Aunque no lo creas, tu negocio es gestionar Conocimiento


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Aunque no lo creas, tu negocio es gestionar conocimiento
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
 

 

 "Un cliente cuando compra un taladro, no quiere una herramienta, sino que lo que necesita es un agujero en la pared". He escuchado innumerables veces la misma anécdota cuando se quiere explicar la diferencia entre producto y necesidad y siempre me ha parecido un ejemplo poco feliz. Ningún cliente quiere agujeros, en todo caso lo que buscan es colgar un cuadro, una televisión o una estantería. Pero en realidad, tampoco necesitan cuadros, teles o estanterías, lo que en el fondo están buscando es un ambiente agradable, un hogar armónico. Y más en el fondo aún, imagino que lo que anhelan es bienestar, descanso, paz, felicidad… El taladro, el agujero o el cuadro solamente son medios para obtener un fin.
A las empresas les importa un bledo la gestión del conocimiento. Pero tampoco les importa la innovación, la calidad, los riesgos, la tecnología o los procesos. Y es lógico que así sea, no son más que "agujeros" en la pared. Lo que ansían es conseguir sus objetivos, alcanzar los resultados que han comprometido (la mayoría maximizar sus beneficios, algunas contribuir al bien común). De lo que todavía no se han dado cuenta es que la única manera de lograrlo es administrando su inventario de conocimiento. No tienen otra alternativa. Es lo mismo que pasa cuando quieres cocinar. Aunque el resultado sea un plato delicioso, este depende de la manera en que combines las materias primas, la más decisiva de todas, el conocimiento: cuánto de cada ingrediente, en qué orden, a qué temperatura, en qué momento, en qué recipiente, durante cuánto tiempo...

Hace 2 semanas, impartimos un taller para una empresa que quería capturar las lecciones aprendidas de un proyecto que duró casi 6 años y en el que se invirtieron varios miles de millones de dólares. En esta actividad, siempre se producen 2 "descubrimientos" obvios: 1. Se transparentan un buen número de errores de distinta índole que terminaron costando mucho dinero. 2. Los participantes se dan cuenta de que la mayoría de esos errores se podrían haber evitado si se hubiese aprovechado el conocimiento ya disponible en proyectos similares realizados con anterioridad. Esa misma semana, otro cliente nos compartía su decisión de impulsar una cartera de proyectos de inversión de varios cientos de millones de dólares, haciendo hincapié que "sería buena idea incluir un proceso de gestión del conocimiento para evaluar los aprendizajes una vez finalizados dichos proyectos". Si vemos el vaso medio lleno, no hay duda de que es una buena noticia que cada vez más organizaciones empiecen a ser conscientes de la importancia de sacar partido de su propio conocimiento y aprender de sus acciones. Si vemos el vaso medio vacío, las empresas rigurosas siguen siendo escasas y, en general, empiezan a actuar cuando ya es tarde. Pero lo peor es que la mayoría ni siquiera son conscientes de que lo único que de verdad pueden gestionar para lograr sobrevivir, es su conocimiento.

1. Todo es conocimiento. ¿Qué hay en una organización? En todas ellas hay Personas y en algunas (cada vez menos) hay Cosas como máquinas, computadores y celulares, materias primas, vehículos, oficinas, almacenes… La diferencia es que mientras las máquinas incorporan un manual de usuario, las personas no. Las Cosas por si mismas no son capaces de aportar valor (no inventan productos ni prestan servicios) y, por tanto, necesitan de personas que las administren, que tomen las decisiones adecuadas. Por eso hace tiempo que acuñamos la manoseada frase "las personas son lo más importante". Mentira. No son las personas sino su conocimiento para hacer lo que necesita mi empresa. No me sirve cualquier persona. Como sostiene Jack Ma, dueño de Alibaba, "necesitas las personas indicadas, no las mejores". Si mañana los empleados de Saudi Aramco (la empresa petrolera más grande del mundo) se van a trabajar a American Airlines (la mayor aerolínea) y estos a su vez a Microsoft o a Mc Donalds, las 4 empresas colapsan de inmediato. En el instante en el que cambiamos el conocimiento de lugar, ya nada funciona, aunque todas las Cosas sigan en el mismo sitio (en las 4 empresas sigue habiendo incluso Personas inteligentes pero que carecen del conocimiento adecuado).
¿Qué hace entonces la diferencia? ¿Qué es lo único que realmente se puede gestionar en cualquier organización? El conocimiento de las personas que la integran. Va siendo hora de que nos demos cuenta de que todo producto que genera un ser humano es un producto de conocimiento: es siempre el resultado de gestionar diferentes conocimientos que tu cliente termina recibiendo en forma de servicio o producto. Para que ello sea posible, se deben considerar al menos estas 2 condiciones básicas:

  • Ninguna persona puede hacer aquello que no sabe hacer (para lo que carece de conocimiento).
  • Ningún conocimiento existe si no se ha aprendido previamente.

La razón por la que una empresa contrata a una persona es por su conocimiento (lo que sabe hacer o su potencial de aprendizaje) y cómo este aportará a la consecución de los objetivos. Aunque todavía permanecen resabios del management tradicional (los directivos piensan y el resto ejecuta), hoy el cargo no es sinónimo de conocimiento. El jefe no tiene más conocimiento por ser jefe, lo que tiene es responsabilidad. Por tanto, todos piensan y todos ejecutan. El conocimiento no es vertical, no reside en el organigrama, sino que tiene que fluir en todas direcciones, incluyendo desde fuera de la organización.

2. Tu negocio tiene siempre que ver (aunque no quieras) con el conocimiento. Veamos algunos ejemplos simples. Para cualquier usuario, el Metro es un servicio de transporte: esperas que un tren te recoja en una estación y te lleve hasta otra. Sin embargo, lo que en realidad hay detrás de ese tren que te lleva es una organización de conocimiento sofisticado (y que los ciudadanos desconocen) que diseña líneas de metro, las construye, las opera y las mantiene. En cada una de esas fases, coexisten multitud de conocimientos de disciplinas muy diversas que van desde topografía a conducción automática pasando por hidrogeología, perforación, ventilación, bombas, ascensores, sistemas de pago, etc. Son literalmente millones los conocimientos que el Metro necesita gestionar si quiere entregar finalmente el servicio adecuado.
Los clientes de una empresa sanitaria esperamos que, al abrir un grifo, salga agua. Pero para que eso ocurra, la empresa proveedora tiene que ser muy eficiente en gestionar miles de conocimientos especializados que van desde la captura de los recursos hídricos, la producción, la distribución, el mantenimiento, la recolección y el saneamiento de las aguas servidas. Una empresa minera no vende cobre, vende conocimiento para explorar, extraer, procesar y producir cátodos o concentrado de cobre, de igual forma que cuando compramos un coche lo que en realidad adquirimos es el resultado de administrar conocimiento para diseñar, fabricar, vender y mantener un vehículo que incorpora avances de última generación a nivel de seguridad, aerodinámica, tecnología, consumo, medio ambiente, ingeniería de materiales, etc.
Por lo tanto, no te engañes, por muy excepcional que te parezca el producto o servicio que tu organización provee a sus clientes o usuarios, se trata tan solo de la punta del iceberg. Para cumplir la promesa que haces a tus clientes, lo único que puedes hacer es administrar tu conocimiento de forma inteligente. De otra forma no puedes cumplirla. ¿Qué creen que pasa cuando le preguntas a cualquier directivo cuales son los principales conocimientos de su organización y le solicitas que te comparta su plan para gestionar dichos conocimientos? Lo que obtienes son caras de perplejidad.

