Y AMÌ, ¿QUIÉN ME SALVA DE AHOGARME?

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E D I C I Ó N - N ° 6 8- N O V I E M B R E - 2 0 1 1

Aquí puede consultar las columnas anteriores   Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl Hace escasas semanas, mientras impartía un curso de gestión del conocimiento, me sorprendí al reconocer entre mis "alumnos" a una persona a la que conocí 3 años atrás y durante el breve lapso de 3 horas. Aquello sucedió en el lejano 2008, cuando dirigí una sesión de storytelling en el marco de unas jornadas sobre seguridad laboral para la principal empresa de minería de cobre del mundo. Aunque había olvidado su nombre y su cargo, recordaba con nitidez la historia que contó para la apertura de la sesión sobre un accidente de coche en que se vio involucrada. En bastantes ocasiones me he referido a que el cerebro de las personas no está configurado para almacenar datos y conceptos (información) sino casos, errores, sorpresas y sobre todo, historias (conocimiento). A pesar de que el conflicto educativo sigue plenamente vigente en Chile, los ilustres ministros de educación, directores de colegio y profesores siguen sin entender este sutil matiz. Las historias son un inigualable elemento para aprender y compartir conocimiento. Por esa razón, no me sorprendo cada vez que me encuentro con alguien que ha estado en algún curso o conferencia conmigo y me confiesa que se acuerda perfectamente de la historia que siempre cuento para ilustrar el concepto de gestión del conocimiento, sobre la niña que se cayó en la piscina. En febrero de 2009, la hija de 2 años del entonces ministro de hacienda y de una conocida presentadora de televisión, sufrió un grave accidente al caer en una piscina. Por suerte, al cabo de algunos minutos, la nana que la cuidaba se dio cuenta, saltó al agua y logró rescatarla tras lo cual la pequeña fue internada en un hospital por asfixia por inmersión. La noticia acaparó titulares de prensa y televisión durante varios días mientras la pequeña se debatía entre la vida y la muerte. La duda no sólo era si conseguiría sobrevivir sino hasta que punto el tiempo que su cerebro permaneció sin recibir oxigeno le habría producido alguna secuela irreversible. Tras varios días de gran tensión, la niña se recuperó completamente. Este episodio fue un problema evidente de deficiente gestión del conocimiento. La razón por la que Emma se ahogaba era simplemente por falta de conocimiento (no sabía nadar) mientras que si su cuidadora logró rescatarla in extremis fue precisamente por contar con el conocimiento adecuado, que no sólo consistía en saber nadar sino también otro conocimiento que por ejemplo yo no tengo: Primeros auxilios. Parece que el hecho de haberle aplicado esas primeras atenciones tuvo una influencia vital en la posterior recuperación de la niña. Sabemos que todo lo que haces depende del conocimiento que tienes y todo el conocimiento que tienes depende de lo que has aprendido. Llegado el momento de la verdad, en un momento de alto riesgo, la nana tenía conocimiento valioso y lo supo gestionar correctamente mientras que la pequeña no contaba con conocimiento valioso, no lo pudo gestionar y puso en peligro su vida. ¿Nadar y Primeros Auxilios son requisitos que se exigen a una Nana cuando se la contrata? No frecuentemente. ¿Cómo se podía haber evitado este problema? Existen varias alternativas: no acudir nunca a casas que tengan piscina, no dejar nunca solos a los niños cuando haya una piscina cerca, verificar que existe una valla alrededor de la piscina, colocar una alarma que avisa cada vez que algo cae en el agua, etc. Pero sin duda, la mejor estrategia es siempre contar con el conocimiento requerido: que los niños sepan nadar… Si extrapolamos esta historia a las empresas y organizaciones en que trabajamos, surgen algunas interrogantes verdaderamente interesantes: ¿Cuándo yo me "caigo a la piscina", es decir, cuando el problema ya ocurrió, existe alguien cuya función consiste en saltar y salvarme de morir ahogado? ¿Quién previene y evita que me caiga a la piscina y de esa forma evitar sacarme? ¿Quién se ocupa de que en el caso de que me caiga, pueda contar con las herramientas necesarias para salir por mi cuenta (tomar las mejores decisiones)? ¿Qué conocimiento necesitan los trabajadores para no ahogarse? ¿Qué conocimiento tienen otros trabajadores que pueda salvarles? ¿Se sabe cuál es? ¿Está disponible cuando lo necesitan? ¿Cómo se lo facilitamos? ¿Dónde está esa nana en tu empresa? ¿Qué armas debería tener para ayudarme? Cualquier persona con responsabilidades