Por qué el mundo no quiere que colabores (aunque tú quieras o creas lo contrario),



E D I C I Ó N - N ° 1 4 4 - M A R Z O - 2 0 1 8
 
Por qué el mundo no quiere que colabores (aunque tú quieras o creas lo contrario)
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
"Todo se mide en dinero, ya nada significa nada" (The Immaculate Fools 1985)
Economía colaborativa y circular, bien común, trabajo en equipo, empresas B… no hay duda de que la colaboración está de moda. Sin embargo, la mayoría de las instancias de nuestra vida laboral nunca fueron diseñadas con la colaboración como prioridad. Si bien el ser humano nace con clara inclinación a colaborar, el sistema educativo se encarga de contrarrestar ese instinto fomentando el individualismo, nuestras organizaciones y sus rígidos procesos de trabajo apenas dejan espacio para la colaboración y el modelo económico basado en el crecimiento y el consumo fomentan el egoísmo por sobre la solidaridad. Afortunadamente, la complejidad de los desafíos que se nos avecinan solo puede ser abordada mediante la colaboración y el intercambio de conocimiento.
Una de las "herramientas" más conocidas en el ámbito de la gestión del conocimiento son las comunidades de práctica, espacios donde los profesionales comparten experiencias y aprenden unos de otros. Aunque se trata de iniciativas muy sensatas, son muchas las comunidades que se ponen en marcha, pero pocas las que sobreviven. ¿Cómo se explica esta realidad en una época de organizaciones cada vez más planas? Hagamos un poco de historia.
El significado de la palabra Comunidad (procedente del francés antiguo "Comuneté" que deriva del latín "Communitas") se refiere a un conjunto no estructurado de personas entre quienes existe un intenso espíritu de igualdad social y proximidad. En una Comunidad, sus integrantes tienen cosas en Común (reglas, valores, intereses, identidad, etc.) y por tanto aceptan que ese espacio no es privativamente de nadie, sino que pertenece a todos por igual. En una Comunidad, sus miembros se sienten en Comunión (unión entre personas) que procede del latín "Communis", es decir, todos participan en lo común, se Comunican y se dispensan un trato familiar. Es fácil concluir que ya desde su origen, del vocablo Comunidad se desprenden una serie de cualidades fundacionales: igualdad, compartir, generosidad, apoyo y ayuda, sentimiento... Pero cuando trasladamos el análisis a nuestros días, es inevitable reconocer que el significado de Comunidad se ido desperfilando. Existe una creciente tensión entre aquellas fuerzas que demandan mayores oportunidades para la colaboración frente a las que pugnan por más control y mayor individualismo. Revisemos los 4 principales elementos implicados en esa titánica lucha: La inclinación natural del ser humano hacia la colaboración, el sistema económico actual que conspira contra ello, el modelo educativo que fomenta la competición y el diseño de las organizaciones modernas que prima los resultados económicos por encima de todo.
1. El ser humano nace colaborativo. Al contrario de lo que comúnmente se cree, existen innumerables evidencias que confirman la naturaleza colaborativa del ser humano. Se han realizado múltiples experimentos (por ejemplo, en el Max Planck Institute o en las Universidades de Harvard y Yale) que demuestran que el primer impulso de las personas es cooperar con los demás. En todos ellos, el altruismo y el deseo de ayudar al prójimo son la regla, lo que demuestra que desprovisto del barniz cultural, el hombre está intuitivamente dispuesto a colaborar con sus semejantes sin necesidad de que existan gratificaciones o castigos. Si el ser humano es por intuición colaborativo, eso significa que posteriormente aprende (o más bien le enseñamos) a ser egoísta. Sabemos perfectamente que la principal ventaja que ha marcado la diferencia entre los humanos y el resto de las especies animales es nuestra capacidad de colaborar, sobre todo en grandes números. Por tanto, el viejo ideal de fraternidad, expresado en la palabra Comunidad, está íntimamente ligado con nuestra condición humana. Como veremos, el sistema educativo tiene gran responsabilidad a la hora de despojarnos de ese ADN asociativo.
2. El modelo de mercado está diseñado para contrarrestar la Comunidad. Nadie se atreve a discutir que nuestro sistema económico solo es sostenible a partir del crecimiento permanente. Para crecer hay que fomentar el consumo, para consumir necesitas dinero y para eso tienes que trabajar. El objetivo prioritario de todo ciudadano es conseguir un trabajo lo mejor pagado posible y para lograrlo, compites encarnizadamente contra el resto y obviamente, colocas tu beneficio en primer lugar. El mensaje que transmitimos es demoledor: sin dinero estás muerto. En este mundo donde todo tiene precio y en el que hemos ido recortando las prestaciones y ayudas públicas, no es posible sobrevivir sin recursos. Como consecuencia, se instala un sentimiento altamente peligroso: el Miedo. Si pierdo el trabajo y no tengo dinero, estoy condenado, nadie me va a socorrer. La moraleja es: sálvate como puedas, desconfía de los demás que son tus rivales, tienes que asegurarte los ingresos, legal o ilegalmente… Esta locura crea castas de ganadores (millonarios aterrados de perder lo que han logrado) y de excluidos. No podemos ignorar que a medida que yo tengo más, otros tienen menos, ya que mi progreso ocurre a costa de otros. La sociedad de consumo es exactamente lo contrario de la comunión que era el lema de los primeros cristianos. En aquella época, todo se tenía en común. Y si eras privilegiado y tenías más que otros, te quedabas con lo necesario para sostener a tu familia y el resto lo ponías a disposición de la comunidad. Hoy, hemos perfeccionado un modelo diabólico que fomenta la faceta más oscura que tiene el hombre, el egoísmo, y deja cada vez menos espacio para lo más humano que es la solidaridad. Cuando todo se mide en dinero y obtenerlo se convierte en el principal objetivo, entonces triunfa el egocentrismo. Cuando amas tus billetes y solo te importa tu felicidad, no puedes pensar en los demás. No es casualidad que suframos la mayor desigualdad social del último siglo mientras la bolsa se sitúa en máximos históricos, que los más ricos acumulen ganancias récord a pesar (o gracias) a la crisis, que el empleo sea cada vez más precario o que la jubilación y sus míseras pensiones se vean como una quimera para la mayoría. Un sistema de mercado organizado para ensalzar el ego atenta directamente contra la colaboración. La sociedad de consumo está hecha para contrarrestar la comunidad, es la respuesta económica para asegurar el predominio del individuo, del "yo" por encima del "nosotros". Hemos ido sustituyendo relaciones y personas por cosas, por objetos. Las redes sociales nos alejan del cara a cara y no puedes empatizar sin mirar a los ojos de tu interlocutor y escucharle. Al enamorarnos del dinero y de las cosas que tienen precio, ya no valoramos las que no podemos cuantificar numéricamente. Cuando consumimos, dejamos de considerar a los otros. Nuestra civilización ha alcanzado las máximas cotas de desarrollo gracias a la capacidad de colaboración. ¿Vamos a poner en riesgo todo lo que hemos logrado por olvidarnos de seguir colaborando? En un mundo finito en el que los recursos son limitados, el crecimiento no puede ser la respuesta.
3. El sistema educativo no fomenta la colaboración sino la competición. Coherente con el modelo económico al que sirve obedientemente, nuestro sistema educativo jamás fue diseñado para asegurar que los niños y jóvenes desarrollen habilidades de colaboración. Más bien al contrario, tanto el colegio como la universidad son sendas competiciones donde los alumnos tratan de obtener la mejor nota individual. El objetivo, ya lo mencionamos, es labrarse un curriculum atractivo para los futuros empleadores porque eso es sinónimo de un empleo mejor remunerado y, por ende, capacidad de consumo. Eso significa que mis compañeros de curso en realidad son enemigos que compiten conmigo por obtener ese preciado premio. Dado que medimos la inteligencia a través del desempeño académico y este se evalúa exclusivamente a través de exámenes y notas, la principal obsesión de los niños (y de sus padres y profesores) es obtener la mejor calificación posible. La escuela hace eficientemente el trabajo sucio para el mercado laboral al ordenar a los niños (de más listo a más tonto) según su capacidad de memorizar y repetir. No existe ningún incentivo para que un joven se preocupe de aportar al aprendizaje de otros. Jamás un alumno es reconocido, estimulado ni premiado por su generosidad al ayudar a que sus compañeros aprendan. Tenemos suficientes ejemplos de que cuando promovemos la competencia, matamos la empatía. Como consecuencia, la colaboración es inexistente, no se fomenta ni se valora. A lo largo del proceso educativo, el modelo imperante en ningún momento se preocupa de enseñar a cooperar o incrementar la capacidad de trabajar en equipo (no existe el profesor o la asignatura de colaboración). Y no nos engañemos, introducir actividades de trabajo en grupo para simular que nuestros hijos desarrollan competencias de cooperación no es más que un burdo engaño. Debiese ser obligatorio que desde pequeños aprendiésemos a gestionar y comportarnos en equipos ya que nos pasaremos toda la vida en ellos: Nacemos en una familia, que es un equipo. Vamos al colegio donde nuestra clase forma un equipo. Los vecinos del barrio o del edificio con quienes convivimos son un equipo. Nuestros grupos de amigos son equipos. Jugamos al fútbol en un equipo, trabajamos en una empresa que es un equipo... No podemos extrañarnos de que a nuestros profesionales adultos les resulte tan difícil colaborar cuando jamás les hemos entregado herramientas para llevarlo a cabo durante su largo proceso de aprendizaje.
4. Las organizaciones fueron diseñadas para producir y no para colaborar. Si algo se repite en todas las organizaciones con las que hemos trabajado es que sus integrantes se quejan de las enormes dificultades que tienen para coordinarse y comunicarse con otros (compañeros, equipos, áreas). "Trabajamos en islas" es la frase más escuchada. No es casualidad que el curso de trabajo en equipo sea el más contratado cada año por las empresas. Pero lo más llamativo es que cuando preguntas a esos mismos empleados por qué no colaboran con sus pares, la respuesta es devastadora: "yo estaría feliz de compartir con mis colegas, pero mi organización no me deja, no tengo espacios ni tiempos disponibles para ello." Una empresa te contrata individualmente, te paga como individuo y te promociona o te despide de la misma manera. Para nadie es un secreto que el principal objetivo de una empresa es maximizar sus beneficios y entregar valor a los accionistas. Eso significa que el diseño de los procesos de trabajo y todos los recursos existentes se ponen al servicio del cumplimiento de dichos objetivos, siempre con la urgencia puesta en el corto plazo. Todos los esfuerzos de los miembros de cualquier organización, pública o privada, están concentrados en "operar". Nadie tiene tiempo para nada que no sea ejecutar y cumplir con unos planes, proyectos y tareas cada vez más demandantes. Colaborar (al igual que aprender o innovar) nunca fue parte de este diseño y, por tanto, no queda espacio para ello. No debiésemos sorprendernos, las organizaciones fueron diseñadas por mentes ingenieriles para que funcionen como máquinas y jamás se pensó en incluir intangibles como la colaboración. Ahora bien, que una organización concentre el foco de su desempeño en los resultados no es de por si algo negativo. Lo que resulta discutible es que lo único verdaderamente importante sean las ganancias. No es lo mismo que los resultados sean el objetivo casi exclusivo o que sean la consecuencia de cumplir con una misión superior.
Cuando todo se subordina al crecimiento y a los beneficios, los riesgos que corremos son evidentes. Para ilustrarlo, bastan algunos ejemplos recientes: Apple acaba de reconocer que las últimas actualizaciones del software del Iphone hacen que el teléfono funcione más lento y consuma más rápidamente la batería con la intención de que los usuarios se cambien a versiones más modernas del aparato. Volkswagen fue protagonista de un escándalo mundial cuando se descubrió que había instalado deliberadamente un software para cambiar los resultados de los controles de emisiones contaminantes. El caso Odebrecht ha hecho caer ya a 2 presidentes en Latinoamérica acusados de corrupción y está por ver el impacto del caso Facebook - Cambridge Analítica. En una economía globalizada y crecientemente tecnológica, las multinacionales acumulan tal poder que son capaces de doblegar e imponer su voluntad sin encontrar contrapesos. Es por eso por lo que se requieren estados firmes, instituciones sólidas que vigilen los abusos y ciudadanos conscientes y proactivos. Es cierto que han ido surgiendo movimientos como el de la economía del bien común o las empresas B que se la juegan por crear valor social para los empleados, pero también para proveedores, administración, comunidad y medio ambiente. Pero estas iniciativas no dejan de ser todavía una rareza exótica. A las empresas les está pasando como a los Gremlins, que empezaron siendo una idea virtuosa (buscaban generar desarrollo y repartir riqueza) pero perdieron el norte y están arrasando el mundo con su voracidad.
La buena noticia es que el pragmático mundo del management parece caminar inexorablemente hacia organizaciones flexibles. Si se analizan las principales empresas de rankings como el Fortune 500, casi todas cumplen 2 características: son empresas de base tecnológica y, además, muy jóvenes (la mayoría de entre 10 y 20 años de vida). En todas ellas están ocurriendo fenómenos de cambios organizacionales que diluyen el organigrama jerárquico tradicional en favor de estructuras colaborativas, impulsan metodologías agiles y potencian el trabajo en equipos reducidos y autónomos que operan en ciclos de producción cada vez más cortos. Estos ecosistemas revolucionarios son insostenibles sin un alto grado de colaboración con otros actores que les proveen conocimiento tanto al interior de sus organizaciones como fuera de las mismas. No todo son números, computadores y algoritmos.
Conclusiones
La vida en el planeta existe gracias a la cooperación entre células. Los seres humanos somos inteligentes y sobrevivimos porque las neuronas al interior de nuestro cerebro colaboran entre si (crean sinapsis). Tratar de gestionar el conocimiento sin colaboración es como jugar al fútbol o al baloncesto sin pasarse la pelota. El entrenador de la selección argentina de baloncesto, campeona olímpica en 2004, sostenía en una entrevista que la razón de su éxito era "la obsesión de cada jugador por hacer más grande a su compañero". Pero el mismo mundo del deporte está sufriendo la enfermedad del ego y cada día rinde más culto a la estrella (premios individuales, grandes contratos, fama y publicidad) diluyendo al equipo. Los países (Brexit) y las regiones (Cataluña) optan por no seguir colaborando en los mismos términos con sus vecinos. ¿Casualidad? El viejo refrán "divide y vencerás" confirma que es más fácil controlar a los individuos aislados. El sociólogo William Kornhauser advertía, "una sociedad atomizada invita a los movimientos totalitarios". Por eso hay que vigilar a los idiotas que quieren construir muros. Ante la epidemia de individualismo, Gran Bretaña acaba de crear un Ministerio de la Soledad y Holanda destina presupuesto a detectar la soledad de sus ancianos. ¿Cómo hacemos prevalecer el instinto colaborativo con el que llega todo recién nacido ante un sistema educativo, un modelo económico y unos diseños organizacionales que fomentan la competencia sobre la colaboración? Todavía creo que el tiempo juega a nuestro favor. Por un lado, los desafíos que la humanidad y las empresas tienen que resolver son de tal nivel de complejidad que nadie cuenta con suficiente conocimiento para abordarlos. Nos guste o no, estamos condenados a colaborar con otros que saben lo que nosotros no sabemos. Igualmente, las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral esperan mayores grados de participación, ser considerados y trabajar en entornos más colaborativos. De lo contrario, no tienen el más mínimo reparo en abandonar las organizaciones. La atracción y retención de talento es hoy en día uno de los principales quebraderos de cabeza de los directivos. Y finalmente, la tecnología jamás nos puso más fácil la posibilidad de colaborar con cualquiera, en cualquier lugar y en cualquier momento. Sería absurdo no aprovechar la inmensa cantidad de conocimiento repartido por el mundo y esperando su oportunidad para asociarse y dar frutos. No todo está perdido.
El 12 y 13 de abril estaremos en Guadalajara (México) participando en el "III curso-taller de innovación en la educación superior: procesos educativos y de gestión institucional" organizado por la Universidad de Guadalajara.
El 26 y 27 de abril en Barcelona abriremos el seminario internacional "Gestión del conocimiento en las organizaciones del sector público: lo que se debe y no se debe hacer" organizado por EIPA.
El 9 y 10 de mayo también en Barcelona participaremos en el congreso "EDO 2018 Liderazgo y gestión del talento en las organizaciones" organizado por la UAB.
El 11 de mayo en San Sebastián, participaremos en las Jornadas de innovación educativa cuyo foco este año es "Escuelas que aprenden" organizado por los Berritzegunes del Departamento de Educación del Gobierno Vasco.