Conclusión
Poco antes de finalizar esta columna, comenzamos un proyecto con una empresa que provee un servicio especializado para grandes proyectos de construcción. Esta organización, que derrota sistemáticamente a las principales multinacionales con las que compite, lo que garantiza a sus clientes (por una importante suma de dinero) es la consecución de unos resultados muy concretos. Para ello, tienen un grupo de expertos que cuentan con un conocimiento exclusivo en toda Latinoamérica (su ventaja competitiva), conocimiento que quieren administrar porque corre peligro.
Como nadie soluciona un problema que no tiene (o no cree tener), lo primero que debemos reconocer es que a ninguna organización le tiene por qué importar la gestión el conocimiento sino obtener los resultados que desea. Lo que necesitamos hacer consciente urgentemente es que es imposible conseguir tus resultados si no gestionas tus conocimientos. Dado que el conocimiento es un intangible, tenemos que hacer visible lo invisible. En las organizaciones de servicios, públicas o privadas, todo lo hacen las personas y las personas dependen de su conocimiento por lo que no tenemos otro activo que gestionar. ¿Y en las industriales? Aquí la prioridad se denomina "continuidad operacional". Las máquinas no trabajan solas, sino que dependen (y así será por un buen tiempo) de las decisiones que toman las personas. Nuevamente, el elemento que hace la diferencia es si gestionas o no tu conocimiento. Está muy bien que fijes tus objetivos estratégicos y establezcas tus resultados, pero con eso no basta: a continuación, tienes que detallar cuál es el conocimiento critico que se requiere y cuál es el plan para administrarlo.
Por tanto, tu negocio no es que crees que es, tu negocio consiste en gestionar eficientemente tu stock de conocimiento: identificar el que no tienes para incorporarlo (aprender), administrar el que tienes y no perderlo (protegerlo) y seguir creándolo (innovar) en un camino que nunca termina.
Feliz 2018 para todos.


 
 
 

Catenaria - Gestión del Conocimiento
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EL MÚSCULO DE APRENDER



 
 
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El músculo de aprender
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
 

 

¿Qué tienen en común Blockbuster, Olivetti, Kodak, Lehman Brothers, Panam, Compaq, ENRON, Arthur Andersen…? Eran empresas líderes en sus mercados que desaparecieron porque no fueron capaces de aprender. ¿Pueden permitirse las empresas (y los equipos) no aprender? La pregunta resulta bastante estúpida y si se la formulamos a directivos o empleados de cualquier organización pública o privada, la respuesta es unánime: Obviamente NO. Sin embargo, la realidad nos demuestra tercamente todo lo contrario: las empresas y los equipos que las integran no saben aprender. La mitad de las empresas que formaban parte de la exclusiva lista del Fortune 500 en el año 2.000 ya no existen. Las explicaciones son 2 y la solución es muy simple.

Explicación 1: El problema del Diseño. Las empresas y sus equipos no tienen desarrollado el "músculo de aprender" porque nadie diseñó las organizaciones ni los equipos de trabajo para que aprender fuese parte de sus procesos. Fueron diseñadas para ejecutar y hacerlo eficientemente.
Explicación 2: El problema de la Voluntad. Las empresas y sus equipos no quieren aprender o dicho de una forma más diplomática, sus responsables siguen sin crear ese "músculo del aprendizaje" porque consideran que hay cosas más importantes a las que dedicar los recursos y energías.

1. El problema del diseño: Recuerdo que, de pequeño, cuando veía partidos de tenis en la televisión, me llamaba mucho la atención que algunos tenistas tenían uno de sus brazos desproporcionadamente desarrollado en comparación con el otro. Era una época en que no existía el revés a 2 manos, sino que uno de los brazos hacia todo el esfuerzo. Posteriormente, empezaron a proliferar los gimnasios y era (y todavía sigue siendo) frecuente encontrarse algunos culturistas con un tronco superior hercúleo acompañado de unas piernas escuchimizadas. En el caso de las organizaciones, ese mismo desequilibrio es evidente. Las empresas tienen exageradamente desarrollado el "musculo dedicado a la operación" (a fabricar y vender su producto o servicio) mientras el "musculo de aprender" sobre lo que hacen es grotescamente esmirriado. ¿Y por qué se da esa situación? Para entenderlo hay que remontarse a la época en que se crearon las organizaciones de las que somos herederos. En los siglos XVIII, XIX y buena parte del XX, el mundo era mucho más estable y predecible que hoy. Para empezar, las personas nacían y vivían toda su vida en el mismo lugar (muchas veces incluso en la misma casa), se casaban para siempre jamás con la misma persona (sin posibilidad de divorcio), y desde luego, si nacías hombre (o mujer) morías con el mismo sexo. En el ámbito laboral, nuestros antepasados dedicaban toda su existencia a trabajar en un mismo oficio o para una sola empresa. En aquel mundo estático los cambios eran mínimos: el mercado apenas mutaba y de igual forma los productos, los procesos de fabricación, los clientes, la competencia, la legislación, las autoridades, las materias primas o la tecnología se mantenían casi invariables en el tiempo. Y obviamente, cuando todo permanece constante y el cambio no es un elemento relevante, el aprendizaje apenas importa, solo resulta necesario al principio. Es decir, con la mínima educación básica y una vez que aprendías el oficio o la tarea, ya tenías suficiente conocimiento para desempeñarte toda tu vida y podías estar tranquilo. Por eso, resulta explicable que las organizaciones no incorporasen el aprendizaje en el diseño de sus estructuras y procesos de trabajo. Pero cuando el escenario empezó a cambiar vertiginosamente, ya nadie pudo descansar. Cuando emerge la innovación y surgen a diario emprendimientos, servicios y tecnologías que amenazan la supervivencia de tu negocio, toda esa potente estructura organizacional se demuestra pesada y el "músculo de operar" se empieza atrofiar. De repente, los directivos se dan cuenta de que ya no sirve "ser bueno en lo que haces" si al mismo tiempo no "aprendes de lo que haces para mejorar e innovar".  Y al mirar hacia sus organizaciones, lo que ven es un armazón potente pero muy lento que se plasma en un organigrama rígido y caro, en procesos sofisticados, inversiones millonarias en tecnologías… En esa estructura esclerotizada, que fue creada para fabricar y entregar su producto (ya sea cobre, agua, servicios financieros o comunicación telefónica), no hay ni rastro de la capacidad de aprender. Cuando todo el tiempo de los integrantes de la empresa se dedica a la operación, no queda espacio para reflexionar y mejorar y eso, tarde o temprano, conduce a la muerte segura.

2. El problema de la voluntad. La excusa de no contar con el "músculo del aprendizaje" sirvió mientras no parecía que aprender fuese un tema de vida o muerte. Pero si hoy sigues sin desarrollar ese "músculo", es porque lisa y llanamente, no te da la gana. Hagan la prueba y pregunten ¿quién tiene a cargo la responsabilidad del aprendizaje de la organización? Ojo, no quien administra la capacitación ni el plan de formación sino quien encarna el "músculo" que recoge lo que la empresa y sus integrantes aprenden cada día para tomar mejores decisiones e incrementar la inteligencia organizacional. Exacto, nadie. Cuando una empresa no aprende, la historia demuestra que se autocondena a desaparecer.
A medida que uno va cumpliendo años, se va dando cuenta de que la mayoría de las cosas no pasan por casualidad. En general, somos lo que queremos ser y si no somos otra cosa es porque no nos interesa lo suficiente. Si uso nuevamente el ejemplo banal del peso, todos aquellos que no tienen el peso y el estado físico que les gustaría (que son la inmensa mayoría) saben que la causa se debe a que le dan prioridad a otras cosas y no a que no sepan qué hacer para lograrlo o a que no se pueda conseguir ese objetivo (si te amenazan con matar a tu familia si no adelgazas 5 kilos en 5 meses, te aseguro que los bajas). Si en una empresa hay cosas que no funcionan adecuadamente, no es porque se trate de problemas sin solución, sino que la organización tiene otras prioridades. El pretexto de que no se puede o no se sabe ya no sirve. Hasta hace poco, innovar (que es como llamamos a la forma más sofisticada de aprender) no parecía importarle a nadie. Todo el mundo estaba (y continúa estando) obsesionado con la eficiencia, con maximizar los beneficios, con la productividad. Pero cuando cambió el contexto, ese "músculo del rendimiento" ya no fue suficiente y no quedó más remedio que aprender rápidamente y adaptarse o morir. La conclusión es que si tu organización tiene problemas de aprendizaje es porque se sigue resistiendo a crear el "músculo", pero no porque no sea factible porque otras empresas lo han logrado. En las últimas semanas me ha tocado conocer 2 casos emblemáticos. El primero es el de una empresa industrial con presencia internacional que hace años decidió que la seguridad era su primer valor (por delante de la producción) y desarrolló el "músculo" para hacer realidad esa promesa. Formó el equipo a cargo de Conducta Responsable, estableció los procesos y los sistemas de apoyo y hoy tiene unos resultados envidiables, sobre todo si se comparan con otras organizaciones que sufren con las consecuencias de los accidentes laborales. Una empresa de telecomunicaciones nos mostraba como ha desarrollado el "músculo de la calidad" siguiendo un patrón similar. ¿Se puede? Por supuesto, pero todo depende de qué estés dispuesto a hacer para conseguirlo porque si te lo fijas como un objetivo urgente, es muy difícil que no lo consigas. En los últimos 5 años, numerosas organizaciones públicas y privadas tratan desesperadamente de crear el "músculo de la innovación". Se trata de procesos que requieren de varios años de esfuerzo ininterrumpido y para eso hace falta tener un compromiso inquebrantable con tu objetivo, pero insisto, si hoy tu organización no aprende, es porque no quiere y no porque no pueda. En tu organización existe una potente área de finanzas que presume de un espectacular bíceps, el equipo comercial que alardea de abdominales, el área de informática/tecnología orgullosa de sus cuádriceps e incluso el grupo legal muestra tímidamente su tríceps. Pero por muy bien que funcionen, todos esos "músculos" están destinados a desaparecer si no creas el "musculo de aprender".

