende en gran medida de las conexiones entre los jugadores y sobre todo de la calidad de dichas conexiones. Para ello son cruciales las destrezas de comunicación y la capacidad de los jugadores de dialogar con franqueza durante el partido así como de reflexionar y realizar los análisis postpartido para corregir errores. Generalmente, toda la información se comparte y está a disposición de quien la necesita, algo de nuevo poco frecuente en las organizaciones que conocemos. Aquel que no sabe aprender en equipo, tendrá problemas para trabajar en equipo. En otra columna me referiré al hecho de que no puedes practicar deportes de equipo sin desplegar  habilidades como colaboración, comunicación, toma decisiones, liderazgo o  resolución de problemas.

MOTIVACIÓN:

No hay que olvidar que un jugador de futbol es un trabajador privilegiado (independientemente de las condiciones económicas) sobre todo por una razón: Trabaja en lo que siempre soñó, en lo que le verdaderamente le apasiona, en aquello que durante innumerables horas e incluso años ocupó gran parte de su tiempo sin que nadie le obligase (ni le pagase por hacerlo). ¿Cuantos profesionales conoces  que puedan decir eso mismo de su actividad? De igual forma, dicen que el peor momento de la carrera de un jugador es cuando decide dar por finalizada su etapa en activo. ¿Cuántas veces has visto a un trabajador llorando porque ya no puede seguir ejerciendo su profesión como ocurrió hace escasos días con Ronaldo? Los sueños de un jugador de futbol no pasan tanto por el dinero que puede amasar como por los títulos y trofeos que puede levantar, la gloria, el prestigio y el reconocimiento. Cuando celebra un gol o una victoria ¿Lo hace por lo que engrosa su cuenta bancaria? ¿Por qué los aficionados siguen el futbol con tanto entusiasmo? Por la pasión, sin pasión no hay nada. En todo orden de la vida, un experto es un apasionado totalmente entusiasmado, fascinado y hasta obsesionado con un tema.

Se suele decir a menudo que el futbol es un estado de ánimo donde la actitud de los jugadores tiene un peso fundamental. Lo que más afecta el rendimiento suele ser la condición anímica y mental y no el plano físico. Como sabemos de sobra, si los jugadores no colaboran, si no “quieren”, el equipo no funciona por mucho conocimiento que tengan. Hay que tener en cuenta que en el futbol, muy pocos equipos triunfan (solo uno gana la liga, solo uno gana la Champions o la Libertadores) por tanto es importante saber convivir con la derrota.

INFORMACIÓN:

Un equipo de futbol es impensable sin una visión común, clara y compartida del futuro que se desea alcanzar, de los valores y las reglas requeridas para lograrlo y de las metas intermedias. Absolutamente todos los jugadores conocen en qué consiste el negocio y los objetivos del equipo así como el rol de cada uno en el mismo. Créanme que pocas empresas pueden decir lo mismo. Lograr ese ansiado “alineamiento” organizacional es el anhelo frustrado de muchos directivos.  Esa visión no es cosa solo del líder ya que solo es sostenible en el tiempo si se trata de un compromiso común. Los indicadores que dan cuenta del cumplimento de los objetivos se reciben semanalmente y por tanto el feedback es constante. Una vez terminado un partido, el principal esfuerzo consiste en analizar lo ocurrido para reforzar los comportamientos deseados y corregir los errados. De esta manera, cada individuo conoce siempre y de primera mano cómo marcha la organización y tiene la posibilidad de expresarse libremente al respecto. En otro plano más operativo, el nivel de información que se maneja alrededor de un equipo de futbol es fenomenal: Se lleva un registro y seguimiento pormenorizado de las estadísticas generadas en entrenamientos y partidos (para los que existen entrenadores específicos que revisan jugadas de ataque y defensa tanto del equipo contrario como del propio y de cada jugador y entregan la retroalimentación pertinente), de la alimentación, del rendimiento físico de cada jugador, etc. lo que permite evaluar y medir todo lo imaginable. Es importante destacar que sin el inmenso apoyo de la tecnología, no sería posible realizar estas labores de alta sofisticación.

Hay quien dice que el futbol no es otra cosa que la continuación de la guerra por medios más civilizados. No olvidemos que el futbol es, ante todo, un negocio y por esa razón atrae al dinero (mediante la presencia de las principales marcas y la vitrina que supone su difusión a través de los medios de comunicación) y también a los egos. Un equipo de futbol es un modelo de organización del conocimiento que tarde o temprano muchos van a terminar imitando. 

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