 
Catenaria - Gestión del Conocimiento
La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl /
Santiago, Chile

Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter,
envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

Fwd: El sueldo te lo subes tú



_____________________________
From: Javier Martínez Aldanondo <gestiondelconocimiento@catenaria.cl>
Sent: lunes, marzo 5, 2018 17:10
Subject: El sueldo te lo subes tú, Newsletter 143 Catenaria Gestión del Conocimiento
To: <arias_hugo@hotmail.com>


 
E D I C I Ó N - N ° 1 4 3 - F E B R E R O - 2 0 1 8
   
 
 
El sueldo te lo subes tú
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
 

 

"Cada vez estoy más convencido de que nuestra organización no tiene 100 años de experiencia, tiene 1 año repetido 100 veces" (Varios clientes)

Estoy seguro de que la columna de este mes causará irritación en algunas personas sensibles. Resulta molesto cuando nos recuerdan que somos responsables tanto de nuestras acciones como de nuestras omisiones …

¿Cuál es la principal causa de que tengas un trabajo y por tanto ingresos para sobrevivir en esta sociedad-mercado tan despiadada? O veámoslo al revés ¿Qué es lo que te falta cuando no consigues un trabajo? En ambos casos la respuesta es Conocimiento. Cuando sabes hacer cosas valiosas para alguien, tu sustento está asegurado. Hace tiempo que el conocimiento es la moneda más preciada. De hecho, cuanto más valor tiene tu conocimiento, más seguro te sientes, lo que no deja de ser un contrasentido para nuestro "admirado" modelo económico: hay pocas cosas más "peligrosas" que una persona sin miedo.

¿Qué sucede cuando preguntamos a cualquier adulto si cree que el sueldo que percibe es justo? Se produce una curiosa unanimidad: La inmensa mayoría responde sin titubear que deberían ganar más de lo que ganan. Muy pocos se muestran conformes con su salario y es casi un milagro encontrar a alguien que reconozca ganar más de lo que merece. ¿Será casualidad? Parece difícil creer que existan tantísimos casos de conocimiento minusvalorado ¿Tal vez sea efecto del síndrome, que jamás admitiremos públicamente, de creernosmás inteligentes, guapos y competentes que el resto de nuestros semejantes?