Conclusiones
¿Será casualidad que algunos de los líderes más reconocidos dediquen sagradamente 5 horas semanales a aprender? ¿O que cada vez más empresas estén creando el cargo de Chief Learning Officer (responsable de aprendizaje)? Aprender es trabajar, a fin de cuentas, te pagan por aprender.
No es la primera vez que nos referimos a la dificultad que tienen las empresas para aprender. Ya sabemos que, por diseño, aprender no forma parte del ADN de las organizaciones mientras si forma parte del ADN de las personas. En un mundo estable, el aprendizaje era invisible, en un mundo veloz es imprescindible. Simplemente analiza el ritmo al que trabajas y cómo es tu vida diaria comparada con la de tus padres e imagina cómo será la de tus hijos. Esta carrera desenfrenada solamente se va a intensificar y acelerar...
Como vimos el mes pasado, estás dispuesto a aprender cuando no te queda más remedio. La historia nos demuestra que no basta con hacer si no reflexionas sobre ese hacer. Pero que los individuos aprendan no significa que la organización también lo haga, no es un proceso automático. Aprender es algo intrínseco al negocio. La única manera de sobrevivir y progresar es aprender y para ello es obligatorio crear el "músculo", por tanto, la pregunta no es si se puede sino si se quiere. Estamos hablando de un "músculo" barato porque todo su foco está puesto en aprender de lo que nos va ocurriendo cada día. Es importante reconocer que cuando una empresa acumula una larga trayectoria de éxito, el peso de la inercia dificulta desarrollar ese "músculo". Por eso las empresas más flexibles y ágiles suelen ser las de reciente creación que incluyen el "músculo de aprender" en su diseño original. Para tomar la decisión de desarrollar el "músculo", se necesita ser conscientes del presente, obligarse a parar, mirar cómo hacemos lo que hacemos y reflexionar. Algo para lo que nunca tenemos tiempo porque siempre estamos o bien agobiados por el pasado (vamos retrasados, estamos apagando incendios…) o pendientes del futuro (hay tanto que nos falta por hacer…). Eso sí, una vez que la empresa se organiza alrededor del aprendizaje y de la mejora continua, ya no hay marcha atrás.
Aprender es un imperativo, pero no para la economía sino para la sociedad. Vivimos en la incertidumbre constante, en la lucha permanente por no quedar obsoletos. En una civilización que cambia cada minuto, si no eres hábil para aprender de lo qué haces, estás muerto y todavía no te has dado cuenta. La miopía los directivos de no desarrollar el "músculo de aprender" llevará a sus organizaciones a la extinción. General Electric es el último gigante en sumarse a esa fatídica lista.


 
 
 

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¿CUÁNDO ES EL MEJOR MOMENTO PARA APRENDER?