en su organización tiene generalmente 2 grandes obsesiones: 1. Alcanzar los resultados comprometidos y 2. Manejar los riesgos, tanto internos como externos, que amenacen el cumplimiento de dichos resultados y por tanto la misión institucional. Sobre los elementos que influyen para lograr los resultados he escrito en otras ocasiones. En el ámbito de la gestión de riesgos, en gran medida por culpa de escándalos que saltaron a primer plano en la prensa (Enron) o por exigencias de la legislación, no hay actualmente empresa moderna alguna que no cuente con su mapa y matriz de riesgos corporativo. La responsabilidad de la gestión de riesgos estáen primer lugar en el directorio que es quien debe exigirlo y supervisarlo, a continuación en la gerencia que es quien debe de diseñar, definir, evaluar y gerenciar los riesgos (estableciendo los controles necesarios para su mitigación), y finalmente en el área de auditoría interna cuya función es verificar, para el directorio, que la gerencia está administrando correctamente los riesgos. La academia de la lengua define riesgo como "Contingencia o proximidad de un daño". A su vez, riesgo procede del  latín "risicare" que significa "atreverse o transitar por un sendero peligroso". Si hacemos memoria de los hechos que más nos han impactado en los últimos meses -desastre ecológico en golfo de México por derrame de petróleo, terremotos en Chile y en Japón este último con cuasi hecatombe nuclear, rescate de los mineros, informes de los accidentes aéreos en Barajas, Air France, Juan Fernández, movilizaciones y protestas en diferentes países y otros- todos tienen en común la existencia de riesgos mal calculados. Ninguna organización puede permitirse el lujo de no preparar posibles contingencias y tomar precauciones para su posible ocurrencia, analizando cómo afectarían a la empresa y canalizando todas las decisiones a atenuar ese posible impacto. El sentido común dice que resulta imprescindible tener previstos el plan B y el plan C antes de que el plan A fracase y no después… Aunque se suelen establecer distintas fases (que van desde determinar el contexto, pasando por analizar y evaluar los riesgos hasta su monitoreo y revisión) y existen normas como la ISO 31000, gestionar los riesgos es eminentemente un proceso de gestión del conocimiento puro y en el que se pueden distinguir 3 momentos esenciales: 1. Identificar los riesgos de un negocio exige un conocimiento profundo para poder anticipar posibles escenarios de peligro de todo tipo (seguridad, operativos, financieros, desastre natural o seguridad de la información). Igualmente, se requiere juicio experto para determinar la probabilidad e impacto y establecer los controles correspondientes. Esa capacidad de predecir sólo la tiene una serie de expertos, generalmente internos, con quienes es imprescindible realizar la labor de detección de riesgos, en muchos casos empezando desde la memoria histórica de eventos que han sucedido en la empresa hasta aquellos que tienen alguna posibilidad de ocurrir. Dicha tarea de "vaciado" del conocimiento de los expertos se suele realizar empezando desde los procesos estratégicos y empleando distintas metodologías, generalmente mediante talleres de riesgos y entrevistas donde se aprovecha el conocimiento y la experiencia acumulada de las personas para identificar los eventos que afectan los objetivos de un área o de toda la organización. 2. Mitigar los riesgos identificados: Diseñar y ejecutar los planes para rebajar la posibilidad de ocurrencia de los riesgos o para gestionar adecuadamente sus consecuencias exige movilizar un conocimiento muy específico sobre cómo actuar en todas esas situaciones, tanto para ser capaz de prevenir como para ser capaz de reaccionar cuando el evento riesgoso sucede. No contar con ese conocimiento equivale a no tener capacidad alguna de decisión ni de respuesta y por tanto quedar indefenso frente a los acontecimientos, un mal augurio sobre todo para quienes creen firmemente en la ley de Murphy que dice que "si algo puede ir mal, entonces irá mal". Muchas veces, el conocimiento crítico necesario se encuentra al interior de la organización pero otras veces, es necesario tenerlo identificado en fuentes externas. 