Antes de continuar, es imprescindible plantear dos preguntas que nunca nos cuestionamos: ¿el ser humano viene al mundo a trabajar? ¿por qué nos resulta impensable concebir la vida adulta sin que gire alrededor del trabajo? Ya desde pequeños, todos recibimos nuestra correspondiente dosis de educación (obligatoria por ley) que supuestamente nos prepara para que cada cual ejerza su función como engranaje en un gigantesco sistema de consumo: vendemos nuestro trabajo a cambio de un salario que nos permita comprar bienes y sobrevivir para seguir produciendo. El tamaño y la importancia de tu engranaje depende del conocimiento que aportas. Da la sensación de que nacemos esclavos, con una especie de deuda que debemos saldar con la sociedad y de la que no podemos escapar. Obviamente, nos pasamos toda la vida pagándola hasta que ya no nos quedan fuerzas... Por eso es legítimo preguntar ¿acaso no habrá otra forma de vivir? Hay posturas radicales, y bien fundamentadas, que claman por mandara la mierda el trabajo. Para impedirlo, hemos construido un entramado mercantil tan pérfido que dificulta tomar decisiones así de drásticas. Pero cuando tienes conocimiento, al menos siempre te queda la posibilidad de elegir, por ejemplo: en qué trabajar, con quién y en qué condiciones hacerlo, cuánto tiempo dedicarle a tu profesión y ejercerla a un ritmo menos intenso, dedicando más tiempo al ocio. Parece que hubiésemos prohibido el aburrimiento. Recuerdo un seminario en el que una doctora presentó la historia de las enfermedades que más habían afectado al ser humano. Cuando llegó a la época actual dijo una frase que jamás olvidaré: "Lo que nosestá matando hoy es nuestro estilo de vida". Nunca habíamos tenido tanta gente tan estresada y deprimida, tantos niños tomando medicamentos. Inclusonuestras ciudades conspiran contra nuestro bienestar. La buena noticia es que se trata de una realidad que nosotros construimos, no es inevitable. Tanto si quieres percibir un salario más alto como si no estás dispuesto a trabajar tanto o incluso si quieres dedicarle menos esfuerzo a tu ocupación, todo depende de ti y la llave que te lo permite se llama tu conocimiento.

¿Es razonable pensar que una organización te regale dinero? Por ese lado no puedes esperar muchos favores. Sabemos de sobra que la prioridad de la empresa es maximizar sus beneficios para así entregar "valor" a sus accionistas. No hay asomo de caridad por ningún lado. Los directivos hacen de esa máxima su ley y la cumplen a rajatabla: tratan de pagar los sueldos más bajos que pueden (nada distinto de lo que hacemos todos cuando queremos comprar cualquier cosa, buscamos gastar lo menos posible y rara vez nos preguntamos si estamos siendo justos o cómo se las arregla el vendedor para vivir).
¿Es factible que recibas un sueldo menor que el valor de tu conocimiento? Si, claro que puede suceder, pero no es fácil ni frecuente que esa situación se pueda mantener por mucho tiempo. Cuando el conocimiento que sostiene tu trabajo genera más valor a tu empresa que lo que tu percibes a cambio, se produce un desequilibrio en tu contra. Y si tu empresa no te lo subsana, entonces las opciones que se te presentan son 3:
1. Continuas en la organización sintiéndote injustamente tratado. En este caso, nadie sale ganando ya que lo más probable es que tu rendimiento empiece a decrecer dada tu falta de motivación.
2. Te llevas tu conocimiento a otra organización que reconozca su valor. Hace casi 11 años escribimos acerca delconocimiento que todos los empleados alquilan a las organizaciones en las que trabajan y que se llevan consigo cuando las abandonan. Cada vez es más difícil encontrar profesionales que superen los 5 años de permanencia en la misma empresa.
3. Te vas a trabajar por tu cuenta y explotas dicho conocimiento, una opción cuasi heroica hace solo un par de décadas pero que cada vez es más común.
Ahora bien, si te pagan menos lo de lo que crees que vales, tienes que estar seguro de poder demostrar que estás generando más de lo que percibes. De nuevo, no es muy coherente que tanta gente se considere injustamente remunerada y al mismo tiempo opte por permanecer en la empresa que los maltrata. No son pocos los directivos que confiesan que los empleados piden aumento cuando todo va bien pero no piden bajarse el sueldo cuando las cosas van mal.

La cifra de tu sueldo no se puede establecer de forma unilateral, ni por parte de tu empresa (que no está obligada a contratarte) ni por ti (que no estás obligado a aceptar sus condiciones) sino que se trata de un acuerdo más o menos objetivo. De otra forma, la empresa no mantendrá por mucho tiempo a un colaborador que produce menos de lo que gana y tu tardarás poco en irte a una organización que esté dispuesta a pagarte adecuadamente por tu conocimiento. Si tomamos el ejemplo de Messi o Cristiano (cuyo valor está en función de su "conocimiento futbolístico") comprobamos que cada vez que piden una mejora de sus ya suculentos contratos, sus empleadores solo pueden aceptar la solicitud o arriesgarse a que otro club competidor esté dispuesto a cumplir con sus deseos (como ha pasado históricamente en muchos casos y seguirá pasando). Pero si cambiamos a Messi y Cristiano de deporte (los llevamos al tenis o al ciclismo) o de disciplina (negociamos sus salarios como cantantes de ópera o novelistas), su valor es cero. El conocimiento es el que te da fuerza para negociar. Por eso, cuando tienes conocimiento altamente apreciado, el sueldo te lo terminas poniendo tú.

Si tu sueldo no es el que crees merecer, pueden ser 2 las explicaciones y en ambos casos, la solución está en tus manos (o más bien, en tu cerebro):
1. Se están aprovechando de ti en cuyo caso, lo mejor que puedes hacer es largarte cuanto antes porque tu conocimiento no es (ni será) reconocido ni apreciado.
2. Tu conocimiento no vale lo que tú crees que vale.
¿Cuál es la mejor manera de hacer crecer el valor de tu conocimiento? Aprender. Puedes concentrar tu esfuerzo o bien en profundizar el nivel del conocimiento de lo que ya haces actualmente o en aprender cosas nuevas y, ojalá, únicas o escasas.

Dos últimos aspectos que por sí solos merecen un artículo completo:

  • ¿Todo el conocimiento que generamos tiene que estar vinculado al ámbito productivo? ¿solo merece la pena aprender aquello que tiene una aplicación comercial y se puede medir con criterios de rentabilidad? ¿dónde queda el aprendizaje por el puro placer intelectual? Cuando hace 8 años escribí la columna número 50, titulada "Yo no trabajo", me refería entre otras cosas, a que el trabajo ideal consiste en poder dedicarte a aquello que te gusta, en lo que además eres bueno (o al menos tienes facilidad para desempeñarte) y para lo que existe una oportunidad, es decir, hay un mercado que te permite vivir de ello. El orden no es casual, lo primero tiene que ser tu interés porque solo estás dispuesto a esforzarte y aprender aquello que te motiva. Más de una vez le he confesado a mi jefe que me paga por aprender. Tengo la suerte de dedicarme a lo que me gusta y que el aprendizaje sea el que conduce a los resultados y no al revés. Cuando deje de aprender y me aburra, habrá llegado el momento de retirarse.
  • ¿Todo se puede aprender? ¿Todos podemos aprender cualquier cosa? No todo el mundo puede aspirar a convertirse en un Messi o un Ronaldo pero, afortunadamente, ni falta que hace. Aunque creas que el talento es un don que viene de nacimiento, y por tanto es inamovible (se tiene o no se tiene) la realidad es que puedes expandir los límites de tus capacidades a niveles que jamás podrías imaginas siempre que estés dispuesto a 2 grandes sacrificios. El primero es aprender. El camino es sencillo: si quieres otra realidad distinta, lo que necesitas y no tienes es conocimiento. Y la solución es muy simple, aprender. El segundo, a no poner excusas. Gestionar tu conocimiento, compartirlo y adquirir el que no tienes no depende de nadie más que de ti. No les eches la culpa a otros si tu sueldo no es el que esperas, es tu decisión.

Tu sueldo es una ecuación que depende fundamentalmente de tu productividad y de tu aporte de valor y ambas variables dependen a su vez de tu conocimiento. Por lo tanto, tu salario está en función de cómo administres el conocimiento que tienes para generar los resultados que buscas. Las preguntas entonces tienen que ser ¿qué conocimiento necesito? ¿qué voy a aprender que será importante para mis planes, para lo que quiero hacer? ¿cuál será la mejor manera para aprenderlo, donde lo aprenderé, cómo y de quién? Recuerda que el aumento de sueldo te lo pides, te lo concedes o te lo niegas, a ti mismo.

El 12 y 13 de abril estaremos en Guadalajara (México) participando en el "III curso-taller de innovación en la educación superior: procesos educativos y de gestión institucional" organizado por laUniversidad de Guadalajara.
El 26 y 27 de abril en Barcelona abriremos el seminario internacional "Gestión del conocimiento en las organizaciones del sector público: lo que se debe y no se debe hacer" organizado por EIPA.
El 9 y 10 de mayo también en Barcelona participaremos en el congreso "EDO 2018 Liderazgo y gestión del talento en las organizaciones" organizado por laUAB.
El 11 de mayo en San Sebastián, participaremos en las Jornadas de innovación educativa cuyo foco este año es "Escuelas que aprenden" organizado por losBerritzegunes del Departamento de Educación del Gobierno Vasco.


 
 
 

Catenaria - Gestión del Conocimiento
La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail:jmartinez@catenaria.cl /
Santiago, Chile

 
 

Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter,
envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

   


¿ Qué aprendiste el año pasado?