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 ¡ GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO !
¿Cuándo es el mejor momento para aprender?
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
"El aprendizaje ocurre cuando alguien quiere aprender y no cuando alguien quiere enseñar" (Roger Schank)
La primera vez que mi hijo Iñigo fue a la playa, se llevó varias sorpresas. Había aprendido a nadar en una piscina. Cuando se animó a adentrarse conmigo en el mar y probó el agua, puso cara de asco y me preguntó "¿por qué el agua del mar es salada?". Fue tan solo la primera de una larga lista de preguntas: "¿por qué hay olas en la orilla? ¿por qué la marea sube y baja? ..."
En 2013 escribí cuál es el mejor lugar para aprender y me quedó pendiente abordar el "cuando". En esta época del fast food, donde no tenemos tiempo, todo lo queremos de inmediato, también suplicamos por el aprendizaje instantáneo, entretenido y ojalá sin mucho esfuerzo. Pero la rapidez es enemiga del aprendizaje. Como demostró la historia del amigo al que invitas a Mc Donalds, el ciclo del aprendizaje es bastante más complejo: las personas tenemos objetivos, tratamos de obtenerlos, fracasamos en el intento, buscamos entender por qué, corregimos nuestro plan y lo intentamos de nuevo hasta que finalmente lo conseguimos. Eso significa que para aprender hay que pensar; lo que te lleva a pensar es la curiosidad; para ser curioso hay que hacerse preguntas que surgen generalmente cuando las cosas no suceden como esperabas.
1. PENSAR: Esta noticia presentaba al robot japonés capaz de aprobar los exámenes de acceso a la universidad. Su propia creadora insiste en que algo falla en el sistema educativo cuando un robot que no sabe leer ni entiende lo que hace, obtiene mejores resultados que nuestros jóvenes. Aprender es consecuencia de pensar. Pero no nos confundamos, que tengas un título no significa que sepas pensar. Jean Piaget afirmaba "el fin de la educación es crear hombres y mujeres capaces de hacer cosas nuevas, no simplemente repetir lo que otras generaciones han hecho y formar mentes críticas y que no acepten todo lo que se les ofrece". ¿Qué hacemos cuando no sabemos algo? La primera reacción es buscar lo que otros han pensado, lo que resulta cómodo y eficiente, pero muy poco original y apenas nos exige trabajo. En el colegio no aprendes a pensar por ti mismo sino a reproducir lo que otros pensaron. ¿Qué mérito tiene repetir lo que te dicen? No es creación tuya, muchas veces no lo entiendes, no te importa demasiado, no lo recuerdas por demasiado tiempo y además está accesible en internet desde tu teléfono. Recientemente, mi hijo Pablo me contaba que había sacado muy buena nota en un dictado de inglés. Le pregunté en qué consistió el ejercicio y me dijo que les habían dado una lista de 10 verbos y los tenían que poner en pasado. Cuando le pedí que me tradujese al castellano el significado de varios de esos verbos, resultó que no tenía ni idea (ni le importaba mucho). Somos prisioneros de un modelo educativo diseñado para que los alumnos memoricen sin entender. Pensar no es prioritario.
2. CURIOSIDAD: Einstein decía "no tengo talentos especiales, pero sí soy profundamente curioso". La ciencia por fin ha demostrado algo que ya sabíamos: que la curiosidad afecta al cerebro y lo prepara para aprender. ¿Cómo te puedo hacer pensar? Para pensar profundamente necesitas tener algún desafío - problema - inquietud que te importe. Sin embargo, esta sociedad nos deja cada vez menos opciones para pensar, quiere que estemos siempre ocupados con algo. ¿Será casualidad? No lo creo, un consumidor que se cuestiona para qué necesita comprarse su décima camisa se convierte en un peligro. Y cuando no pienso, no existo.
Ya que no puedes recordar como aprendías cuando eras un recién nacido, el mejor momento para comprender cómo ocurre el fenómeno del aprendizaje natural es cuando tienes hijos. La paternidad te confirma que el ser humano nace curioso y decidido a seguir sus intereses (no hay que ordenarle que aprenda a caminar o hablar), capaz de asombrarse y sin miedo a equivocarse. Todos los bebés llegan al mundo con el instinto natural de aprender, pero sin ser conscientes de que aprenden. Solo después les convencemos de que para aprender hay que estudiar asignaturas en un lugar llamado colegio, donde la persona que sabe habla y los demás escuchan, toman apuntes y lo repiten en un examen. Si los adultos no mantienen el estado innato de curiosidad es porque desactivamos esos impulsos con un sistema educativo premeditado para ese fin.
¿Cuándo quieres aprender? Dado que aprender exige esfuerzo, quieres aprender cuando algo te importa mucho. Mi amigo Matias, recién regresado de cursar un postgrado en educación infantil en Noruega, me confesaba: "lo mejor para aprender danés, es enamorarte de una danesa". Si necesitas que alguien aprenda, primero averigua qué le apasiona. Iñigo mejoró su capacidad de lectura cuando le empezó a obsesionar el futbol y lo primero que hacía cada mañana era buscar el periódico para devorar las páginas de deportes. Para aprender hay que recordar y los recuerdos están muy ligados a nuestras emociones y vivencias. El cerebro necesita emocionarse para aprender. La emoción es lo que nos mueve (siento luego aprendo), pero en la escuela hay muy poca emoción. Las emociones positivas favorecen el aprendizaje de la misma forma que las emociones negativas lo perjudican. Nuestro cerebro inteligentemente trata de evitar todo lo doloroso (excepto los masoquistas) y de repetir todo lo placentero. El cine y las series son especialistas en provocar la sorpresa: esperas un desenlace pero ocurre otro diferente. Saben que a partir de la sorpresa surge la curiosidad e inmediatamente aparecen las ganas de saber. Pero en las aulas, no hay lugar para la sorpresa, todo está planificado, ya sabes lo que te espera. Aunque nada de esto es nuevo, los profesores seguimos convencidos de que los alumnos quieren aprender lo que les queremos enseñar y cuando nosotros les queremos enseñar: "Hoy toca matemáticas de 10 a 11 y química de 11 a 12, te guste o no". Y la reacción es la misma que si te obligan a comer y no tienes hambre o no te gusta la comida. Estamos equivocados si creemos que podemos obligar a alguien a aprender. La atención no hay que pedirla, hay que ganársela. Lo peor para el cerebro es el aburrimiento. Si no consigues involucrar a una persona, todo lo que va a suceder será simplemente un simulacro.
3. PREGUNTAS: Cuando algo te interesa pero no lo entiendes, brotan las preguntas. Socrates, quizás el más grande educador, sostenía que la filosofía surgió en el momento en que las personas empezaron a hacerse preguntas. No hay que ser muy astuto para darse cuenta de que, en nuestro sistema educativo, premiamos a los niños por sus respuestas (aunque las preguntas sean absurdas) y también les castigamos cuando las respuestas no son las adecuadas. El colegio y la universidad están repletos de respuestas a preguntas que nunca te hiciste y que como no son tuyas, no te importan. Sabes que para obtener el título basta con aprenderte las respuestas, aunque las olvides al poco tiempo. ¿Cómo manejar un grupo de 30 niños donde cada uno pregunta lo que le interesa? ¿Cómo evaluar cuándo una pregunta es buena o es mejor que otra? Controlar respuestas es mucho más sencillo que gestionar preguntas. Las preguntas incomodan a muchos profesores, les pueden dejar en evidencia y generan anarquía. Por eso, es más fácil enseñar "materias" que tienen respuestas correctas. Sin embargo, para aprender hay que hacerse preguntas, tienes que querer saber ¿por qué? En el arte de preguntar, compartí la historia del fundador de Gatorade donde explicaba que fue una pregunta la que dio origen a su empresa, líder en el sector de las bebidas deportivas resistiendo el acoso de Coca Cola y Pepsico. Aprender se centra en preguntas mientras enseñar se basa en respuestas. Nunca debiésemos entregar una respuesta si no hay una pregunta previa. Todos los niños, en su afán de búsqueda y exploración, se preguntan continuamente: ¿qué pasa si…?  