3. El principal activo que tiene una organización es precisamente el conocimiento de sus miembros. Los productos y servicios que entrega una empresa plasman el conocimiento del que dispone. Por eso mismo la puesta en riesgo de dicho conocimiento (por pérdida, por fuga de expertos clave, por inadecuada sistematización, por alta dependencia de algunas personas que incluso pueden ser terceros ajenos a la empresa, por ser fácilmente copiable, por dificultades para su actualización, etc.) coloca a la empresa en una situación de extrema vulnerabilidad. Me atrevería a afirmar que la mayoría de organizaciones que han desaparecido lo han hecho por fallas graves en la gestión de su conocimiento crítico. Como sabemos, el gran problema con el conocimiento es que se trata de un activo invisible e intangible y por tanto muy esquivo cuando se intenta identificarlo y más aún cuantificarlo. Las herramientas de gestión que usan los directivos no les dicen absolutamente nada respecto del stock de conocimiento existente en su empresa y menos aún del riesgo en que dicho conocimiento pudiese encontrarse. Existe una imparable tendencia global que presiona a las organizaciones a contar con gobiernos corporativos transparentes y sólidos. En ese marco, se les exige identificar los riesgos de su negocio y gestionarlos en niveles razonables (no es sensato imaginar que los riesgos pueden ser controlados en toda su magnitud). Sin embargo, tengo serias dudas de que dicho proceso, cuyo principal responsable es la alta administración, se esté llevando adelante tratándolo como un proceso de gestión del conocimiento. El gerente financiero es el guardián del dinero de una empresa, el gerente de producciónes el responsable de fabricar los productos, el gerente de ventas de lograr que los clientes adquieran dichos productos ¿Hay alguien a cargo de la custodia del conocimiento? Esta es una de las principales funciones que corresponden al gerente general, responsable de velar por que su organización no sólo no se descapitalice (corriendo riesgos, perdiendo conocimiento) sino que incremente su valor. La gestión de  riesgos entrega mejor información y es parte de la toma de decisiones ayudando a su adopción informada, a priorizar las acciones y distinguir entre los cursos alternativos de acción. La gestión del conocimiento hace hincapié en una mirada positiva de la organización ya que se concentra en lo que ya funciona bien en la empresa para explotarlo y no en los problemas. Por tanto, el enfoque de riesgos debiese considerar también una vertiente positiva: qué estamos haciendo bien y cómo lo aprovechamos no solo con el objetivo puesto en aminorar riesgos sino ayudando a identificar qué  oportunidades existen para, por ejemplo, generar ahorros, aumentar beneficios, mejorar calidad o disminuir errores. Se trata por tanto de analizar qué posibilidades hay de que las cosas salgan mejor de lo previsto y no solo peor. A comienzos de noviembre, recibí de nuevo una llamada desde una empresa minera para contarme una situación relacionada con el impacto que tiene para el negocio y para las personas, la cantidad de accidentes graves y fatales que sufren. A pesar de que se trata de una prioridad estratégica sobre la que vienen trabajando desde hace años (dedicando muchísima energía y recursos), sus índices de accidentabilidad casi triplican a los de las mejores empresas de su rubro. Es evidente que no logran aprender de las situaciones que enfrentan diariamente y como dice el refrán, "quien no aprende de sus errores está condenado a repetirlos". ¿Qué hacen distinto las empresas que son capaces de lograr índices tan envidiables? Es evidente que no tienen ninguna poción mágica como la de Asterix sino que han sido eficientes a la hora de aprender y cuentan con un conocimiento sofisticado que les permite prevenir y anticipar los accidentes. Cuando por desgracia ocurren, se aseguran de que no vuelvan a suceder. Existen muchas razones por las que ocurren accidentes, la principal de ellas es que son muchos los riesgos que acechan a las organizaciones y a sus integrantes. Ayer mismo, se supo que Tepco, la empresa propietaria de la central nuclear, ignoró en 2008 un informe interno que advertía del riesgo de un gran tsunami en Fukushima. Identificar los riesgos de la empresa es un ejercicio muy delicado de gestión de conocimiento. Para gestionar los riesgos estás obligado a administrar inteligentemente el conocimiento más importante en tu organización. Una vez más, se demuestra que contar con el conocimiento crítico necesario hace toda la diferencia a la hora de "no ahogarse" El 15 de diciembre participaremos en la ExpoINIA 2011 en Carillanca donde impartiremos la conferencia "Gestión del conocimiento para la innovación en el sector agropecuario" que clausurará la feria.   Catenaria - Gestión del ConocimientoMiraflores, 178 piso 10 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: mailto:javier.martinez@catenaria.cl