From: Javier Martínez Aldanondo <gestiondelconocimiento@catenaria.cl>
Sent: Monday, February 5, 2018 5:53:21 PM
To: arias_hugo@hotmail.com
Subject: ¿Qué aprendiste el año pasado?, Newsletter 142 Catenaria Gestión del Conocimiento
 
 
E D I C I Ó N - N ° 1 4 2 - E N E R O - 2 0 1 8
   
 
 
¿Qué aprendiste el año pasado?
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
 

 

"Aprendemos algo todos los días, y muchas veces es que lo que aprendimos el día anterior estaba equivocado" (Bill Vaughn)

Ha transcurrido ya el primer mes del año 2018 y me imagino que si te pregunto ¿qué aprendiste el año pasado? tu respuesta será inmediata y precisa. ¿No es así? ¿Cómo es posible? ¿No sabes lo que aprendiste a lo largo de todo un año de tu vida? Ojo, cuando hablo de aprender, no me refiero a los cursos que hiciste. Estudiar es lo que uno hace en un aula y lo padecimos durante interminables años en el colegio y la universidad. Aprender es lo que ocurre fuera del aula, cuando experimentas la vida. Al sistema educativo le importa lo que sabes, al mundo lo que haces con lo que sabes. Aprender no consiste en poseer un montón de datos sino en demostrar alguna capacidad. Se reconoce lo que sabes por la forma en que lo usas. No puedes formar pilotos sin aviones y menos evaluarlos con un test.

La respuesta a esa pregunta tan simple tiene 3 alternativas posibles:
1. Que me digas "Sé perfectamente lo que aprendí". Estadísticamente, como explica esté artículo reciente, solo entre un 10% y un 15% de personas responderían eso. En efecto, para aprender es imprescindible hacer consciente lo que te pasa.
2. Que contestes "No aprendí nada". Esta es la respuesta más peligrosa de todas porque significa que te estancaste, desperdiciaste el año y no lograste progreso alguno. Espero que no sea tu caso. Claude Bernard decía que "es lo que creemos que ya sabemos lo que a menudo nos impide aprender".
3. Que reconozcas "No sé lo que aprendí, seguro que varias cosas, pero como no me lo he preguntado, no tengo una respuesta concreta". Esta es la alternativa que la mayoría de las personas responden y tiene una explicación razonable, pero demuestra una ceguera preocupante.

¿Por qué es lógico que no sepamos lo que aprendimos? Porque el aprendizaje es un proceso inconsciente. Estamos hablando de un intangible que tiende a esconderse de su propio dueño. Nadie se levanta por la mañana pensando en lo que va a aprender ese día sino dispuesto a hacer cosas, lograr objetivos, cumplir planes. Aprender es un medio, el recurso del que echamos mano, sin darnos cuenta, para cumplir nuestros propósitos. El aprendizaje ocurre mientras tratamos de hacer cosas y dado que nuestra atención está puesta en esas cosas que nos importan, el acto de aprender pasa desapercibido.

¿Y por qué resulta alarmante nuestra falta de consciencia respecto de lo que aprendemos? Porque es nuestra vida la que está en juego. Cada vez que pregunto por la cualidad más importante del ser humano, la respuesta es unánime: La facultad de aprender. En columnas anteriores, hemos sostenido que tu vida depende de tu capacidad de aprender al punto de que cuando dejas de aprender, dejas de vivir. Incluso, aprender es más importante que saber. No hay nada más importante que aprender: Está científicamente comprobado que, si no comes, te mueres y si no duermes, tarde o temprano te mueres. Pero si no aprendes, también te mueres ya sea por comer una seta venenosa, saltarte un semáforo en rojo o caerte en una piscina cuando no sabes nadar. Vivimos en la sociedad del aprendizaje y no en la de conocimiento porque el proceso que produce conocimiento se llama aprender. Por eso, si aprendes más despacio que tu entorno, desapareces mientras que, si aprendes más rápido, entonces innovas y te conviertes en referente.
Siendo honestos, no podemos atribuirnos demasiado mérito. Todos los organismos nacen con la capacidad innata de aprender que les permite sobrevivir, incluyendo las plantas. Los humanos estamos entre los seres menos dotados físicamente del planeta, pero somos los más inteligentes y gracias a ello, dominamos al resto de especies. Tuvimos que desarrollar conocimiento e innovar para cazar animales más rápidos, fuertes y resistentes que nosotros. La explicación de esta "superioridad" es muy simple: tenemos un órgano especialmente diseñado para aprender y gestionar nuestro conocimiento llamado cerebro. Y aunque todos los animales tienen cerebro (los mamíferos tienen también corteza cerebral), ha sido nuestra especial habilidad para aprender la que nos ha permitido lograr niveles de desarrollo sin comparación. La destreza de aprender cualquier cosa es la esencia de la inteligencia. Aunque los animales también aprenden, carecen de lenguaje que les permita transferir su conocimiento a sus semejantes y sobre todo a las generaciones venideras. Para ellos, el aprendizaje es un proceso más individual que colectivo.
Durante la mayor parte de la historia, en que los cambios sucedían lentamente, aprender era sinónimo de supervivencia, si no aprendías simplemente te extinguías. Actualmente, excepto en contadas excepciones, aprender ya no es cuestión de vida o muerte. Hoy si no aprendes de forma permanente, puedes seguir viviendo, pero en pésimas condiciones porque quedas obsoleto en una sociedad/mercado que avanza imparable y en la que, si no tienes conocimiento productivo, eres marginado.

¿Por qué entonces es importante saber lo que aprendemos? Porque de otra manera no puedes mejorar. Sin autoconsciencia, es imposible corregir lo que no te funcionó como querías ni reforzar lo que si te resultó. Por suerte, siempre estás a tiempo de pararte a pensar, solo tienes que proponértelo. Reflexionar significa comparar lo que esperabas (si es que tenías algún plan) con lo que realmente pasó para buscar explicaciones que te permitan entenderlo. No puedes cambiar el pasado ni menos quedarte anclado en él, pero si analizarlo para extraer lecciones y tomar mejores decisiones para el futuro. Si no haces balance periódicamente, navegas a merced de la corriente. Es imprescindible tener un foco claro hacia donde te diriges para evaluar en qué medida avanzas en esa dirección. Cuanto más aprendes, más valioso te vuelves porque acumulas conocimiento. Y cuanto más conocimiento tienes, mayor es tu grado de autonomía y menor tu dependencia de otros.

Hay 2 elementos relacionados con el aprendizaje que merece la pena destacar:
1. Aprender exige recordar. Imagina que te tapo los ojos con un pañuelo, te doy a probar un trozo de chocolate y te pregunto de qué alimento se trata. ¿Qué sucede? Que tu cerebro busca en la memoria el sabor que percibe, lo reconoce (porque lo ha probado antes) y es capaz de identificarlo. Lo mismo ocurre si te doy una cucharada de mermelada de fresa o un sorbo de coca cola. Pero ¿y si te doy un alimento que no has probado nunca? Tu cerebro busca, pero como no encuentra nada, te dice que no sabe de qué se trata. Nuestro cerebro no elabora respuestas a los problemas, sino que recupera las respuestas almacenadas en la memoria y que pueden llevar allí mucho tiempo. La corteza cerebral es, a fin de cuentas, un sistema de memoria. Todo lo que eres capaz de recordar no fue "inyectado" en esa memoria ni venía contigo cuando naciste, sino que lo aprendiste durante años de práctica repetitiva y lo almacenaste en tus neuronas. Tu cerebro es muy eficiente en utilizar lo que has ido guardando en la memoria para resolver problemas y producir comportamientos. ¿Qué pasaría si, aunque hayas probado muchas veces el chocolate, tu cerebro no fuese capaz de almacenarlo y por tanto no pudiese recordarlo? Significa que si olvidas las experiencias que tienes, no puedes aprender, siempre vuelves al punto de partida. Olvidar tiene algunas cosas buenas: yo olvido muchos detalles de las novelas que leo y de las series y películas que veo con lo que puedo disfrutarlas nuevamente como si fuese la primera vez. Pero si hoy no eres capaz de recordar cosas que supuestamente "aprendiste" (piensa en las asignaturas del colegio y la universidad) no te engañes, simplemente no las aprendiste. Es decir, todo el esfuerzo y dinero que invertiste se pierde irremediablemente. Por suerte, las personas gozamos de mentes sanas que nos dicen qué hacer en cada momento a partir de las experiencias que vamos guardando y que solemos recordar.

2. Aprender implica cambiar el cerebro. Recuerdo una anécdota de una época en que Argentina sufría una inflación desbocada y que decía que te sentabas a tomar un café con un precio y al ir a pagar, ese precio ya había cambiado. Con el conocimiento pasa lo mismo, con el tiempo caduca. La vida es cambio: la tierra gira alrededor del sol y rota, la el corazón late y bombea sangre que circula por el cuerpo, los pulmones exhalan e inspiran aire, los riñones filtran y depuran, el estómago digiere… en el momento en que cualquiera de esos movimientos se detenga, estamos muertos. Nuestros mayores nos hablan de profesiones que dejaron de existir: farolero, aguador, farero, herrero, vendedor de enciclopedias o telefonista. Nosotros conocimos los videoclubs y comprobamos que ya casi no quedan conserjes ni cajeros de banco y pronto les tocará a los carteros. No puedes no cambiar, pero para cambiar, necesitas estar cómodo con aprender. Nuestro cerebro se pasa las 24 horas del día recibiendo señales, tratando de entenderlas (comparándolas con lo que ya tiene almacenado) con el objetivo de predecir lo que va a ocurrir a continuación. Y ya vimos que pueden pasar 2 cosas: o bien reconoce esas señales y dispara la respuesta que tiene guardada o nos dice que no las ha visto nunca. En este último caso, que es cuando aprendemos, lo que hace es registrar esas secuencias de señales y almacenarlas con el objetivo de reutilizarlas en el futuro. Para eso, genera una serie de conexiones neuronales que van modificando el cerebro. Cuantas más veces recibe esas señales y dispara la respuesta, más sólidas se van haciendo esas conexiones. Por eso aprender obliga a cambiar el cerebro. Todo el trabajo cerebral se basa en detectar patrones y compararlos con lo que tiene guardados y asegurarse de almacenar los que son nuevos.
Todo aprendizaje es autoaprendizaje. Aprender no consiste en "recibir" conocimiento, porque el conocimiento real sólo puede crearlo quien aprende. El acto mágico del aprendizaje es un ejercicio soberano del que aprende. El aprendizaje depende de uno mismo, no es responsabilidad de nadie más (ni de tus padres, profesores o de tu jefe), no lo puedes delegar. Nadie puede aprender por ti. Tu eres el principal beneficiado y por tanto interesado. Si quieres crear un ambiente educativo que se oponga directamente a lo que el cerebro hace, entonces diseña un aula…