Cuando hago clase o imparto conferencias, la única manera que tengo de comprobar si la audiencia está pensando es cuando alguien hace una pregunta, hasta ese momento solo tengo vagas esperanzas… El fin de la educación no debiese ser otro que inducir a hacerse las preguntas adecuadas. Se atribuye a Mario Benedetti la frase "cuando nos aprendimos todas las respuestas, nos cambiaron las preguntas". Y es que a la velocidad a la que cambia nuestra realidad y caduca el conocimiento, la energía tenemos que invertirla en formular preguntas potentes que nos proyecten hacia el futuro. Atrapados por la fiebre de la inteligencia artificial, merece la pena recordar que las máquinas solo son capaces de ofrecer respuestas, pero no formulan preguntas. ¿Cuándo surgen las preguntas y cómo las podemos provocar?
4. ERRORES: Varias veces nos hemos referido al error como el elemento más importante del aprendizaje. El sistema educativo tradicional se basa en enseñarte primero la teoría y si hay suerte y sobra tiempo, entonces algo de práctica. Es decir, te entrega la información sin que tú la hayas pedido (no te has hecho preguntas) y por eso te cuesta encontrarle sentido y la olvidas. Si la mejor manera de aprender es haciendo, entonces hacer implica correr el riesgo de fallar, no hay acción libre de error. Cuando colocamos primero la práctica, hay muchas probabilidades de que te equivoques y las preguntas que surjan te lleven a consultar la teoría y entenderla. La filosofía es "tu inténtalo y cuando tengas problemas, te ayudamos ". Los científicos reconocen que el progreso es imposible sin errores. El error es fundamental por una simple razón: provoca preguntas. La pregunta surge de manera automática e inevitable cuando te equivocas en algo que te importa. Por definición, un error es una sorpresa para el que lo comete (es un resultado distinto e inesperado) y además es involuntario (no te quieres equivocar). Un error te obliga a reflexionar: ¿qué tenía que haber pasado? ¿qué pasó en realidad? ¿por qué hubo diferencia y los resultados no fueron los previstos? ¿qué salió bien y mal? ¿qué haré distinto la próxima vez?). Sin reflexión, no hay aprendizaje profundo. Cuando algo que te importa no funciona, estás más predispuesto a aprender. Por eso, como hace el Circo del Sol, necesitamos diseñar procesos de aprendizaje para que las personas cometan errores de los que se quieran recuperar (y que ojalá no cometan después en la vida real). Hay que reconocer que el error goza de mala reputación. Si te pido 1 palabra que describa la sensación que te viene a la mente cuando piensas en el error, estas son algunas de las más habituales: vergüenza, frustración, enojo, confusión, incomodidad, fracaso, culpa, tristeza, decepción, impotencia… El error tiene connotaciones culturales negativas. Cuando alguien se equivoca, el primer impulso suele ser buscar responsabilidades (quien es el culpable) y castigarlo (en la empresa equivale a despedirlo como acaba de hacer Apple). En el seno de la familia, los padres inicialmente educamos a los hijos con el error como aliado, pero al poco tiempo y para evitar posibles estropicios, les empezamos a decir que NO, negándoles la posibilidad de que experimenten y vivan las consecuencias de sus decisiones. En la educación, el error es un tabú ya que equivale a sacar malas notas. Y un mal estudiante tiende rápidamente a ser considerado un niño tonto. Aprendemos a tener pánico de equivocarnos y ese miedo al error es el mayor inhibidor del aprendizaje, porque cuando temes las consecuencias de fallar, optas por no intentar nada. La buena noticia es que el miedo es aprendido, es cultural, y se cura practicando. La única decisión inteligente después de un error es: ¿aprendo o no aprendo?
Si queremos que alguien aprenda algo, entonces tenemos que anticipar los errores que las personas cometen cuando llevan a cabo una actividad. Cometer errores nos hace estar más abiertos a escuchar la experiencia de otros y aprender de ella. Por suerte, los errores se pueden provocar y controlar y es perfectamente factible diseñar espacios privados y seguros donde las personas pierdan el miedo de fracasar.
CONCLUSIONES:
"Para aprender no se necesita coerción. Aprendemos como demonios cuando realmente queremos aprender" (Tom Peters)
Recuerdo que estando en el colegio, uno de mis mejores amigos me contó que estaba practicando Aikido cuya lógica consistía no en aplicar la fuerza propia sino en aprovechar la energía de tu oponente para neutralizarlo sin hacerle daño. ¿Cómo no vamos a ser capaces de explotar los intereses de cada persona para que aprendan? Goethe sostenía que "la juventud necesita ser estimulada más que instruida". Recordemos los 3 elementos a considerar para el aprendizaje:
1. La curiosidad. Si las cosas que nos importan son el disparador que desencadena el proceso de aprendizaje, entonces lo que le debemos exigir a la educación es que te exponga a todo tipo de estímulos y experiencias para que encuentres tu interés y te dé la oportunidad de explorarlo. ¿Alguien de verdad cree que los niños de hoy no quieren aprender? ¿Prefieres aprender lo que otros han decidido o lo que a ti te interesa? Sin libertad no hay creatividad y sin creatividad no hay desarrollo. No es justo pedir a los niños que sean curiosos a menos que lo sean también sus profesores.
2. Confusión. El aprendizaje surge de la confusión y la confusión aparece cuando las cosas no resultan como esperabas, es decir, cuando cometes un error. Un buen profesor es aquel que provoca, confunde, desafía, incomoda, cabrea y te obliga a dar lo mejor de ti mismo.
3. Preguntas: Para aprender hay que practicar la reflexión. El mejor provocador del pensamiento son las preguntas que te formulas para tratar de conseguir aquello que te importa.
Nuestros hijos van al colegio a que les enseñen, no a aprender. ¿Qué pasa si preguntas a 1.000 niños si les gusta ir a la escuela? ¿Por qué no se emocionan con estudiar? No estudian por amor a las asignaturas sino por obligación y por miedo a las consecuencias. Tenemos un problema si los niños no quien aprender lo que les queremos enseñar. En realidad, la educación no está fallando, al contrario, cumple minuciosamente su objetivo: la producción masiva de estudiantes. Si la sociedad de consumo no alienta la curiosidad, menos lo hace su sistema educativo diseñado en base a lógicas económicas (todos estudian lo mismo, durante el mismo tiempo, en el mismo lugar, al mismo ritmo, con la misma edad, hacen el mismo examen, llevan el mismo uniforme…) y no pedagógicas. La educación en un negocio que debe ser rentable, un mercado eficiente donde lo que se compran son títulos y lo que importa no es aprender sino aprobar.
Si el objetivo de educación fuese apasionar a nuestros jóvenes con el aprendizaje, entonces deberíamos ponérselo fácil para que puedan acceder a experiencias que les entusiasmen. Aprender tiene que ser irresistible y emocionante a la vez. La motivación lleva a la atención lo que abre el camino al aprendizaje. ¿Quién decide el momento adecuado para aprender? ¿se puede hacer que quieran aprender? Por supuesto, pero tenemos que sacar partido de sus preferencias y gustos. Podemos aprender en todas partes, de todo el mundo y todo el tiempo. Todo se puede aprender y afortunadamente, no hay edad para aprender.

 
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GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DE UN PAÍS






E D I C I Ó N - N ° 1 3 8 - S E P T I E M B R E - 2 0 1 7
 
Gestionar el conocimiento de un país
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
"El recurso natural más importante que tiene Chile es el cerebro de sus habitantes y ese recurso no lo ha querido nunca explotar nadie" (Jose Maza, Astrónomo y Premio Nacional de Ciencias).
"¿Qué separa la actual situación de pobreza que sufre África de un futuro de prosperidad? Una palabra: Conocimiento". Con esa frase demoledora comienza Olúfẹ́mi Táíwò, intelectual nigeriano, esta breve charla TED donde explica magistralmente cuál es el verdadero problema (u oportunidad) del continente negro. "Tener tanto petróleo ha sido un desastre para el país" declaró Mohamed Alfaqeeh, ex embajador de Libia en España. Cuando en diciembre de 2016 trabajé por última vez en Venezuela (donde se encuentran las mayores reservas de crudo del mundo), me llamó la atención este cartel en las oficinas de Petróleos de Venezuela que decía "nuestra mayor reserva es tu conocimiento". Los países más avanzados no escapan de esta regla. El experto Christian Welzel declaraba en una entrevista: "Depender de los recursos naturales es más una maldición que una bendición porque obstaculiza la inversión en capital humano. Alemania, que no tiene muchos recursos naturales, solo puede invertir en la capacidad intelectual de su población".
Hace años, leí una frase (no he podido rescatar la fuente) que me resultó violenta e incluso ofensiva: "Los países subdesarrollados, lo son porque quieren". En julio y agosto, me reuní con la directiva de la asociación de industriales de Chile para preparar la conferencia que debía impartir en su foro anual. Me pidieron que abordase "hacia dónde va el mundo". Dado que responder a ese desafío te coloca en situación pasiva, como un pasajero al que trasladan hacia un destino que otros ya decidieron, les propuse mejor referirme "hacia dónde queremos que vaya". Analicé la lista de los 10 países más desarrollados y lo primero que pude constatar es que todos son democracias (las dictaduras no favorecen el bienestar) y de clima templado. Pero, además, tienen al menos 2 características en común:
  1. Son intensivos en conocimiento. Noruega, Australia, Suiza, Dinamarca o los Países Bajos no destacan a nivel mundial por ser productores de materias primas. Se trata de naciones que basan su riqueza en el conocimiento que han logrado acumular. Nuevamente me tengo que referir al libro "Creando una sociedad del aprendizaje" del premio Nobel de economía Joseph Stiglitz en el que afirma que "lo que verdaderamente separa a los países desarrollados de los menos desarrollados no es la brecha de recursos sino la brecha de conocimiento". Si nos fijamos en las últimas iniciativas empresariales que han sobresalido y desestabilizado industrias completas (Uber, Airbnb, Netflix, Spotify, WhatsApp, etc.) en todos los casos se trata de modelos de negocio basados en conocimiento y no en activos físicos. Las tendencias actuales que acaparan la atención de los medios, llámense transformación digital, inteligencia artificial, automatización o innovación disruptiva dependen única y exclusivamente de intangibles, sobre todo de la capacidad de aprender.
  2. Trabajan menos horas. Holanda, Dinamarca, Alemania, Suiza y Suecia son los países con la jornada laboral más corta del mundo. Dedican más tiempo (y dinero) al ocio, lo que no les impide liderar los rankings de bienestar. Está claro que no hay que trabajar más sino trabajar menos y mejor y dormir más. ¿Cómo se consigue? La palabra mágica es productividad. La renta per cápita en Alemania para el año 2016 fue de 41.936 dólares mientras la de Chile fue de 13.792 dólares. La jornada laboral promedio en Alemania fue de 1.371 horas trabajadas mientras en Chile fue de 1.988 horas. Las 2 conclusiones son obvias: Un trabajador alemán es 3 veces más productivo que un trabajador chileno. Y eso lo logra trabajando un 30% menos de tiempo (600 horas, que equivale a disponer de 3 meses más de vacaciones). Si partimos de la base de que no existe diferencia "genética" entre un alemán y un chileno (la raza aria no es superior ni cuenta con un ADN privilegiado), la única diferencia radica nuevamente en el conocimiento. La ventaja del conocimiento, al revés que ocurre con las materias primas, es que no tiene límites. La capacidad de mejorar y crear nuevas ideas es infinita mientras los recursos naturales están al borde de agotarse.
Ahora bien, siempre que se habla de gestión del conocimiento, se piensa en términos de administrar los activos intangibles de las organizaciones. La literatura, la producción académica o la oferta de servicios asociados a la gestión del conocimiento tienen como destinatario casi exclusivo el mundo de la empresa. En cualquier organización, el conocimiento es susceptible de ser administrado a nivel de equipo, de área, de unidad de negocio o de toda la institución. Sin embargo, la gestión del conocimiento ocurre, al menos, en otras 2 dimensiones más:
  • La gestión del conocimiento personal a la que nos hemos referido varias veces, la más reciente en mayo. Cada vez que pregunto a los participantes de un taller "contéstame con un verbo ¿a ti por qué te pagan?" obtengo la misma respuesta: largos segundos de silencio, miradas perdidas… La pregunta no es difícil pero como nunca te la has hecho, te cuesta responderla. Sin embargo, la razón por la que una empresa te contrata y un cliente confía en ti es por tu conocimiento. Tu principal activo, tu tesoro más preciado, el elemento que determina tu presente laboral y condiciona tu futuro profesional es tu conocimiento. Por tanto, no existe nada más prioritario para ti que gestionar inteligentemente tu conocimiento. Y eso significa ser consciente de lo que sabes y administrarlo (evitar que caduque y al mismo tiempo incrementarlo) y tener claro lo que no sabes y vas a necesitar y definir una estrategia para aprenderlo. Ojo, personal no es sinónimo de individual, gestionar tu conocimiento depende directamente de tu capacidad de colaborar.
  • La gestión del conocimiento de un país. Vimos que lo que explica la diferencia entre los países es la brecha en conocimiento y que la razón de esa brecha no estriba en la capacidad de los individuos. Es evidente que los alemanes saben hacer cosas que los chilenos o los nigerianos no saben y eso no ocurre por suerte. Los países avanzados llevan muchos años de ventaja en lo que han aprendido, sobre todo en su habilidad para lograr acuerdos y privilegiar el "nosotros" por encima del "yo". ¿Qué debe hacer un país situado en "mitad de la tabla" que quiere mejorar? En un planeta globalizado, no hay recetas secretas, hoy todo se sabe. Corea del Sur es un ejemplo que demuestra que sabemos perfectamente lo que hay que hacer y que además es posible hacerlo, aunque los resultados no son inmediatos. En 1950, Corea del Sur era un país pobre situado al nivel de Bolivia, Marruecos o Zambia. Medio siglo después se encontraba entre los países más desarrollados (justo lo contrario que pasó con Argentina). Uno de los pilares de este milagro fue su decidida apuesta por la educación, es decir, por invertir en conocimiento. Un ejercicio muy recomendable para empezar consiste en elaborar el mapa de conocimiento del país que debe incluir al menos 2 planos:
  1. El presente: en este plano, se trata de identificar cuál es el principal conocimiento que atesora actualmente el país y que sustenta sus ventajas competitivas y explica su posición internacional. Por ejemplo, en el caso de Chile, el país es considerado como una potencia mundial en sectores como la minería de cobre, la madera y el papel y la agroalimentación (vino, fruta y salmón). Cuando eres de los que más sabes en algo, difícilmente alguien tendrá más posibilidades de innovar que tú, aunque esta es una peligrosa arma de doble filo: La historia está repleta de empresas (y países) que llegaron a posiciones de dominio gracias a su capacidad de innovar para luego estancarse, dejar de aprender y terminar desapareciendo. Para identificar el conocimiento crítico, la pregunta que hay que responder es: ¿qué sabemos hacer mejor que otros o qué es lo más importante que hay que saber para poder cumplir con nuestros objetivos? Una vez identificado el conocimiento, la siguiente pregunta es ¿cómo lo gestionamos? La respuesta nos da paso a 2 líneas de acción complementarias:
    1. Utilizar ese conocimiento para mejorar lo que ya hacemos. Cada vez que respondemos a los cambios estamos innovando. La innovación incremental busca hacer lo mismo que antes, pero hacerlo mejor (más barato, más rápido, de mejor calidad, menos contaminante, más seguro). Se trata de una situación de bajo riesgo ya que estamos en un escenario conocido. Cada vez que aparecen nuevas tecnologías, nuestra inercia nos lleva a mantener el mismo modelo de siempre al que le añadimos la tecnología (por ejemplo, las primeras películas de la historia del cine eran obras de teatro filmadas).
    2. Utilizar ese conocimiento para hacer cosas distintas que hasta ahora no se podían hacer. Si revisamos los casos mencionados más arriba (Google, Uber, Netflix, Airbnb), se trata de modelos nuevos que no son continuidad de lo anterior y que solo son posibles gracias a tecnología que no existía anteriormente. Como en el caso de Henry Ford con el modelo T, no se trataba de hacer caballos más rápidos ni de mejorar la diligencia. La innovación disruptiva busca explotar con éxito el nuevo conocimiento.
  1. El futuro: Lo que mueve el mundo es el conocimiento. Si creemos que ni se va a detener ni dejará de crecer, entonces el futuro pertenece también al conocimiento y la palabra clave es FOCO. El mundo camina hacia la especialización. Ya lo dice el refrán, "quien mucho abarca, poco aprieta" y eso significa priorizar en favor de lo importante y asumir que no podemos hacerlo todo. Siempre es difícil renunciar, abandonar las cosas que hacíamos y nos hicieron exitosos. Cada vez que nos asomamos a un cambio, aparece la negación, tendemos a defendernos, estamos mucho más cómodos en la estabilidad. Para definir el foco, hay que formularse algunas preguntas existenciales, simples pero profundas: ¿Qué queremos ser? ¿qué nos gusta hacer? ¿en qué ámbitos existen oportunidades? ¿qué conocimiento se requiere para poder abordar dichas oportunidades? ¿lo tenemos o lo debemos adquirir? ¿lo desarrollaremos y aprenderemos y por tanto invertiremos en investigar e innovar? ¿o lo traeremos de fuera "importando" expertos? Si apuestas por convertirte en referente mundial en energías renovables, los conocimientos que se requieren son muy diferentes que si tu apuesta es por liderar el sector de la astronomía, posicionarte como un destino turístico exclusivo o como un paraíso fiscal. Y esto, a su vez impacta en el diseño de tu sistema educativo. Todo ello lleva aparejado un ejercicio de honestidad respecto del contexto y la cultura, es decir, acerca del terreno sobre el que vamos a sembrar: ¿existe un clima que favorece el aprendizaje? ¿se promueve el emprendimiento, la experimentación y el pensamiento propio o se tiende a obedecer y seguir normas? ¿se tolera o se castiga el error? Cuanta más regulación y burocracia, menos innovación.
Conclusiones: En julio de 2016, yo pesaba 107 kilos (para una altura de 1:90m). En julio de 2017, 12 meses después, pesaba 84 kilos. En 1 año bajé 23 kilos. ¿Qué hice? Nada que no sepa todo el mundo: Aprendí a comer de manera ordenada y hacer ejercicio de forma constante. El secreto no es la comida o el ejercicio, el secreto es ser ordenado y constante. Lo que hay que hacer para adelgazar está claro desde hace siglos, lo que falta es la voluntad. Cualquiera que haga lo que yo hice obtendrá resultados similares. Y por supuesto, cualquiera lo puede hacer, no hace falta estudiar un máster en Harvard. Si pesas más de lo que te gustaría, en el fondo es porque no estás dispuesto a hacer el esfuerzo que se requiere y ojo, es perfectamente entendible, simplemente le das más importancia a otras cosas. Tan solo debieses reconocerlo y no sufrir por ello. El asunto no depende de saber o de poder sino de querer. Aunque el del peso sea un ejemplo banal, es perfectamente extrapolable: Lo que se requiere para mejorar el desarrollo de un país es de conocimiento público (y al hablar de desarrollo, no me refiero a riqueza sino a equidad, a bienestar compartido). Si no lo llevamos a cabo no es porque no sea posible sino porque existe una fuerte resistencia de intereses que no están dispuestos a renunciar a sus privilegios. En la misma entrevista, Jose Maza afirma tajantemente "en Chile, durante 200 años hemos mantenido al pueblo en el analfabetismo … porque no puedes controlar 18 millones de cerebros, es mejor tenerlos en la ignorancia y que las 10 familias que controlan todo, sigan controlando todo". Las cosas no son como son por casualidad. El ejercicio de repensar un país es un esfuerzo colectivo que solo es sostenible si nos beneficia y nos iguala a todos. Y eso significa ayudar a mejorar a quienes peor les va, asegurándonos que cuentan con conocimiento valioso. Tenemos que ser conscientes de que el futuro lo estamos diseñando con nuestros actos de hoy… ¿Se puede bajar 23 kilos en 1 año? Claro, pero hay que ir gramo a gramo. ¿Se puede mejorar el desarrollo de un país? Como acabamos de ver en Cataluña y antes en Escocia y Quebec, el concepto de país está en crisis.
El 20 de octubre participaremos en las X Jornadas internacionales de Aprendizaje, educación y neurociencias, organizadas por la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile con la conferencia "¿Cómo se enciende la chispa del aprendizaje?"