Conclusiones:
"Nunca es muy tarde para ser lo que podrías haber sido" (George Eliot).
¿Qué importancia le estás dando al aprendizaje en tu vida? Aprender nunca ha sido una prioridad. El colegio te premiaba por las notas, no por aprender. Las organizaciones no reconocen ni castigan a nadie por lo que aprenden ni por cuanto contribuyen al aprendizaje de otros. Debiese escandalizarnos esta incongruencia porque somos lo que hemos aprendido y seremos lo que seamos capaces de aprender de aquí en adelante. Estamos jugando con nuestro futuro.
Aprender es el mejor ejercicio para proteger nuestro cerebro. Sabemos que requiere esfuerzo, no desanimarse con los contratiempos y mucha paciencia. Pero la vida sin aprender es aburrida. Aprender es descubrir cosas nuevas y eso siempre es divertido.
Necesitamos hacer sudar al cerebro porque aprender te mantiene joven. Cada vez que aprendes, cambias. Como leí en alguna parte, todos nacemos con alas, nuestra tarea es aprender a volar. Además, el aprendizaje es tu único recurso renovable (no se gasta) sobre el que descansa tu ventaja competitiva como profesional y ser humano.
¿Qué aprendiste ayer? Es curioso que nadie se olvide de comer o dormir… En cada momento tienes la oportunidad de aprender ¿la aprovechas? Siempre puedes tratar de mejorar un poco cada día, preguntarte por la mañana qué voy a aprender hoy y por la noche, qué aprendí y cómo lo usaré mañana. Solo puedes mejorar si aprendes y aprender es vivir.
¿Qué aprendí yo el año pasado? Destaco 2 cosas. La primera es que las prioridades cambian y es lógico que así sea. La segunda es que el límite de nuestras capacidades está mucho más lejos de lo que creemos, tenemos un potencial gigante. Pero lo más importante es que resulta verdaderamente factible alcanzarlo siempre que nos lo propongamos.
¿Qué tienes previsto aprender este año?


 
 
 

Catenaria - Gestión del Conocimiento
La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl /
Santiago, Chile

 
 

Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter,
envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

   

Aunque no lo creas, tu negocio es gestionar Conocimiento


---------- 


 
E D I C I Ó N - N ° 1 4 1 - D I C I E M B R E - 2 0 1 7
   
 
 
Aunque no lo creas, tu negocio es gestionar conocimiento
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
 

 

 "Un cliente cuando compra un taladro, no quiere una herramienta, sino que lo que necesita es un agujero en la pared". He escuchado innumerables veces la misma anécdota cuando se quiere explicar la diferencia entre producto y necesidad y siempre me ha parecido un ejemplo poco feliz. Ningún cliente quiere agujeros, en todo caso lo que buscan es colgar un cuadro, una televisión o una estantería. Pero en realidad, tampoco necesitan cuadros, teles o estanterías, lo que en el fondo están buscando es un ambiente agradable, un hogar armónico. Y más en el fondo aún, imagino que lo que anhelan es bienestar, descanso, paz, felicidad… El taladro, el agujero o el cuadro solamente son medios para obtener un fin.
A las empresas les importa un bledo la gestión del conocimiento. Pero tampoco les importa la innovación, la calidad, los riesgos, la tecnología o los procesos. Y es lógico que así sea, no son más que "agujeros" en la pared. Lo que ansían es conseguir sus objetivos, alcanzar los resultados que han comprometido (la mayoría maximizar sus beneficios, algunas contribuir al bien común). De lo que todavía no se han dado cuenta es que la única manera de lograrlo es administrando su inventario de conocimiento. No tienen otra alternativa. Es lo mismo que pasa cuando quieres cocinar. Aunque el resultado sea un plato delicioso, este depende de la manera en que combines las materias primas, la más decisiva de todas, el conocimiento: cuánto de cada ingrediente, en qué orden, a qué temperatura, en qué momento, en qué recipiente, durante cuánto tiempo...

Hace 2 semanas, impartimos un taller para una empresa que quería capturar las lecciones aprendidas de un proyecto que duró casi 6 años y en el que se invirtieron varios miles de millones de dólares. En esta actividad, siempre se producen 2 "descubrimientos" obvios: 1. Se transparentan un buen número de errores de distinta índole que terminaron costando mucho dinero. 2. Los participantes se dan cuenta de que la mayoría de esos errores se podrían haber evitado si se hubiese aprovechado el conocimiento ya disponible en proyectos similares realizados con anterioridad. Esa misma semana, otro cliente nos compartía su decisión de impulsar una cartera de proyectos de inversión de varios cientos de millones de dólares, haciendo hincapié que "sería buena idea incluir un proceso de gestión del conocimiento para evaluar los aprendizajes una vez finalizados dichos proyectos". Si vemos el vaso medio lleno, no hay duda de que es una buena noticia que cada vez más organizaciones empiecen a ser conscientes de la importancia de sacar partido de su propio conocimiento y aprender de sus acciones. Si vemos el vaso medio vacío, las empresas rigurosas siguen siendo escasas y, en general, empiezan a actuar cuando ya es tarde. Pero lo peor es que la mayoría ni siquiera son conscientes de que lo único que de verdad pueden gestionar para lograr sobrevivir, es su conocimiento.

1. Todo es conocimiento. ¿Qué hay en una organización? En todas ellas hay Personas y en algunas (cada vez menos) hay Cosas como máquinas, computadores y celulares, materias primas, vehículos, oficinas, almacenes… La diferencia es que mientras las máquinas incorporan un manual de usuario, las personas no. Las Cosas por si mismas no son capaces de aportar valor (no inventan productos ni prestan servicios) y, por tanto, necesitan de personas que las administren, que tomen las decisiones adecuadas. Por eso hace tiempo que acuñamos la manoseada frase "las personas son lo más importante". Mentira. No son las personas sino su conocimiento para hacer lo que necesita mi empresa. No me sirve cualquier persona. Como sostiene Jack Ma, dueño de Alibaba, "necesitas las personas indicadas, no las mejores". Si mañana los empleados de Saudi Aramco (la empresa petrolera más grande del mundo) se van a trabajar a American Airlines (la mayor aerolínea) y estos a su vez a Microsoft o a Mc Donalds, las 4 empresas colapsan de inmediato. En el instante en el que cambiamos el conocimiento de lugar, ya nada funciona, aunque todas las Cosas sigan en el mismo sitio (en las 4 empresas sigue habiendo incluso Personas inteligentes pero que carecen del conocimiento adecuado).
¿Qué hace entonces la diferencia? ¿Qué es lo único que realmente se puede gestionar en cualquier organización? El conocimiento de las personas que la integran. Va siendo hora de que nos demos cuenta de que todo producto que genera un ser humano es un producto de conocimiento: es siempre el resultado de gestionar diferentes conocimientos que tu cliente termina recibiendo en forma de servicio o producto. Para que ello sea posible, se deben considerar al menos estas 2 condiciones básicas:

  • Ninguna persona puede hacer aquello que no sabe hacer (para lo que carece de conocimiento).
  • Ningún conocimiento existe si no se ha aprendido previamente.

La razón por la que una empresa contrata a una persona es por su conocimiento (lo que sabe hacer o su potencial de aprendizaje) y cómo este aportará a la consecución de los objetivos. Aunque todavía permanecen resabios del management tradicional (los directivos piensan y el resto ejecuta), hoy el cargo no es sinónimo de conocimiento. El jefe no tiene más conocimiento por ser jefe, lo que tiene es responsabilidad. Por tanto, todos piensan y todos ejecutan. El conocimiento no es vertical, no reside en el organigrama, sino que tiene que fluir en todas direcciones, incluyendo desde fuera de la organización.

2. Tu negocio tiene siempre que ver (aunque no quieras) con el conocimiento. Veamos algunos ejemplos simples. Para cualquier usuario, el Metro es un servicio de transporte: esperas que un tren te recoja en una estación y te lleve hasta otra. Sin embargo, lo que en realidad hay detrás de ese tren que te lleva es una organización de conocimiento sofisticado (y que los ciudadanos desconocen) que diseña líneas de metro, las construye, las opera y las mantiene. En cada una de esas fases, coexisten multitud de conocimientos de disciplinas muy diversas que van desde topografía a conducción automática pasando por hidrogeología, perforación, ventilación, bombas, ascensores, sistemas de pago, etc. Son literalmente millones los conocimientos que el Metro necesita gestionar si quiere entregar finalmente el servicio adecuado.
Los clientes de una empresa sanitaria esperamos que, al abrir un grifo, salga agua. Pero para que eso ocurra, la empresa proveedora tiene que ser muy eficiente en gestionar miles de conocimientos especializados que van desde la captura de los recursos hídricos, la producción, la distribución, el mantenimiento, la recolección y el saneamiento de las aguas servidas. Una empresa minera no vende cobre, vende conocimiento para explorar, extraer, procesar y producir cátodos o concentrado de cobre, de igual forma que cuando compramos un coche lo que en realidad adquirimos es el resultado de administrar conocimiento para diseñar, fabricar, vender y mantener un vehículo que incorpora avances de última generación a nivel de seguridad, aerodinámica, tecnología, consumo, medio ambiente, ingeniería de materiales, etc.
Por lo tanto, no te engañes, por muy excepcional que te parezca el producto o servicio que tu organización provee a sus clientes o usuarios, se trata tan solo de la punta del iceberg. Para cumplir la promesa que haces a tus clientes, lo único que puedes hacer es administrar tu conocimiento de forma inteligente. De otra forma no puedes cumplirla. ¿Qué creen que pasa cuando le preguntas a cualquier directivo cuales son los principales conocimientos de su organización y le solicitas que te comparta su plan para gestionar dichos conocimientos? Lo que obtienes son caras de perplejidad.