 
Catenaria - Gestión del Conocimiento
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BID FINANCIA PLANTA FOTOVOLTAICA SOLAR*



Comunicados de prensa del BID

09-ago-2017

CII financia planta fotovoltaica solar Solem en México

La Corporación Interamericana de Inversiones (CII), en representación del Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), ha firmado un paquete de préstamos por US$75 millones para financiar el proyecto solar fotovoltaico Solem, que consiste en el diseño, construcción y operación de dos plantas solares fotovoltaicas adyacentes con una capacidad instalada combinada de 350 MWp. El proyecto es patrocinado por Cubico Sustainable Investments Limited y Alten R.E. Development América B.V. en el Estado de Aguascalientes, México.
El proyecto será la mayor planta de energía solar de América Latina y entre los primeros proyectos de energía renovable en alcanzar cierre financiero bajo el nuevo marco de Subasta de Largo Plazo (SLP), tras la reforma energética mexicana de 2014. Proporcionará aproximadamente 800GWh de energía al año y reducirá la huella de carbono de México al evitar emisiones de gases de efecto invernadero equivalentes a aproximadamente 340.000 toneladas de CO2 por año.
El proyecto se conectará a la red nacional mexicana y contribuirá a la expansión y diversificación de la matriz energética de México al proporcionar energía renovable a precios asequibles. De los US$75 millones del Grupo BID, el 36% proviene del BID, el 24% de la CII, el 27% del Fondo Climático Canadiense para el Sector Privado en Las Américas (C2F) y el 13% del Fondo de Cofinanciamiento de China para América Latina y el Caribe. El financiamiento del Grupo del BID es de 20,4 años.
Acerca de la Corporación Interamericana de Inversiones (CII)
La Corporación Interamericana de Inversiones (CII), miembro del Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (BID), es un banco multilateral de desarrollo comprometido con el sector privado de América Latina y el Caribe. La CII financia empresas y proyectos sostenibles para que alcancen resultados financieros y maximicen el desarrollo social y medio ambiental en la región. Con un portafolio de US$11.000 millones en activos bajo administración y 350 clientes en 21 países, la CII provee soluciones financieras innovadoras y servicios de asesoría que responden a las demandas de sus clientes en una variedad de sectores.
Sobre el BID
El Banco Interamericano de Desarrollo tiene como misión mejorar vidas. Fundado en 1959, el BID es una de las principales fuentes de financiamiento a largo plazo para el desarrollo económico, social e institucional de América Latina y el Caribe. El BID también realiza proyectos de investigación de vanguardia y ofrece asesoría sobre políticas, asistencia técnica y capacitación a clientes públicos y privados en toda la región.

Fuente: Comunicado de Prensa del Banco Interamericano de Desarrollo - BID

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: "Lo que puedes aprender cuando te roban"



 
 
E D I C I Ó N - N ° 1 3 7 - A G O S T O - 2 0 1 7
   
 
 
Lo que puedes aprender cuando te roban
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
 

 

En ajedrez, el que pierde es el que más aprende (Leontxo Garcia).

Agosto fue un mes complicado. Para empezar, me cambié de casa, lo que siempre genera innumerables inconvenientes (aunque haciendo memoria, comprobé que me he mudado 21 veces de vivienda). A continuación, el proveedor de internet me tuvo 2 semanas desconectado causándome serios problemas que todavía no he logrado solventar completamente. Sin embargo, la principal razón es que me robaron mi mochila con el portátil y la cartera (y con ella, todos los documentos y tarjetas de crédito). Y esto si que fue una pequeña catástrofe.

Desgraciadamente, tampoco este hecho es nada nuevo. Desde que vivo en Chile, me han robado 2 veces el portátil (lo intentaron una tercera y al no tener éxito, me pincharon la rueda de la camioneta por 11 sitios), 2 veces el teléfono (y lo intentaron otra vez mientras lo tenía pegado a la oreja ya que estaba hablando) y 2 veces la bicicleta, además de los retrovisores y la antena del coche, el cubo de la basura, etc. También han entrado varias veces en mi casa, la última a comienzos de año cuando me encontré con el ladrón en mi cocina. Si hasta me robaron dinero de la taquilla del gimnasio (que estaba cerrada con candado) e incluso me sacaron gasolina de la moto cuando la llevé a un taller para que le hiciesen la revisión anual. Con estos antecedentes, parece legítimo preguntarse: ¿Habré aprendido algo? Si aprender es acumular experiencia reutilizable en el futuro para no cometer 2 veces el mismo error, al menos me queda el consuelo de que los robos han sido todos diferentes… Dado que mi pasión es el aprendizaje, existen 2 niveles en los que hay cosas interesantes que aprender de este lamentable episodio:

1. En el nivel específico del incidente: En esta ocasión, el robo sucedió mientras estaba en una zona de reciclaje de basura. Aparqué a escasos 5 metros de los contenedores e hice varios "viajes" de unos 30 segundos cada uno desde mi camioneta para tirar papeles, cartones, plásticos y tetra bricks. Los ladrones, que no está claro si utilizan un aparato que detecta las baterías de litio de los portátiles, detuvieron su coche junto a mi vehículo y aprovechando uno de mis viajes, se bajaron, abrieron la puerta de mi camioneta, sacaron mi mochila y se esfumaron. La única buena noticia, fruto de un aprendizaje anterior, es que la mayor parte de la información la tenía respaldada en 2 discos externos que actualizo regularmente. Además, ese portátil estaba empezando a dar signos de cansancio y ya había decidido sustituirlo. Sin embargo, el trabajo de los últimos días (una presentación para una conferencia y el informe de un proyecto) estaban en un pendrive que guardaba en la misma mochila con lo que tuve que pasar bastantes horas del mes rehaciendo trabajo. Ya con un nuevo portátil en mis manos, estos son los cambios que he realizado fruto de lo aprendido:

  • Disminuir los riesgos: Lo primero que hice fue empezar a trabajar en la nube, es decir, colocar todos mis archivos en internet (opciones como One Drive, Google Drive, Dropbox) de forma que perder un dispositivo no signifique perder la información.
  • Diversificar los riesgos: La segunda medida ha sido no volver a llevar el pendrive y la cartera con mis documentos en el mismo lugar (mochila) que el portátil.
  • Dificultar el trabajo a los delincuentes: Otra acción, cuya eficacia desconozco, fue instalar un programa en mi portátil para hacerle seguimiento en caso de robo y que permite además bloquearlo a distancia.
  • Redes de apoyo: Aunque ya lo sabía, la experiencia me recordó que quien tiene un amigo, tiene un tesoro. Gracias a la ayuda de mi hermano y mi amigo José Caraball, en pocas horas tenía un portátil para reanudar el trabajo y días después, un portátil nuevo traído de USA para recuperarme del mazazo.
  • Dependencia de la tecnología: Dependo tanto de mi portátil, y de la información que contiene, para llevar adelante mis actividades profesionales que se ha convertido en un apéndice de mi cuerpo, en un órgano más, una extensión de mi cerebro, y eso es peligroso.
  • Víctima y no culpable: Cada vez que sufres un robo, no puedes evitar preguntarte ¿qué responsabilidad tengo? Excepto si eres intencionadamente descuidado, los únicos responsables son los delincuentes que te robaron y tú no eres más que la víctima. Son miles las posibilidades que tienen para robarte y por muchas precauciones que tomes (que las debes tomar), en algún momento serás vulnerable, no lo podrás impedir al 100%.

    Sin embargo, ocurren 2 cosas interesantes durante los instantes posteriores al descubrimiento de un robo: por un lado, te sientes violentado cuando alguien impunemente (y en este caso conmigo a 5 metros) decide arrebatarte algo tuyo y aprovecharse de tu esfuerzo. Por otro, compruebas que, sin documentos ni tarjetas, quedas totalmente desvalido, no eres nadie ni puedes hacer nada.

    2. En el nivel general: Lo primero sobre lo que hay que reflexionar es ¿por qué me roban? Latinoamérica presenta niveles de desigualdad sangrantes. A finales de julio, una encuesta del Instituto Nacional de Estadística en Chile arrojaba datos escalofriantes: el 71,4% de la fuerza laboral tiene ingresos mensuales inferiores a 828 dólares (698 euros), solo el 9,7% percibe ingresos de 1.600 dólares al mes (1.350 euros) y únicamente el 1,2% gana 4.800 dólares (4.048 euros) y eso en un país como Chile, con los mayores niveles de desarrollo y la economía más sólida de la región. ¿Cómo se puede vivir con 800 dólares al mes en un país monetarizado hasta el extremo, donde absolutamente todo cuesta dinero?
    Tengo 2 explicaciones respecto de porque vivimos rodeados de tanta delincuencia:

  • La explicación simplista es qué hay gente que necesita dinero para sobrevivir, no lo tiene y recurre a robar. Detengámonos en un aspecto: ¿Por qué hay tantísima gente que ingresa 800 dólares al mes?  Obviamente, se trata de individuos que no tienen conocimiento de suficiente valor que "ofrecer al mercado". ¿Se trata de gente genéticamente inferior? O dicho de otra manera y aunque suene brutal ¿son pobres porque son tontos? Evidentemente que no, está demostrado que la genética tiene una influencia menor en la inteligencia. Tienen la misma capacidad que aquellos que perciben 4.800 dólares, la única diferencia es que no han aprendido cosas valiosas y su conocimiento es de menor "calidad". A estas alturas, ya sabemos que tu vida depende del conocimiento que tienes. No puedes hacer aquello para lo que no tienes conocimiento. Y el conocimiento que tienes y tendrás, depende de tu capacidad de aprender. Si queremos cambiar esta lacerante realidad (y no puedo imaginar otra prioridad mayor, de la que todos salimos ganando) podemos endurecer las penas, aumentar la presencia policial, construir más cárceles, etc. O, por otro lado, y no quiero parecer ingenuo, podemos concentrar nuestros esfuerzos en entregar todas las oportunidades necesarias para que ese 98,8% de ciudadanos chilenos que perciben ingresos indignos, desarrollen conocimientos de alto valor. Y eso significa asegurarse de que aprenden cosas relevantes y de manera eficiente en lugar de seguir enseñándoles lo que olvidan rápidamente y les conduce a empleos de escasa utilidad. Estamos obligados a ayudar a todos los que tienen menos (porque no saben lo suficiente) y quieren aprender. ¿Es factible? En sociedades más igualitarias, los niveles de delincuencia son drásticamente menores y los de confianza, sideralmente mayores. Recién en julio, pasé 1 semana en casa de mis padres en San Sebastian (España). Mi sobrina perdió su teléfono móvil en un autobús urbano y el aparato apareció intacto poco tiempo después. Yo acudí a un gimnasio donde me entregaron la llave que me permitía entrar y salir a mi voluntad (sin que nadie lo vigilase y sin que nadie se robe los implementos). Por supuesto que es factible, los vascos y los europeos no son seres superiores, solo tienen mayores niveles de conocimiento.
  • La explicación realista es que hay personas que desean acceder a los productos que los medios de comunicación nos prometen nos darán una vida más feliz y lo hacen a costa del trabajo de los demás. No queremos reconocer que hemos creado un sistema que evita educar para el juicio crítico y al mismo tiempo promueve el consumo desenfrenado. Los consumidores necesitan cada vez más dinero que viene del trabajo propio o de robar el trabajo ajeno. Y existen también culturas en las que ser pillo, engañar y aprovecharse de otros con el propósito de ganar está bien visto (el futbol nos regala ejemplos con cada partido). Estos casos, en los que no existe el más mínimo interés en aprender sino en beneficiarse del conocimiento de los demás, hay que combatirlos y perseguirlos firmemente pero no tanto por el perjuicio económico que suponen sino por que amenazan los principios y valores más sagrados. Si decidimos confiar en nuestros semejantes y entregar oportunidades a los que más lo necesitan, el acto de violar esos acuerdos implica un desprecio a la comunidad. Abusar de esa confianza es una injusticia para todo el resto que cumple sus compromisos y una falta de respeto con todos los que hacen su mejor intento por contribuir al bien común. Y ese es el límite que una sociedad equitativa no puede dejar pasar.

    Conclusiones: La semana pasada impartí un taller en una de las universidades más reconocidas de Chile y me alertaron de que no abandonase mi portátil en el aula debido a la cantidad de robos que vienen sucediendo. Fui también a recoger a uno de mis hijos a casa de unos amigos en un condominio (urbanización) y me sentí accediendo a Alcatraz: vigilantes que te piden el carnet de identidad, y anotan hasta la matrícula de tu coche. Algo estamos haciendo mal cuando necesitamos esos niveles de seguridad. No es normal vivir en casas enjauladas donde todas las ventanas tienen barrotes, parece imprescindible contratar alarmas… Lo que tengo muy claro es que no estoy dispuesto a vivir agobiado, vigilando continuamente mis espaldas, sospechando que todos los que me rodean son ladrones potenciales. No quiero acostumbrarme a desconfiar, aprender a temerme siempre lo peor y estar preparado para ello. Sé que pago un precio por ello, pero lo seguiré pagando. El asunto es ¿qué aprendo de esta mala experiencia? algo que solo sabremos en el próximo robo. Por eso, a la frase inicial de Leontxo Garcia hay que añadirle un matiz: perder no conlleva automáticamente aprender, tienes que hacer un ejercicio de reflexión y cambio para que el aprendizaje tenga lugar.

    Sabemos que las desigualdades en los ingresos se dan por las diferencias en los niveles de conocimiento. Y sabemos también que necesitamos aumentar las oportunidades de generar ese conocimiento, es decir, fortalecer la capacidad de aprender de todos aquellos que quieren. Parece obvio, pero va siendo hora de tratar a todos por su comportamiento y su conocimiento y no por su origen, educación, sexo, posición social, apellidos o creencias.


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    ROBOT... LUCIÓN



    Comunicados de prensa

    23-ago-2017

    Robotlución: nueva publicación del BID sobre automatización del empleo y su impacto en la productividad

    México y Brasil lideran en la región la incorporación de robots: entre 1 y 2 robots por cada 1000 obreros

    ¿La robotización destruirá, desplazará o creará nuevos empleos sustentables? ¿Puede el cambio tecnológico contribuir a disminuir la inequidad en la región? Esta son algunas de las preguntas que responden los 40 expertos internacionales que participaron en la elaboración de “Robotlución. El futuro del trabajo en la integración 4.0 de América Latina”. Una publicación que analiza el fenómeno de la automatización del empleo y su impacto en la matriz productiva y exportadora de la región.
    La presentación del informe estuvo a cargo de Gustavo Beliz, Director del Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) del Sector de Integración y Comercio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), quien destacó la necesidad de impulsar un nuevo “contrato social tecnológico” en la región para aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías.
    El Gerente del Sector de Integración y Comercio del BID, Antoni Estevadeordal, destacó la importancia de alinear las negociaciones comerciales con las nuevas demandas tecnológicas, de modo de potenciar la diversificación productiva de América Latina.
    La presentación se realizó en la sede del INTAL en Buenos Aires Argentina en la que participaron: Jacques Bughin (Mckinsey Global Institute), Irmgard Nübler (Organización Internacional del Trabajo), Tang Jun (Zhejiang University), Lydia Harriss (UK Parliamentary Office of Science and Technology), Miguel Acevedo (Unión Industrial Argentina), Beatriz Nofal (Eco-Axis) y Eduardo Levy Yeyati (Universidad Torcuato Di Tella), entre otros expositores.
    Entre los principales hallazgos destacan:
    Afinar las métricas: es necesario construir mejores métricas para monitorear el impacto de la innovación en el empleo. Las diferencias en los cálculos actuales van desde un promedio de 5 por ciento hasta un 47 por ciento de riesgo de automatización según el método utilizado. Una evaluación de impacto implica también considerar la creación indirecta de nuevos empleos: cada empleo tecnológico genera 4,9 nuevos puestos de trabajo como efecto multiplicador.
    Identificación granular: el análisis de la probabilidad de automatización del empleo difiere en cada país y sector. Para el sector agrícola en Uruguay el riesgo sube a 82 por ciento, siendo mayor para las personas con menor nivel educativo, los jóvenes (entre 15 y 30 años) y el género masculino. En Argentina, alcanza el 76 por ciento para el sector transporte.
    Concentración: Suecia, Alemania, Japón y Corea del Sur son los países con más robots por obrero industrial (más de 2 por cada 100 obreros). En China la venta de robots creció 67 por ciento en los últimos dos años, casi el doble que el 34 por ciento del promedio global. En la región, México y Brasil lideran la incorporación de robots aunque aún lejos de los países más desarrollados (entre 1 y 2 robots por cada 1000 obreros).
    Comercio 4.0: las exportaciones bilaterales en el sector automotriz crecen 2 por ciento por cada 10 por ciento de incremento en la dotación de robots a pesar de los incentivos a la relocalización de empresas. En tanto que la brecha tecnológica entre países que firman un acuerdo comercial con cláusulas de transferencia de tecnología puede reducirse hasta 15 por ciento.
    Acerca del BID
    El Banco Interamericano de Desarrollo tiene como misión mejorar vidas. Fundado en 1959, el BID es una de las principales fuentes de financiamiento a largo plazo para el desarrollo económico, social e institucional de América Latina y el Caribe. El BID también realiza proyectos de investigación de vanguardia y ofrece asesoría sobre políticas, asistencia técnica y capacitación a clientes públicos y privados en toda la región.