Conclusión
Poco antes de finalizar esta columna, comenzamos un proyecto con una empresa que provee un servicio especializado para grandes proyectos de construcción. Esta organización, que derrota sistemáticamente a las principales multinacionales con las que compite, lo que garantiza a sus clientes (por una importante suma de dinero) es la consecución de unos resultados muy concretos. Para ello, tienen un grupo de expertos que cuentan con un conocimiento exclusivo en toda Latinoamérica (su ventaja competitiva), conocimiento que quieren administrar porque corre peligro.
Como nadie soluciona un problema que no tiene (o no cree tener), lo primero que debemos reconocer es que a ninguna organización le tiene por qué importar la gestión el conocimiento sino obtener los resultados que desea. Lo que necesitamos hacer consciente urgentemente es que es imposible conseguir tus resultados si no gestionas tus conocimientos. Dado que el conocimiento es un intangible, tenemos que hacer visible lo invisible. En las organizaciones de servicios, públicas o privadas, todo lo hacen las personas y las personas dependen de su conocimiento por lo que no tenemos otro activo que gestionar. ¿Y en las industriales? Aquí la prioridad se denomina "continuidad operacional". Las máquinas no trabajan solas, sino que dependen (y así será por un buen tiempo) de las decisiones que toman las personas. Nuevamente, el elemento que hace la diferencia es si gestionas o no tu conocimiento. Está muy bien que fijes tus objetivos estratégicos y establezcas tus resultados, pero con eso no basta: a continuación, tienes que detallar cuál es el conocimiento critico que se requiere y cuál es el plan para administrarlo.
Por tanto, tu negocio no es que crees que es, tu negocio consiste en gestionar eficientemente tu stock de conocimiento: identificar el que no tienes para incorporarlo (aprender), administrar el que tienes y no perderlo (protegerlo) y seguir creándolo (innovar) en un camino que nunca termina.
Feliz 2018 para todos.


 
 
 

Catenaria - Gestión del Conocimiento
La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl /
Santiago, Chile

 
 

Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter,
envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

   

EL MÚSCULO DE APRENDER



 
 
E D I C I Ó N - N ° 1 4 0 - N O V I E M B R E - 2 0 1 7
   
 
 
El músculo de aprender
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
 

 

¿Qué tienen en común Blockbuster, Olivetti, Kodak, Lehman Brothers, Panam, Compaq, ENRON, Arthur Andersen…? Eran empresas líderes en sus mercados que desaparecieron porque no fueron capaces de aprender. ¿Pueden permitirse las empresas (y los equipos) no aprender? La pregunta resulta bastante estúpida y si se la formulamos a directivos o empleados de cualquier organización pública o privada, la respuesta es unánime: Obviamente NO. Sin embargo, la realidad nos demuestra tercamente todo lo contrario: las empresas y los equipos que las integran no saben aprender. La mitad de las empresas que formaban parte de la exclusiva lista del Fortune 500 en el año 2.000 ya no existen. Las explicaciones son 2 y la solución es muy simple.

Explicación 1: El problema del Diseño. Las empresas y sus equipos no tienen desarrollado el "músculo de aprender" porque nadie diseñó las organizaciones ni los equipos de trabajo para que aprender fuese parte de sus procesos. Fueron diseñadas para ejecutar y hacerlo eficientemente.
Explicación 2: El problema de la Voluntad. Las empresas y sus equipos no quieren aprender o dicho de una forma más diplomática, sus responsables siguen sin crear ese "músculo del aprendizaje" porque consideran que hay cosas más importantes a las que dedicar los recursos y energías.

1. El problema del diseño: Recuerdo que, de pequeño, cuando veía partidos de tenis en la televisión, me llamaba mucho la atención que algunos tenistas tenían uno de sus brazos desproporcionadamente desarrollado en comparación con el otro. Era una época en que no existía el revés a 2 manos, sino que uno de los brazos hacia todo el esfuerzo. Posteriormente, empezaron a proliferar los gimnasios y era (y todavía sigue siendo) frecuente encontrarse algunos culturistas con un tronco superior hercúleo acompañado de unas piernas escuchimizadas. En el caso de las organizaciones, ese mismo desequilibrio es evidente. Las empresas tienen exageradamente desarrollado el "musculo dedicado a la operación" (a fabricar y vender su producto o servicio) mientras el "musculo de aprender" sobre lo que hacen es grotescamente esmirriado. ¿Y por qué se da esa situación? Para entenderlo hay que remontarse a la época en que se crearon las organizaciones de las que somos herederos. En los siglos XVIII, XIX y buena parte del XX, el mundo era mucho más estable y predecible que hoy. Para empezar, las personas nacían y vivían toda su vida en el mismo lugar (muchas veces incluso en la misma casa), se casaban para siempre jamás con la misma persona (sin posibilidad de divorcio), y desde luego, si nacías hombre (o mujer) morías con el mismo sexo. En el ámbito laboral, nuestros antepasados dedicaban toda su existencia a trabajar en un mismo oficio o para una sola empresa. En aquel mundo estático los cambios eran mínimos: el mercado apenas mutaba y de igual forma los productos, los procesos de fabricación, los clientes, la competencia, la legislación, las autoridades, las materias primas o la tecnología se mantenían casi invariables en el tiempo. Y obviamente, cuando todo permanece constante y el cambio no es un elemento relevante, el aprendizaje apenas importa, solo resulta necesario al principio. Es decir, con la mínima educación básica y una vez que aprendías el oficio o la tarea, ya tenías suficiente conocimiento para desempeñarte toda tu vida y podías estar tranquilo. Por eso, resulta explicable que las organizaciones no incorporasen el aprendizaje en el diseño de sus estructuras y procesos de trabajo. Pero cuando el escenario empezó a cambiar vertiginosamente, ya nadie pudo descansar. Cuando emerge la innovación y surgen a diario emprendimientos, servicios y tecnologías que amenazan la supervivencia de tu negocio, toda esa potente estructura organizacional se demuestra pesada y el "músculo de operar" se empieza atrofiar. De repente, los directivos se dan cuenta de que ya no sirve "ser bueno en lo que haces" si al mismo tiempo no "aprendes de lo que haces para mejorar e innovar".  Y al mirar hacia sus organizaciones, lo que ven es un armazón potente pero muy lento que se plasma en un organigrama rígido y caro, en procesos sofisticados, inversiones millonarias en tecnologías… En esa estructura esclerotizada, que fue creada para fabricar y entregar su producto (ya sea cobre, agua, servicios financieros o comunicación telefónica), no hay ni rastro de la capacidad de aprender. Cuando todo el tiempo de los integrantes de la empresa se dedica a la operación, no queda espacio para reflexionar y mejorar y eso, tarde o temprano, conduce a la muerte segura.

2. El problema de la voluntad. La excusa de no contar con el "músculo del aprendizaje" sirvió mientras no parecía que aprender fuese un tema de vida o muerte. Pero si hoy sigues sin desarrollar ese "músculo", es porque lisa y llanamente, no te da la gana. Hagan la prueba y pregunten ¿quién tiene a cargo la responsabilidad del aprendizaje de la organización? Ojo, no quien administra la capacitación ni el plan de formación sino quien encarna el "músculo" que recoge lo que la empresa y sus integrantes aprenden cada día para tomar mejores decisiones e incrementar la inteligencia organizacional. Exacto, nadie. Cuando una empresa no aprende, la historia demuestra que se autocondena a desaparecer.
A medida que uno va cumpliendo años, se va dando cuenta de que la mayoría de las cosas no pasan por casualidad. En general, somos lo que queremos ser y si no somos otra cosa es porque no nos interesa lo suficiente. Si uso nuevamente el ejemplo banal del peso, todos aquellos que no tienen el peso y el estado físico que les gustaría (que son la inmensa mayoría) saben que la causa se debe a que le dan prioridad a otras cosas y no a que no sepan qué hacer para lograrlo o a que no se pueda conseguir ese objetivo (si te amenazan con matar a tu familia si no adelgazas 5 kilos en 5 meses, te aseguro que los bajas). Si en una empresa hay cosas que no funcionan adecuadamente, no es porque se trate de problemas sin solución, sino que la organización tiene otras prioridades. El pretexto de que no se puede o no se sabe ya no sirve. Hasta hace poco, innovar (que es como llamamos a la forma más sofisticada de aprender) no parecía importarle a nadie. Todo el mundo estaba (y continúa estando) obsesionado con la eficiencia, con maximizar los beneficios, con la productividad. Pero cuando cambió el contexto, ese "músculo del rendimiento" ya no fue suficiente y no quedó más remedio que aprender rápidamente y adaptarse o morir. La conclusión es que si tu organización tiene problemas de aprendizaje es porque se sigue resistiendo a crear el "músculo", pero no porque no sea factible porque otras empresas lo han logrado. En las últimas semanas me ha tocado conocer 2 casos emblemáticos. El primero es el de una empresa industrial con presencia internacional que hace años decidió que la seguridad era su primer valor (por delante de la producción) y desarrolló el "músculo" para hacer realidad esa promesa. Formó el equipo a cargo de Conducta Responsable, estableció los procesos y los sistemas de apoyo y hoy tiene unos resultados envidiables, sobre todo si se comparan con otras organizaciones que sufren con las consecuencias de los accidentes laborales. Una empresa de telecomunicaciones nos mostraba como ha desarrollado el "músculo de la calidad" siguiendo un patrón similar. ¿Se puede? Por supuesto, pero todo depende de qué estés dispuesto a hacer para conseguirlo porque si te lo fijas como un objetivo urgente, es muy difícil que no lo consigas. En los últimos 5 años, numerosas organizaciones públicas y privadas tratan desesperadamente de crear el "músculo de la innovación". Se trata de procesos que requieren de varios años de esfuerzo ininterrumpido y para eso hace falta tener un compromiso inquebrantable con tu objetivo, pero insisto, si hoy tu organización no aprende, es porque no quiere y no porque no pueda. En tu organización existe una potente área de finanzas que presume de un espectacular bíceps, el equipo comercial que alardea de abdominales, el área de informática/tecnología orgullosa de sus cuádriceps e incluso el grupo legal muestra tímidamente su tríceps. Pero por muy bien que funcionen, todos esos "músculos" están destinados a desaparecer si no creas el "musculo de aprender".

Conclusiones
¿Será casualidad que algunos de los líderes más reconocidos dediquen sagradamente 5 horas semanales a aprender? ¿O que cada vez más empresas estén creando el cargo de Chief Learning Officer (responsable de aprendizaje)? Aprender es trabajar, a fin de cuentas, te pagan por aprender.
No es la primera vez que nos referimos a la dificultad que tienen las empresas para aprender. Ya sabemos que, por diseño, aprender no forma parte del ADN de las organizaciones mientras si forma parte del ADN de las personas. En un mundo estable, el aprendizaje era invisible, en un mundo veloz es imprescindible. Simplemente analiza el ritmo al que trabajas y cómo es tu vida diaria comparada con la de tus padres e imagina cómo será la de tus hijos. Esta carrera desenfrenada solamente se va a intensificar y acelerar...
Como vimos el mes pasado, estás dispuesto a aprender cuando no te queda más remedio. La historia nos demuestra que no basta con hacer si no reflexionas sobre ese hacer. Pero que los individuos aprendan no significa que la organización también lo haga, no es un proceso automático. Aprender es algo intrínseco al negocio. La única manera de sobrevivir y progresar es aprender y para ello es obligatorio crear el "músculo", por tanto, la pregunta no es si se puede sino si se quiere. Estamos hablando de un "músculo" barato porque todo su foco está puesto en aprender de lo que nos va ocurriendo cada día. Es importante reconocer que cuando una empresa acumula una larga trayectoria de éxito, el peso de la inercia dificulta desarrollar ese "músculo". Por eso las empresas más flexibles y ágiles suelen ser las de reciente creación que incluyen el "músculo de aprender" en su diseño original. Para tomar la decisión de desarrollar el "músculo", se necesita ser conscientes del presente, obligarse a parar, mirar cómo hacemos lo que hacemos y reflexionar. Algo para lo que nunca tenemos tiempo porque siempre estamos o bien agobiados por el pasado (vamos retrasados, estamos apagando incendios…) o pendientes del futuro (hay tanto que nos falta por hacer…). Eso sí, una vez que la empresa se organiza alrededor del aprendizaje y de la mejora continua, ya no hay marcha atrás.
Aprender es un imperativo, pero no para la economía sino para la sociedad. Vivimos en la incertidumbre constante, en la lucha permanente por no quedar obsoletos. En una civilización que cambia cada minuto, si no eres hábil para aprender de lo qué haces, estás muerto y todavía no te has dado cuenta. La miopía los directivos de no desarrollar el "músculo de aprender" llevará a sus organizaciones a la extinción. General Electric es el último gigante en sumarse a esa fatídica lista.


 
 
 

Catenaria - Gestión del Conocimiento
La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl /
Santiago, Chile

 
 

Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter,
envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

   

¿CUÁNDO ES EL MEJOR MOMENTO PARA APRENDER?






E D I C I Ó N - N ° 1 3 9 - O C T U B R E - 2 0 1 7
 
 ¡ GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO !
¿Cuándo es el mejor momento para aprender?
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar
"El aprendizaje ocurre cuando alguien quiere aprender y no cuando alguien quiere enseñar" (Roger Schank)
La primera vez que mi hijo Iñigo fue a la playa, se llevó varias sorpresas. Había aprendido a nadar en una piscina. Cuando se animó a adentrarse conmigo en el mar y probó el agua, puso cara de asco y me preguntó "¿por qué el agua del mar es salada?". Fue tan solo la primera de una larga lista de preguntas: "¿por qué hay olas en la orilla? ¿por qué la marea sube y baja? ..."
En 2013 escribí cuál es el mejor lugar para aprender y me quedó pendiente abordar el "cuando". En esta época del fast food, donde no tenemos tiempo, todo lo queremos de inmediato, también suplicamos por el aprendizaje instantáneo, entretenido y ojalá sin mucho esfuerzo. Pero la rapidez es enemiga del aprendizaje. Como demostró la historia del amigo al que invitas a Mc Donalds, el ciclo del aprendizaje es bastante más complejo: las personas tenemos objetivos, tratamos de obtenerlos, fracasamos en el intento, buscamos entender por qué, corregimos nuestro plan y lo intentamos de nuevo hasta que finalmente lo conseguimos. Eso significa que para aprender hay que pensar; lo que te lleva a pensar es la curiosidad; para ser curioso hay que hacerse preguntas que surgen generalmente cuando las cosas no suceden como esperabas.
1. PENSAR: Esta noticia presentaba al robot japonés capaz de aprobar los exámenes de acceso a la universidad. Su propia creadora insiste en que algo falla en el sistema educativo cuando un robot que no sabe leer ni entiende lo que hace, obtiene mejores resultados que nuestros jóvenes. Aprender es consecuencia de pensar. Pero no nos confundamos, que tengas un título no significa que sepas pensar. Jean Piaget afirmaba "el fin de la educación es crear hombres y mujeres capaces de hacer cosas nuevas, no simplemente repetir lo que otras generaciones han hecho y formar mentes críticas y que no acepten todo lo que se les ofrece". ¿Qué hacemos cuando no sabemos algo? La primera reacción es buscar lo que otros han pensado, lo que resulta cómodo y eficiente, pero muy poco original y apenas nos exige trabajo. En el colegio no aprendes a pensar por ti mismo sino a reproducir lo que otros pensaron. ¿Qué mérito tiene repetir lo que te dicen? No es creación tuya, muchas veces no lo entiendes, no te importa demasiado, no lo recuerdas por demasiado tiempo y además está accesible en internet desde tu teléfono. Recientemente, mi hijo Pablo me contaba que había sacado muy buena nota en un dictado de inglés. Le pregunté en qué consistió el ejercicio y me dijo que les habían dado una lista de 10 verbos y los tenían que poner en pasado. Cuando le pedí que me tradujese al castellano el significado de varios de esos verbos, resultó que no tenía ni idea (ni le importaba mucho). Somos prisioneros de un modelo educativo diseñado para que los alumnos memoricen sin entender. Pensar no es prioritario.
2. CURIOSIDAD: Einstein decía "no tengo talentos especiales, pero sí soy profundamente curioso". La ciencia por fin ha demostrado algo que ya sabíamos: que la curiosidad afecta al cerebro y lo prepara para aprender. ¿Cómo te puedo hacer pensar? Para pensar profundamente necesitas tener algún desafío - problema - inquietud que te importe. Sin embargo, esta sociedad nos deja cada vez menos opciones para pensar, quiere que estemos siempre ocupados con algo. ¿Será casualidad? No lo creo, un consumidor que se cuestiona para qué necesita comprarse su décima camisa se convierte en un peligro. Y cuando no pienso, no existo.
Ya que no puedes recordar como aprendías cuando eras un recién nacido, el mejor momento para comprender cómo ocurre el fenómeno del aprendizaje natural es cuando tienes hijos. La paternidad te confirma que el ser humano nace curioso y decidido a seguir sus intereses (no hay que ordenarle que aprenda a caminar o hablar), capaz de asombrarse y sin miedo a equivocarse. Todos los bebés llegan al mundo con el instinto natural de aprender, pero sin ser conscientes de que aprenden. Solo después les convencemos de que para aprender hay que estudiar asignaturas en un lugar llamado colegio, donde la persona que sabe habla y los demás escuchan, toman apuntes y lo repiten en un examen. Si los adultos no mantienen el estado innato de curiosidad es porque desactivamos esos impulsos con un sistema educativo premeditado para ese fin.
¿Cuándo quieres aprender? Dado que aprender exige esfuerzo, quieres aprender cuando algo te importa mucho. Mi amigo Matias, recién regresado de cursar un postgrado en educación infantil en Noruega, me confesaba: "lo mejor para aprender danés, es enamorarte de una danesa". Si necesitas que alguien aprenda, primero averigua qué le apasiona. Iñigo mejoró su capacidad de lectura cuando le empezó a obsesionar el futbol y lo primero que hacía cada mañana era buscar el periódico para devorar las páginas de deportes. Para aprender hay que recordar y los recuerdos están muy ligados a nuestras emociones y vivencias. El cerebro necesita emocionarse para aprender. La emoción es lo que nos mueve (siento luego aprendo), pero en la escuela hay muy poca emoción. Las emociones positivas favorecen el aprendizaje de la misma forma que las emociones negativas lo perjudican. Nuestro cerebro inteligentemente trata de evitar todo lo doloroso (excepto los masoquistas) y de repetir todo lo placentero. El cine y las series son especialistas en provocar la sorpresa: esperas un desenlace pero ocurre otro diferente. Saben que a partir de la sorpresa surge la curiosidad e inmediatamente aparecen las ganas de saber. Pero en las aulas, no hay lugar para la sorpresa, todo está planificado, ya sabes lo que te espera. Aunque nada de esto es nuevo, los profesores seguimos convencidos de que los alumnos quieren aprender lo que les queremos enseñar y cuando nosotros les queremos enseñar: "Hoy toca matemáticas de 10 a 11 y química de 11 a 12, te guste o no". Y la reacción es la misma que si te obligan a comer y no tienes hambre o no te gusta la comida. Estamos equivocados si creemos que podemos obligar a alguien a aprender. La atención no hay que pedirla, hay que ganársela. Lo peor para el cerebro es el aburrimiento. Si no consigues involucrar a una persona, todo lo que va a suceder será simplemente un simulacro.
3. PREGUNTAS: Cuando algo te interesa pero no lo entiendes, brotan las preguntas. Socrates, quizás el más grande educador, sostenía que la filosofía surgió en el momento en que las personas empezaron a hacerse preguntas. No hay que ser muy astuto para darse cuenta de que, en nuestro sistema educativo, premiamos a los niños por sus respuestas (aunque las preguntas sean absurdas) y también les castigamos cuando las respuestas no son las adecuadas. El colegio y la universidad están repletos de respuestas a preguntas que nunca te hiciste y que como no son tuyas, no te importan. Sabes que para obtener el título basta con aprenderte las respuestas, aunque las olvides al poco tiempo. ¿Cómo manejar un grupo de 30 niños donde cada uno pregunta lo que le interesa? ¿Cómo evaluar cuándo una pregunta es buena o es mejor que otra? Controlar respuestas es mucho más sencillo que gestionar preguntas. Las preguntas incomodan a muchos profesores, les pueden dejar en evidencia y generan anarquía. Por eso, es más fácil enseñar "materias" que tienen respuestas correctas. Sin embargo, para aprender hay que hacerse preguntas, tienes que querer saber ¿por qué? En el arte de preguntar, compartí la historia del fundador de Gatorade donde explicaba que fue una pregunta la que dio origen a su empresa, líder en el sector de las bebidas deportivas resistiendo el acoso de Coca Cola y Pepsico. Aprender se centra en preguntas mientras enseñar se basa en respuestas. Nunca debiésemos entregar una respuesta si no hay una pregunta previa. Todos los niños, en su afán de búsqueda y exploración, se preguntan continuamente: ¿qué pasa si…?  Cuando hago clase o imparto conferencias, la única manera que tengo de comprobar si la audiencia está pensando es cuando alguien hace una pregunta, hasta ese momento solo tengo vagas esperanzas… El fin de la educación no debiese ser otro que inducir a hacerse las preguntas adecuadas. Se atribuye a Mario Benedetti la frase "cuando nos aprendimos todas las respuestas, nos cambiaron las preguntas". Y es que a la velocidad a la que cambia nuestra realidad y caduca el conocimiento, la energía tenemos que invertirla en formular preguntas potentes que nos proyecten hacia el futuro. Atrapados por la fiebre de la inteligencia artificial, merece la pena recordar que las máquinas solo son capaces de ofrecer respuestas, pero no formulan preguntas. ¿Cuándo surgen las preguntas y cómo las podemos provocar?
4. ERRORES: Varias veces nos hemos referido al error como el elemento más importante del aprendizaje. El sistema educativo tradicional se basa en enseñarte primero la teoría y si hay suerte y sobra tiempo, entonces algo de práctica. Es decir, te entrega la información sin que tú la hayas pedido (no te has hecho preguntas) y por eso te cuesta encontrarle sentido y la olvidas. Si la mejor manera de aprender es haciendo, entonces hacer implica correr el riesgo de fallar, no hay acción libre de error. Cuando colocamos primero la práctica, hay muchas probabilidades de que te equivoques y las preguntas que surjan te lleven a consultar la teoría y entenderla. La filosofía es "tu inténtalo y cuando tengas problemas, te ayudamos ". Los científicos reconocen que el progreso es imposible sin errores. El error es fundamental por una simple razón: provoca preguntas. La pregunta surge de manera automática e inevitable cuando te equivocas en algo que te importa. Por definición, un error es una sorpresa para el que lo comete (es un resultado distinto e inesperado) y además es involuntario (no te quieres equivocar). Un error te obliga a reflexionar: ¿qué tenía que haber pasado? ¿qué pasó en realidad? ¿por qué hubo diferencia y los resultados no fueron los previstos? ¿qué salió bien y mal? ¿qué haré distinto la próxima vez?). Sin reflexión, no hay aprendizaje profundo. Cuando algo que te importa no funciona, estás más predispuesto a aprender. Por eso, como hace el Circo del Sol, necesitamos diseñar procesos de aprendizaje para que las personas cometan errores de los que se quieran recuperar (y que ojalá no cometan después en la vida real). Hay que reconocer que el error goza de mala reputación. Si te pido 1 palabra que describa la sensación que te viene a la mente cuando piensas en el error, estas son algunas de las más habituales: vergüenza, frustración, enojo, confusión, incomodidad, fracaso, culpa, tristeza, decepción, impotencia… El error tiene connotaciones culturales negativas. Cuando alguien se equivoca, el primer impulso suele ser buscar responsabilidades (quien es el culpable) y castigarlo (en la empresa equivale a despedirlo como acaba de hacer Apple). En el seno de la familia, los padres inicialmente educamos a los hijos con el error como aliado, pero al poco tiempo y para evitar posibles estropicios, les empezamos a decir que NO, negándoles la posibilidad de que experimenten y vivan las consecuencias de sus decisiones. En la educación, el error es un tabú ya que equivale a sacar malas notas. Y un mal estudiante tiende rápidamente a ser considerado un niño tonto. Aprendemos a tener pánico de equivocarnos y ese miedo al error es el mayor inhibidor del aprendizaje, porque cuando temes las consecuencias de fallar, optas por no intentar nada. La buena noticia es que el miedo es aprendido, es cultural, y se cura practicando. La única decisión inteligente después de un error es: ¿aprendo o no aprendo?
Si queremos que alguien aprenda algo, entonces tenemos que anticipar los errores que las personas cometen cuando llevan a cabo una actividad. Cometer errores nos hace estar más abiertos a escuchar la experiencia de otros y aprender de ella. Por suerte, los errores se pueden provocar y controlar y es perfectamente factible diseñar espacios privados y seguros donde las personas pierdan el miedo de fracasar.
CONCLUSIONES:
"Para aprender no se necesita coerción. Aprendemos como demonios cuando realmente queremos aprender" (Tom Peters)
Recuerdo que estando en el colegio, uno de mis mejores amigos me contó que estaba practicando Aikido cuya lógica consistía no en aplicar la fuerza propia sino en aprovechar la energía de tu oponente para neutralizarlo sin hacerle daño. ¿Cómo no vamos a ser capaces de explotar los intereses de cada persona para que aprendan? Goethe sostenía que "la juventud necesita ser estimulada más que instruida". Recordemos los 3 elementos a considerar para el aprendizaje:
1. La curiosidad. Si las cosas que nos importan son el disparador que desencadena el proceso de aprendizaje, entonces lo que le debemos exigir a la educación es que te exponga a todo tipo de estímulos y experiencias para que encuentres tu interés y te dé la oportunidad de explorarlo. ¿Alguien de verdad cree que los niños de hoy no quieren aprender? ¿Prefieres aprender lo que otros han decidido o lo que a ti te interesa? Sin libertad no hay creatividad y sin creatividad no hay desarrollo. No es justo pedir a los niños que sean curiosos a menos que lo sean también sus profesores.
2. Confusión. El aprendizaje surge de la confusión y la confusión aparece cuando las cosas no resultan como esperabas, es decir, cuando cometes un error. Un buen profesor es aquel que provoca, confunde, desafía, incomoda, cabrea y te obliga a dar lo mejor de ti mismo.
3. Preguntas: Para aprender hay que practicar la reflexión. El mejor provocador del pensamiento son las preguntas que te formulas para tratar de conseguir aquello que te importa.
Nuestros hijos van al colegio a que les enseñen, no a aprender. ¿Qué pasa si preguntas a 1.000 niños si les gusta ir a la escuela? ¿Por qué no se emocionan con estudiar? No estudian por amor a las asignaturas sino por obligación y por miedo a las consecuencias. Tenemos un problema si los niños no quien aprender lo que les queremos enseñar. En realidad, la educación no está fallando, al contrario, cumple minuciosamente su objetivo: la producción masiva de estudiantes. Si la sociedad de consumo no alienta la curiosidad, menos lo hace su sistema educativo diseñado en base a lógicas económicas (todos estudian lo mismo, durante el mismo tiempo, en el mismo lugar, al mismo ritmo, con la misma edad, hacen el mismo examen, llevan el mismo uniforme…) y no pedagógicas. La educación en un negocio que debe ser rentable, un mercado eficiente donde lo que se compran son títulos y lo que importa no es aprender sino aprobar.
Si el objetivo de educación fuese apasionar a nuestros jóvenes con el aprendizaje, entonces deberíamos ponérselo fácil para que puedan acceder a experiencias que les entusiasmen. Aprender tiene que ser irresistible y emocionante a la vez. La motivación lleva a la atención lo que abre el camino al aprendizaje. ¿Quién decide el momento adecuado para aprender? ¿se puede hacer que quieran aprender? Por supuesto, pero tenemos que sacar partido de sus preferencias y gustos. Podemos aprender en todas partes, de todo el mundo y todo el tiempo. Todo se puede aprender y afortunadamente, no hay edad para aprender.

 
Catenaria - Gestión del Conocimiento
La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl /
Santiago, Chile

Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter,
envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl