ORGANIZACIONES MÁS HUMANAS

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Aquí puede consultar las columnas anteriores   Organizaciones más humanas Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar Percade está organizando una serie de congresos a lo largo de varias ciudades de Chile (los próximos se realizarán el 4 de junio en Santiago y el 11 en Concepción) con el lema "La persona al centro". Cuando me invitaron a participar en el panel "Construyendo empresas con sentido" mi primera reflexión fue ¿Qué se entiende por una empresa con sentido? En concordancia con el lema de los eventos, una empresa con sentido es necesariamente una empresa más humana. El hecho de promover esta discusión significa reconocer que las empresas actuales no son suficientemente humanas. La mayoría de las personas a las que consulté perciben a la empresa como una máquina diseñada para ganar cuanto más dinero mejor y cuyo principal objetivo es la rentabilidad. Si el propósito es construir organizaciones más humanas ¿Cuáles son los principales rasgos que distinguen a los humanos? Abordaré los 2 más importantes. 1. Antes de comenzar, tengo otra pregunta: ¿Cuál es a tu juicio el cumplido más halagador que se puede hacer a una persona? ¿Alabarla por su belleza? ¿Destacarla por su estatus o su riqueza? El mejor piropo que puedes recibir es que te califiquen de inteligente. Sin embargo, de nuevo nos encontramos ante otra disyuntiva: ¿Qué hacemos cuando queremos evaluar si alguien es inteligente? Para comprobar la inteligencia de un niño, le preguntamos un montón de cosas irrelevantes en ámbitos como historia, geografía, física, lenguaje, matemáticas o biología y si responde correctamente, entonces le calificamos de inteligente. ¿Debería yo asumir que todos los lectores de esta columna son poco inteligentes por su dificultad a la hora de resolver esta ecuación?  Esta anécdota relatada por Isaac Asimov resulta muy aleccionadora: Mi mecánico tenía la costumbre de contarme chistes. Una vez levantó la cabeza de debajo del capó del automóvil para decirme: "Doc, un chico sordomudo entró en una ferretería a pedir clavos. Puso dos dedos juntos sobre el mostrador e hizo un movimiento de martillar con la otra mano. El empleado le trajo un martillo. Sacudió la cabeza y señaló a los dos dedos. El empleado le trajo los clavos. Escogió el tamaño que quería, y se fue. Bueno, doctor, el siguiente tipo que entró fue un ciego. Quería tijeras. ¿Cómo cree que preguntó por ellas?" Indulgentemente levante la mano derecha e hice un movimiento de tijeras con los dos primeros dedos. Acto seguido mi mecánico se rio ruidosamente y dijo: "Él usó su voz y pidió por unas tijeras". Luego, con aire de suficiencia, dijo: "Durante todo el día me he burlado de mis clientes". ¿Lo han acertado muchos? le pregunté. "Muy pocos", dijo, "pero estaba seguro de que Ud. caería en la trampa." ¿Por qué esa suposición? le pregunté. "Porque eres tan educado, Doc, que sabía que no podría ser muy inteligente". Y tengo la incómoda sensación de había algo de cierto… Por usar un par de ejemplos, Amancio Ortega (dueño de Zara y que nunca fue a la universidad) o Steve Jobs (que nunca obtuvo su título universitario) son personas consideradas muy inteligentes por el mundo empresarial pero obviamente no por sus conocimientos teóricos. Aunque el término inteligente está de moda, parece que tenemos problemas con su definición. ¿Qué significa inteligencia?  Inteligencia deriva del latín inteligere, término compuesto por 2 palabras, intus que significa "entre" y legere que significa "escoger". Etimológicamente, una persona inteligente es aquella que sabe elegir bien, es decir, que toma buenas decisiones. Escoger adecuadamente entre varios posibles cursos de acción requiere contar con una alta capacidad de predicción ya que al decantarte por una alternativa, estás apostando a que eso será exactamente lo que ocurrirá en el futuro y no otra cosa. Para tomar buenas decisiones y predecir, es condición imprescindible contar con el conocimiento necesario. La razón por la que yo puedo predecir que mañana amanecerá o que si tiro una pelota al aire, esta caerá al suelo es porque tengo conocimiento y no por suerte. Y si tengo conocimiento es porque en algún momento lo he aprendido ya que el conocimiento siempre es el fruto de un proceso de aprendizaje previo.  Por tanto, una persona es inteligente cuando es capaz de aprender rápidamente. La inteligencia (o la ausencia de ella) es un calificativo que se aplica naturalmente a las personas. Sin embargo, resulta bastante más difícil asociar el término inteligencia a una organización. ¿Qué es lo que hace que podamos hablar de personas inteligentes y nos cueste aplicar el mismo calificativo a una empresa cuando está compuesta por personas? La explicación es muy simple: Las personas cuentan con un órgano especialmente diseñado para garantizar el aprendizaje y la gestión del conocimiento que se llama cerebro. ¿Cómo opera el cerebro para ayudar a una persona a ser más inteligente y aprender? Básicamente realiza 2 funciones: a. Sacar partido y aprovechar todo lo que sabes. Para ello, te provee el conocimiento y experiencia que tienes almacenado en tu memoria y que necesitas para llevar adelante cualquier acción que acometas en tu vida. Esta función se denomina gestionar el conocimiento. b. Registrar, sistematizar y almacenar en tu memoria los aprendizajes que te ocurren en todo momento para su utilización posterior. Esto se conoce como Aprendizaje. Si el cerebro ejecuta esas operaciones tan sofisticadas de proveerte lo que sabes y aprender lo que no sabes, ¿Dónde está el cerebro en una organización? ¿Puede una empresa ser inteligente sin gestionar su conocimiento y aprender? 2. Desde sus albores, la humanidad ha intentado inventar herramientas que reemplacen actividades que realizan las personas. Aquellas tareas que demandan esfuerzo físico o que revisten alta peligrosidad fueron las primeras en tratar de ser remplazadas por tecnologías. Ahora bien, aunque la aspiración de la automatización es lograr que cualquier actividad pueda ser ejecutada por máquinas, la realidad es que, por ahora, las empresas no pueden existir sin personas. ¿Y qué diferencia a las personas de las máquinas? Las emociones que son nuestro segundo rasgo. Cuando se pregunta a las personas por sus emociones (cómo se sienten) respecto de su trabajo y su empresa, un porcentaje enorme de las respuestas son desoladoras: "Trabajo aquí porque no me queda más r emedio, porque necesito ingresos pero apenas pueda…" A menudo la empresa es percibida como un entorno hostil, en el que estoy a la defensiva, trato de protegerme y hago las cosas por obligación y no por convencimiento. Y justamente aquí se produce una curiosa paradoja: Dado que no es posible vivir sin trabajar, todos los profesionales saben que la única seguridad en un puesto de trabajo es la que se deriva de su propia empleabilidad, es decir, de su conocimiento. Y contar con ese conocimiento a su vez depende de su capacidad de embarcarse en un proceso de aprendizaje continuo. Pero al mismo tiempo, ninguna empresa puede funcionar si no cuenta con personas con el conocimiento adecuado lo que significa que en realidad, el activo más preciado para una empresa no le pertenece a esta sino que lo tienen las personas. Y es aquí donde el paradigma empieza a cambiar. ¿Cómo pueden las empresas seducir a las personas para que quieran incorporarse y permanecer mucho tiempo y para que las que ya están no se quieran marchar? Una relación laboral no deja de ser muy diferente de un matrimonio: ambas partes deben aportar de forma equilibrada para que el acuerdo funcione. Si tu solo recibes pero no das, tarde o temprano tu empresa va a querer prescindir de ti. Si solo das pero no recibes, entonces serás tú el que pronto querrá buscar aires nuevos. Y si no recibes lo que esperas, pregúntate en primer lugar qué estás dando porque para recibir primero tienes que dar. ¿Tienes claro lo que estás dispuesto a dar? Por el lado de las empresas, no hay dudas de lo que demandan a sus colaboradores: que pongan su conocimiento al servicio del negocio y, lo que es casi una obsesión para todos los directivos, les piden actitud. Una empresa te contrata por tu conocimiento, pero te valora por tu actitud. Phil Jackson, uno de los mejores entrenadores de baloncesto de la historia decía "No quiero jugadores a los que motivar, quiero jugadores motivados a los que entrenar". Por el lado de las personas, hay en primer lugar una tarea no resuelta que Voltaire resume muy bien: "He decidido hacer lo que me gusta, porque es bueno para la salud". La motivación es el motor de las personas. ¿Influye la motivación en el rendimiento y en la actitud? Si la respuesta es afirmativa, entonces las personas debiesen trabajar en aquello que les apasiona. ¿Y cómo ayudamos a que las personas averigüen lo que les entusiasma? La solución empieza desde la educación cuyo objetivo no debiese ser otro que asegurarse de que encuentras aquello que te emociona y a lo que te gustaría dedicar todas tus energías. Como reza el dicho, "elige un trabajo que te apasione y no tendrás que trabajar un solo día de tu vida". Existe una importante corriente mundial decidida a incorporar el concepto de felicidad en el mundo laboral. Muchas empresas creen firmemente que tener empleados felices lleva a clientes felices y su vez conduce a obtener mejores resultados. Si la métrica fuese la felicidad, ¿Cómo puede una empresa lograr colaboradores felices? ¿Sirven los mismos modelos, liderazgos, herramientas y estrategias que nos han traído hasta aquí? Ni siquiera el trabajo se parece a lo que era. Ha pasado de ser un lugar físico a ser una actividad intelectual, virtual, flexible, tecnológica... Pero quizás el cambio más importante consiste en que en una sociedad democrática, las personas no van a aceptar trabajar en empresas autoritarias. Incluso al interior de la familia las relaciones ya cambiaron y la imposición se ha ido sustituyendo por la influencia y el acuerdo. No podemos dejar de tener en cuenta que el perfil de las nuevas generaciones de trabajadores es distinto: Son los mejor formados de la historia y los más diversos e integradores. Quieren decidir para quien trabajar, cuándo, desde dónde y cómo. Quieren autonomía ya que son autosuficientes. Prefieren ganar menos y trabajar en empresas que no suenen a codicia. Demandan más transparencia y compromiso con causas medioambientales y sociales y se proyectan en ciclos de no más de 5 años en un mismo lugar. Si nos situamos en el punto de vista de estos trabajadores del conocimiento ¿Qué le voy a exigir a una empresa para entregarle mi conocimiento y ofrecerle mi compromiso? Que … Me entregue oportunidades y estímulos: necesito autonomía y a cambio acepto la responsabilidad Me exija y me pida rendir cuentas por las oportunidades que me entregó Me desarrolle en lugar de frenarme y me demuestre que cree en mi Me reconozca mis méritos y mi conocimiento y me facilite compartirlo con otros Me corrija pero sin humillarme, ayudándome a convivir con los errores Me enseñe Me pague justamente, ni más ni menos de lo que merezco, y que comparta el éxito Me pregunte y me consulte aquello que me pueda repercutir Me escuche y me pruebe que mis contribuciones se tienen en cuenta Me de opciones para participar y no solo me entregue instrucciones que obedecer Me proporcione información de forma transparente y abierta Me demuestre confianza: elegir mis horarios, flexibilidad, tiempo libre, vestimenta Me provea conocimiento y herramientas para alcanzar los objetivos acordados Me ayude a identificarme con su fin como empresa ética y justa Es decir, que me proteja y me quiera igual que la otra gran institución humana: La familia. ¿O es que la familia no te entrega responsabilidades, te exige, te corrige o te enseña? La única diferencia es que mientras no eliges a tu familia, si escoges tu empresa. Para que mi vida sea coherente, necesito que mis valores personales (honestidad, libertad, respeto, responsabilidad, justicia, etc.) estén presentes de igual manera en mi empresa, de otra forma esa incoherencia me llevará a marcharme. Y entonces, ¿Cuál es el órgano que se encarga de gestionar las emociones en las personas? El corazón, cuya función no solo consiste en bombear sangre sino en manejar sentimientos.  ¿Dónde está el corazón en una empresa? Si las empresas no tienen cerebro ni corazón, ¿Pueden considerarse humanas? ¿Pueden generar relaciones que vayan más allá de lo estrictamente mercantil? Si el mundo no cesa de evolucionar, estamos obligados a cambiar la forma de organizarnos y trabajar. Durante mucho tiempo, las empresas han concentrado todo su esfuerzo en cortejar y cuidar a sus clientes. Ya es hora de mimar a sus colaboradores de la misma manera. Las organizaciones tienen que aprender a seducir a las personas acerca de que ese es el lugar ideal en el que tiene sentido trabajar y para eso hace falta mucho más que ofrecer un sueldo o un cargo. ¿Merece la pena que hagamos tanto énfasis en la calidad de la educación, en tener jóvenes cada vez más formados si luego no les vamos a dar desafíos interesantes donde aplicar todo ese conocimiento que nos ha costado tanto tiempo y dinero? Los emprendedores e innovadores que decimos necesitar buscan trabajos y oportunidades que pongan a prueba su inteligencia y su ingenio y huyen de la rutina y la burocracia. Las empresas deben pensar en qué condiciones tienen que crear, qué proyecto, misión, pasión y sueño diseñar para que las personas decidan que ese es el sitio donde quieren estar y no otro. De lo contrario, si ninguna responde a lo que esperas, entonces lo más sensato es crear la tuya propia bajo tus propios principios. Cuando tengamos organizaciones inteligentes con un cerebro distribuido en el que todos participan (y no solo la cúpula) que te provea conocimiento, aprenda e  innove y con un corazón que te acoja, te proteja y te quiera, entonces las personas les entregarán incondicionalmente su compromiso y su lealtad. No tengo ninguna duda de que las organizaciones serán así o no serán. Algunas de las empresas más admiradas como Amazon, Apple o Google basan sus negocios en la libertad personal, la transparencia, la experimentación y el mérito. No es casualidad que esas empresas fuesen formadas por jóvenes sin ninguna experiencia en gestión ni en diseñar organigramas jerárquicos. Para multiplicar esos ejemplos, necesitaremos incorporar mayores grados de libertad sin perder nunca de vista que la democracia y los derechos de las personas son un fenómeno extraordinariamente reciente. Lo más probable es que las empresas, tal y como las conocemos, estén condenadas a desaparecer. ¿Y todo esto que tiene que ver con la gestión del conocimiento? Para que el conocimiento se gestione, fluya y se comparta, las personas tienen que querer y solo van a querer compartir y entregar lo que saben y ponerlo a disposición de los demás en aquellas instituciones que los cuiden, en las que se sientan queridos, en confianza y no tengan miedo. ¿Cómo lograr que una persona se sienta orgullosa de tu empresa?   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

NADIE TE ENSEÑÓ A TRABAJAR

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Aquí puede consultar las columnas anteriores       Nadie te enseñó a trabajar Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar     Es un hecho que las personas son menos productivas de lo que podrían ser y desde luego, de lo que los directivos desearían. Por regla general, la razón estriba en que no saben hacerlo mejor. Aunque parezca mentira, nadie te enseñó nunca a trabajar. ¿Por qué ni el colegio ni la universidad te entregan las herramientas básicas para que llegado el momento puedas trabajar de forma eficiente? El asunto no es menor, son muy pocos lo que se libran de dedicar no menos de 40 años a trabajar. ¿Cómo es posible que nadie denuncie al sistema educativo por insistir en enseñarnos un sinnúmero de cosas inútiles en lugar de asegurarse que aprendemos un método de trabajo que nos servirá para toda la vida? Este emprendedor colombiano expresa claramente lo que todos sabemos pero pocos se atreven a reconocer: la educación te enseña muy bien a seguir instrucciones pero no te entrena para aprender solo, trabajar en equipo o resolver problemas que es como funciona el mundo real. Es cierto que, en ocasiones, encontramos personas que no quieren o no pueden hacer más de lo que hacen ya que o bien realizan tareas que no les interesan o trabajan en contextos que les desagradan o les resultan directamente hostiles. Sin embargo, y como veremos en el newsletter del próximo mes, en esos casos son las organizaciones las que tienen una mayor cuota de responsabilidad. La principal preocupación de los responsables de las organizaciones son siempre los resultados. Y es que su propia supervivencia depende de ello puesto que deben rendir cuentas a sus respectivos consejos directivos y accionistas. Los resultados se mejoran reduciendo costos y/o aumentando ingresos. Para ello, las empresas actúan básicamente en 2 frentes: Intentan sacar el máximo partido posible de su infraestructura física, sobre todo maquinaría y tecnología, mediante procesos de eficiencia operacional y automatización y tratan de mejorar el rendimiento de su capital humano, lo que comúnmente se conoce como productividad. De lo que no cabe duda alguna es que la presión desmedida ejercida hacia las personas para mejorar continuamente los resultados está teniendo unos efectos altamente peligrosos, en particular sobre la salud: tasas de ausentismo y estrés nunca antes conocidas que han llevado a que en Francia se reduzca la jornada laboral y se obligue a apagar celulares y computadores durante 11 horas diarias. No en vano vivimos la era de las enfermedades mentales. Estas dinámicas, especialmente dañinas en épocas de crisis donde las personas tienen terror a quedar sin empleo, generan índices de frustración generalizada de los empleados con sus organizaciones. Esto no deja de resultar contradictorio ya que los directivos manifiestan que lograr el compromiso de sus colaboradores es su mayor prioridad. Que las personas sean mucho menos eficientes de lo que podrían ser no significa que no sean productivas del todo.  Si así fuera, hace tiempo que habrían sido despedidas y sus empresas habrían quebrado. Sería absurdo, eso sí, no reconocer que cuentan con un amplio margen de mejora o que podrían lograr los mismos resultados que obtienen actualmente sin tener que sufrir ni pagar los elevados costes que hoy pagan.  Un ejemplo es lo que ocurre con la gestión de proyectos. Actualmente, casi todas las organizaciones trabajan por proyectos y muchos de sus colaboradores son contratados bajo esa modalidad. Sin embargo, la mayoría de personas jamás reciben formación alguna sobre gestión de proyectos durante su trayectoria universitaria y por tanto, tienen que aprender una vez se incorporan a una organización. Lo preocupante es que ese proceso de aprendizaje está resultando un fracaso: aunque las estadísticas varían mucho, se estima que entre un 70% y un 80% de los proyectos no cumplen con los plazos previstos, con el presupuesto o con los objetivos definidos. Y si no se lo creen, prueben a hacer una obra en su casa para comprobarlo. Es decir, un gigantesco porcentaje de profesionales carecen de habilidades básicas de planificación, organización y ejecución de proyectos. Resultaría increíble si no fuese por la cantidad de evidencias que lo confirman. Si de verdad queremos contar con profesionales productivos, necesitamos que aprendan lo más temprano posible -ojalá desde el colegio- una serie de hábitos y prácticas que tienen el mismo nivel de trascendencia que saber leer, escribir y dominar las operaciones de aritmética básica. Cualquier padre sabe lo importante y al mismo tiempo lo titánico de lograr que sus hijos aprendan a ser autónomos y a responsabilizarse de sus obligaciones sin depender de alguien que los persiga. Existen muchas habilidades críticas tanto a nivel de gestión de uno mismo (empatía, autoestima, razonamiento, etc.) como de gestión de personas (comunicación, negociación, manejo de conflictos, etc.) pero en mi opinión, hay 4 que resultan prioritarias y que son la base sobre las que se van asentando las demás. Administrar el tiempo: Aunque la jornada laboral de 8 horas sea un estándar internacional, el aprovechamiento que hacemos de ese tiempo tiene un impacto decisivo en los resultados. Ya es común que cada persona decida cómo organizar su trabajo y por ende su tiempo: qué tareas llevar a cabo, con qué grado de prioridad, qué relegar para otro momento, cómo distribuir el tiempo para poder cumplir con sus distintos objetivos y compromisos… Pero claramente esa autonomía no parece dar buenos resultados porque es habitual escuchar frases como: "La cantidad de trabajo me supera", "tengo que dedicar mi tiempo libre y el de mi familia para terminar trabajo pendiente", "pierdo mucho tiempo en reuniones poco productivas". Es decir, las personas reconocen que administran su tiempo de manera deficiente lo que se plasma en la sensación de agobio permanente ya que la jornada laboral no alcanza para cumplir las tareas pendientes en los plazos acordados. Se vive con el sentimiento continuo de que hay cosas que se te pueden estar olvidando, lo que conduce incluso a trastornos del sueño, y a estar más pendiente por la actividad que sigue a continuación que por resolver la tarea presente. ¿Qué hacer para trabajar de una forma más organizada? 3 cosas: a. Planificación: Resulta inexplicable la cantidad de personas que se ponen a trabajar sin planificar previamente lo que van a hacer, especialmente sin tener claro cuál es el resultado final que quieren obtener y qué pasos deben dar para lograrlo. b. Priorización: Dado que lo más habitual es que estemos trabajando en varios temas en paralelo, es fundamental contar con criterios inequívocos para decidir qué acciones deben ser abordadas con urgencia y por qué, qué acciones podemos aplazar y cómo recordaremos cuándo llevarlas a cabo. c. Seguimiento: Todo el esfuerzo de planificar y priorizar resulta estéril si no contamos con una estrategia fiable que nos permita monitorear el estado de avance de cada una de las tareas en que estamos involucrados de forma que evitemos sorpresas desagradables. 2. Gestionar tu información: Nadie está a salvo del tsunami informativo que nos inunda diariamente. Recibimos, sin solicitarla, más información de la que necesitamos y de la que somos capaces de digerir pero al mismo tiempo, trabajamos con información y por tanto, generamos  gran cantidad de documentos en forma de propuestas, informes, estudios, dossiers, presentaciones, etc. Por ello, es lógico que hagamos esfuerzos ingentes para tratar de organizar todo este inmenso caudal de información de una manera coherente. Lo más llamativo es que si haces la prueba de asomarte al computador de cualquier persona, descubrirás 2 cosas: 1. Que cada uno tiene una forma diferente de clasificar y almacenar la información 2. Que esa forma no suele resultar muy efectiva porque de nuevo, lo más frecuente es escuchar frases como "¿para qué proyecto trabajamos antes este mismo tema?" "¿dónde estará aquella propuesta en que abordamos un requerimiento similar?". Las consecuencias de esta deficiencia a la hora de gestionar la información son nefastas pero sobradamente conocidas: desperdiciamos tiempo en buscar lo que sabemos que ya hicimos. Y cuando no lo encontramos nos vemos obligados a hacerlo de nuevo -reinventar ruedas- perdiendo más tiempo y no poco esfuerzo. Incluso, y esto me consta, gastando dinero en información que ya habíamos pagado anteriormente, contratando, por ejemplo, la misma consultoría o idéntico informe. Si decidimos guardar información es porque tenemos intención de volver a reutilizarla en el futuro, bien por qué tendremos que consultarla o simplemente como respaldo. De modo que necesitamos definir con claridad los siguientes aspectos: a. Qué documentos e información merece la pena guardar, cuales no y por qué b. Cómo guardarla y qué información adicional incluir (metadatos) para poder encontrarla c. Dónde guardarla de forma que sea fácil de encontrar cuando la necesite de nuevo 3. Sacar partido de las herramientas tecnológicas: Es una obviedad afirmar que somos totalmente dependientes de la tecnología para trabajar, comunicarnos y en realidad, para todas las actividades de nuestra vida diaria. Desde luego, el futuro no nos traerá menos tecnología sino cada vez más. Si el objetivo de la tecnología es ayudarnos a hacer el trabajo más fácil, entonces existen 2 desafíos que resulta urgente abordar: a. Decidir qué herramientas necesitamos para trabajar y aprender su uso. Es un hecho que la inmensa mayoría subutilizamos las herramientas de uso habitual ya que aprendimos a usarlas de forma artesanal y autodidacta. b. Actualizarte tecnológicamente de forma permanente. Existen muchas herramientas que podrían resultar tremendamente útiles pero que no ocupamos simplemente porque las desconocemos y carecemos de tiempo para identificarlas y dominarlas. 4. Gestión del conocimiento personal: Tu conocimiento es el activo que te hace empleable y por tanto la base sobre la que asientas el presente y construyes el futuro. Respecto del presente, y para poder gestionarlo adecuadamente, es imprescindible que sepas qué conocimiento tienes (ya que es la razón por la que tu empresa te paga y tus clientes te eligen), cómo lo obtuviste y cómo lo puedes transferir a otros y convertirte en un proveedor de conocimiento valioso y eficiente. En cuanto al futuro, es primordial decidir qué necesitarás aprender, es decir, qué conocimiento no tienes y vas a necesitar y cómo lo vas a adquirir. Finalmente y como dice una frase popular, "no necesito saberlo todo sino tener el teléfono del que sabe": necesitas administrar tu red de contactos. Eso implica identificar quienes forman parte de tu red, qué conocimiento tienen, cómo conectar con ellos rápidamente y, desde luego, preocuparte de alimentar la base regularmente. EL 15 de mayo estaremos Puerto Montt en el Congreso Percade que organiza La Araucana participando en el panel "Construyendo empresas con sentido". Y el 29 y 30 de mayo estaremos en Sao Paulo participando en el Global Make Conference que este año lleva por lema: Redes corporativas, el poder de compartir y aplicar conocimientos.       Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile     Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

TU VIDA DEPENDE DE TU CAPACIDAD DE APRENDER

De: Javier Martínez Aldanondo <gestiondelconocimiento@catenaria.cl>

Fecha: 31 de marzo de 2014, 21:09
Asunto: Gestión del Conocimiento, Newsletter Nº 96 Marzo 2014 Catenaria.
Para: granboyaca@gmail.com

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Aquí puede consultar las columnas anteriores   Tu vida depende de tu capacidad de aprender Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar Posiblemente nunca te lo has planteado en esos términos pero tu vida, tanto el pasado como el presente y sobre todo el futuro, dependen de tu capacidad de aprender. Lo que eres hoy es fruto de lo que has aprendido hasta el momento, ni más ni menos. De la misma manera, tu futuro está en función de lo que seas capaz de aprender de aquí en adelante. No podrás ser ni hacer nada que no hayas aprendido previamente, es imposible. Y en el caso de que tengas familia, el porvenir de tus descendientes depende extraordinariamente de tu capacidad de transferirles lo que sabes. La conclusión entonces es clara: no hay nada más importante que aprender. Sin embargo ¿Cuánto sabes de aprendizaje? ¿Alguien alguna vez te enseñó a aprender? ¿Y a ayudar a que otros aprendan? Me temo que conozco la respuesta... La trascendencia capital del aprendizaje es fácil de comprobar viendo, por ejemplo, documentales de Animal Planet de los que soy testigo frecuente ya que siguen entusiasmando a mis hijos. Cualquier carnívoro, por ejemplo, desde que nace depende de su capacidad de aprender a sobrevivir en un medio hostil y concretamente a enfrentar 2 desafíos vitales: Alimentarse (para lo que deberá aprender a cazar) Y defenderse (para lo que deberá aprender a identificar posibles fuentes de peligro y ponerse a salvo de amenazas a riesgo de ser eliminado por sus enemigos). Los cachorros recién nacidos no pueden llevar a cabo este sofisticado proceso de aprendizaje por su cuenta sino que necesitan de alguien que les proteja, les ayude y sobre todo les eduque y este es el rol que juegan sus padres: enseñarles hasta que son capaces de valerse por sí mismos. Si no estuvieran acompañados por sus progenitores a lo largo de ese periodo de aprendizaje, morirían rápidamente de hambre o bien devorados por otros depredadores. En el caso de las personas, el proceso ocurre de forma muy parecida aunque resulta bastante más prolongado y complejo. De hecho, el ser humano cuenta con notables desventajas físicas respecto del resto de animales: es más lento, tiene mucha menos fuerza, peor vista y olfato, carece de garras o dientes para luchar, etc. La única razón que explica por qué el ser humano domina al resto de las especies es gracias a su capacidad de aprender y generar conocimiento. Nuestro principal músculo es el cerebro. Hace poco escuchaba la historia de una persona atrapada entre los escombros de un edificio destruido durante el terremoto de Haití y que había sufrido una herida profunda en la pierna que amenazaba con desangrarle. Por suerte, tenía consigo un smartphone y pudo consultar y aprender cómo hacerse un torniquete y detener la hemorragia lo que le permitió salvar la vida mientras los equipos de rescate trataban de llegar hasta él. Dado que aprender es verdaderamente un asunto de vida o muerte existen algunos aspectos que merece la pena considerar. A nivel personal Nadie nace sabiendo: Nada de lo que hoy eres capaz de hacer venía contigo cuando naciste. Como es casi imposible que puedas recordar cómo aprendiste la gran mayoría de lo que hoy sabes, no hay mejor manera de comprobarlo que observar el proceso de aprendizaje de tus hijos a los que tienes que enseñar (con infinita paciencia) absolutamente todo: desde caminar, hablar, leer, escribir, coger un cuchillo o atarse los zapatos. Utilizando un ejemplo de las artes marciales, nunca perdamos de vista que todos aquellos que hoy son cinturón negro, empezaron siendo cinturón blanco y no sabían nada. Por lo tanto, la vida no es otra cosa que un proceso de aprendizaje continuo y tu devenir en ella, tus alegrías y tus padecimientos están estrechamente ligados con tu habilidad para aprender. Nelson Mandela decía que el día que dejas de aprender y compartir te vuelves irrelevante. Nadie te enseña a aprender: Resulta curioso que a pesar de lo crítico que resulta aprender, nadie jamás te explica cómo ocurre el proceso de aprendizaje ni menos aún, te enseña a aprender. Pero lo más increíble de todo es que de forma natural sabemos aprender aunque no sepamos cómo lo hacemos. ¿Por qué tenemos entonces tantos problemas con la educación? Simplemente porque nos han convencido de que por el hecho de ir al colegio, el proceso de aprendizaje ocurre automáticamente: asistes a clase, escuchas a un profesor explicar su asignatura, tomas apuntes, estudias y memorizas y luego haces el correspondiente examen y ya sabes aprender. Pero claro, acumular información no es sinónimo de aprender, ojala fuese tan simple. Las cosas importantes que aprendes en tu vida no las aprendes escuchando ni estudiando sino haciendo. Y es que si no practicas, no aprendes. Sí los padres fuesen expertos en aprendizaje, avanzaríamos considerablemente en la educación de los niños (y los colegios se verían obligados a eliminar las innumerables aberraciones que cometen). ¿Por qué nunca nos paramos a pensar cómo aprendemos, cómo podríamos hacerlo mejor y, menos aún, cómo ayudar a otros a aprender? Un componente esencial del proceso educativo debiese consistir en inocularte la pasión por aprender (aprendizaje continuo) y a perfeccionar permanentemente tu habilidad para aprender ya que se trata de la llave de tu vida. El modelo educativo que nos acompaña desde hace siglos es justamente lo opuesto a la forma en que naturalmente nuestro cerebro aprende y eso es algo que quienes denuncia n las falencias de la educación parecen incapaces de entender. ¿O es que en casa a tus hijos les enseñaste a andar en bicicleta o a hacerse el desayuno sentándoles en su pupitre, leyéndoles un libro o un powerpoint y haciéndoles un test de respuesta múltiple? Las instituciones educativas se centran en enseñarte respuestas, lo que ya se sabe. El mensaje es: “esto es lo que debes saber, esta es la pregunta que importa y ya está comprobado que esta es la respuesta correcta”. Sabemos que en este simulacro, siempre ganan los que tiene buena memoria o los muy obedientes que además se esfuerzan mucho, aunque la buena educación es la que te ayuda a desarrollar tus propias ideas. G.M. Treveylan lo expresa sabiamente “La educación ha producido muchos individuos capaces de leer pero muy pocos capaces de decidir qué merece la pena leer” La vida sin embargo, no gira sobre lo que ya se sabe sino sobre preguntas que no tienen respuesta, que no sabes cómo se resuelven y que cuando consigues aprenderlas, al poco tiempo cambian de nuevo y tienes que empezar otra vez. En ese mundo, que ya hace tiempo que es nuestro mundo y que es el que seguro espera a nuestros hijos, memorizar respuestas no sirve de mucho. Todo aprendizaje empieza siempre con una pregunta. Por eso la educación tiene que prepararte para un mundo donde tienes que encontrar respuestas que no existen (innovar) a preguntas que nadie se ha hecho. Es hora de que nos demos cuenta de que si nuestros niños no pueden aprender de la forma en que les enseñamos, debiésemos enseñarles de la manera en que verdaderamente aprenden. Todo se puede aprender: “Si quieres algo pero no puedes conseguirlo, entonces aprendes para lograrlo (Woody Allen)”.  Existe también la creencia de que hay cosas que no se pueden aprender sino que vienen insertas en tu ADN, las tienes o no las tienes como por ejemplo la voluntad, la compasión, la creatividad, la mentalidad, el optimismo o la felicidad. Sin embargo, la realidad es la opuesta, todo ello se puede aprender pero no se puede enseñar que es muy diferente. Eso sí, para aprender ese tipo de intangibles, que son los que verdaderamente marcan la diferencia en nuestras vidas, no nos sirven ni los cursos ni las lecciones magistrales ni tampoco son esenciales los profesores. El recientemente fallecido ex presidente del gobierno español Adolfo Suarez y el ex Fiscal Anticorrupción se titularon como abogados por libre sin asistir nunca a clase y Palmer Luckey que no pisó el colegio hasta los 14 años (y acaba de vender su empresa de gafas de realidad virtual a Facebook) son los ejemplos más recientes. El aprendizaje exige acción, por eso estudiar no tiene mucho que ver con aprender. Asistir a clase es un acto pasivo, vivir una experiencia es algo totalmente diferente. Seguimos diseñando los centros educativos como hoteles en los que servimos a los alumnos “cosas” que ellos no nos han pedido, en lugar de pensarlos como laboratorios donde puedan probar, practicar, tener experiencias, compartirlas y no tener miedo de equivocarse. El ciclo del aprendizaje no se completa si no incluye acción. Saber es interesante (y es verdad que no ocupa lugar pero requiere mucho tiempo y energía) pero no estamos preparando a nuestros jóvenes para ganar concursos de memoria en la televisión. Sin embargo, hacer, aplicar lo que sabes es insuperable. Leer y estudiar son claramente insuficientes sino te ayudan a aprender a hacer cosas que antes no podías hacer y que es lo que te permite progresar en la vida. Solamente puedo verificar que aprendiste algo cuando me lo demuestras y no cuando me lo dices. Por tanto, solo puedes aprender algo cuando lo haces y no cuando lo lees o lo escuchas. La acción está inseparablemente unida a la  evolución del ser humano. Si comprimiésemos la historia de la humanidad en un solo día, con la aparición del hombre ocurriendo a las 12:01 AM, tardaríamos hasta las 11:12 PM en descubrir el fuego y el lenguaje solo aparecería a las 11:59 y 58 segundos… Es decir, estamos programados por naturaleza para la acción, mucho más predispuestos hacia aprender a través de la experiencia directa que de la palabra o el texto. Un lector me compartía meses atrás esta anécdota para ilustrarlo: Mi padre decía: "En la universidad te ponen un video del serrucho, en un taller te van a dar un serrucho y vas a aprender como tomar el serrucho y la posición y acción de serruchar un trozo de madera". A nivel organizacional Las organizaciones no saben aprender aunque pueden hacerlo (y no les queda más remedio). Lo más importante para una empresa no es lo que ya pasó sino lo que está por pasar. Toda empresa existe porque ha sido capaz de aprender, no perder ese conocimiento y transferirlo a sus miembros. Pero su supervivencia depende de lo que sea capaz de seguir aprendiendo y del nuevo conocimiento que vaya generando (innovación). Una empresa no se define ni se juega su futuro por lo que hizo sino por lo que hará y para ello lo fundamental es su capacidad de aprender. Claro que el fenómeno del aprendizaje viene en los genes de las personas pero no en los de las organizaciones. Las personas cada vez necesitan saber más cosas y más rápido y las empresas no pueden dejar de invertir en incrementar las competencias de sus colaboradores y proveerles el conocimiento que necesitan. Según Henry Ford, “solo hay algo más caro que formar a las personas y que se marchen: no formarlos y que se queden”. La manera en que un profesional aprende su trabajo es haciéndolo, el puesto de trabajo es un mejor lugar para aprender que el aula. Trabajar es aprender y la línea que separa aprendizaje de trabajo se está diluyendo velozmente lo que significa que una organización tiene que estar diseñada como un espacio de aprendizaje permanente y todo profesional debe ser, al unísono, un experto en el arte de aprender lo que no sabe y de enseñar lo que sabe Conclusiones: Aprender es sagrado. El oxígeno y los alimentos te permiten mantenerte vivo pero es el aprendizaje el que te permite proyectar el futuro. En las empresas pasa lo mismo, los clientes, los productos o los ingresos permiten sobrevivir en el presente pero aprender es lo único que asegura que la organización seguirá existiendo dentro de 10 años. Si en el pasado, emplearse en una empresa era garantía de trabajo para siempre jamás, hoy la seguridad en el trabajo ya no existe, todo depende de tu nivel de conocimiento. Y para ello, la capacidad de aprender, de actualizarte constantemente, reinventarte y desarrollar habilidades nuevas como las que demandan las organizaciones es lo único que te garantiza estar a salvo de la amenaza de quedar sin empleo. Cualquier cosa que haces en la vida la puedes hacer porque tienes conocimiento. Y ese conocimiento lo tienes porque previamente aprendiste. ¿Y cómo lo aprendiste? Seguramente haciéndolo. Aunque parezca una perogrullada, aprendemos lo que no sabemos lo que nos obliga a responder una pregunta simple: ¿sabes lo que no sabes y necesitaras saber? y ¿sabes cómo lo vas a aprender? El aprendizaje ocurre cuando alguien quiere aprender no cuando alguien quiere enseñar. Tu educación es un trabajo que toma toda la vida, más te vale que comiences cuanto antes. El 10 de abril, en el congreso Percade que organiza La Araucana en Antofagasta, nos referiremos a las nuevas organizaciones y profesionales que se requerirán para el mundo que nos espera. Y a todos los interesados en la gestión del conocimiento, les invito a participar en esta encuesta a nivel mundial que estamos llevando a cabo desde Knoco y que pueden acceder aquí http://www.knoco.com/knowledge-management-survey.htm   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

La Cultura: elemento indispensable para la Transición a la Sostenibilidad

Boletín Nº 94

La Cultura: elemento indispensable para la Transición a la Sostenibilidad

El final de la Década de la educación por un futuro sostenible está coincidiendo, afortunadamente, con el diseño de una Agenda Internacional Post-2015 para organizar la transición a la Sostenibilidad (tras finalizar el periodo dedicado a los Objetivos del Milenio). Se trata de un proyecto que constituye –como afirma Navi Pillay, Alta Comisaria de Naciones Unidas para los Derechos Humanos- “la tarea más importante a la que se enfrenta hoy Naciones Unidas”. No estamos, pues, aproximándonos a un punto final, sino a una nueva etapa, en la que el activismo fundamentado de la comunidad educativa, junto a la científica y a los movimientos ciudadanos, seguirá siendo muy necesario. Cada vez más necesario, en realidad, para vencer inercias y barreras y lograr la imprescindible implicación generalizada de la ciudadanía para hacer posible la transición a la Sostenibilidad.

Hoy queremos saludar los avances que se están produciendo en el diseño de la Agenda Post-2015 y, muy concretamente, en el establecimiento de unos Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) universales, contando con una amplia participación de los distintos sectores de la sociedad: desde instituciones académicas, a sindicatos, pasando por responsables políticos, medios de comunicación, etc. (Ver Boletín 89). Con este propósito Naciones Unidas creó en 2012 el Grupo de Trabajo de Composición Abierta de la Asamblea General sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible que comenzó a trabajar en torno a 11 temas básicos -“Desigualdades”, “Salud”, “Educación”, “Crecimiento y empleo”, “Sostenibilidad ambiental”, “Seguridad alimentaria y nutrición”, “Gobernanza”, “Conflicto, Violencia y Desastres”, “Dinámicas de población”, “Agua” y “Energía”.- y que en septiembre de 2014 preparará un informe para presentar a la Asamblea General la propuesta de objetivos de desarrollo sostenible y la perspectiva estratégica Post-2015 elaborada.

Este Grupo de Trabajo ha logrado ya consensuar 10 Objetivos Amplios (Goals), claramente interrelacionados, y más ambiciosos y transformadores que los Objetivos del Milenio (ODM). Sus títulos son:

• Acabar con el hambre y la pobreza extrema
• Lograr el desarrollo sin sobrepasar los límites planetarios
• Asegurar a todos los niños y jóvenes un aprendizaje efectivo para su vida y sustento
• Lograr la igualdad de género, la inclusión social y la universalización de los Derechos Humanos
• Lograr la salud y el bienestar para todas las edades
• Mejorar los sistemas agrícolas y elevar la prosperidad rural
• Potenciar ciudades inclusivas, productivas y resilientes.
• Frenar el cambio climático antrópico y asegurar el acceso a recursos energéticos sostenibles
• Proteger los servicios ecosistémicos y la biodiversidad, y asegurar un correcto uso del agua, océanos, bosques y recursos naturales en general
• Transformar la Gobernanza y las tecnologías para favorecer el Desarrollo Sostenible

En estos títulos pueden echarse en falta, en principio, referencias a problemas gravísimos como, por ejemplo, el que plantea la explosión demográfica (que fue ignorado, como otros problemas esenciales, en los Objetivos del Milenio). Pero esta vez el resultado es mucho más positivo: cada uno de estos Objetivos amplios incluye varias Metas concretas (Targets), que van acompañadas por Indicadores, concebidos para realizar el seguimiento de los avances logrados e introducir, en caso necesario, modificaciones en la estrategia. Así, por lo que se refiere al ejemplo mencionado de la problemática demográfica, el objetivo 2 (Lograr el desarrollo sin sobrepasar los límites planetarios) incluye la siguiente meta relativa a dicha problemática:

Meta 2c. Rápida reducción voluntaria de la fertilidad, mediante la consecución de los derechos sexuales y reproductivos, en aquellos países cuyas tasas totales de fertilidad superen los tres nacimientos por mujer; y continuación de las reducciones voluntarias de la fertilidad en los países cuyas tasas de fertilidad superen el nivel de reemplazo.

De hecho, cuando se analiza el conjunto de Objetivos, Metas e Indicadores de estos nuevos Objetivos de Desarrollo Sostenible, el resultado muestra claros avances respecto a los Objetivos del Milenio, comenzando por su explícita vinculación a los Derechos Humanos (otro grave olvido de los ODM). Hemos encontrado, sin embargo, una grave carencia que es preciso corregir: se trata de la total ausencia de referencias al acceso a la cultura como derecho básico, como si se diera por sentado que este derecho no constituye un requisito para el logro de la Sostenibilidad. Esto es lo que parece haber aceptado el Grupo de Trabajo cuando, en unas consideraciones preliminares, afirma:

Se reconoce ampliamente que la cultura y la diversidad cultural son importantes para la creatividad, la cohesión y la resiliencia de las sociedades, pero no queda claro que la cultura en sí misma pueda convertirse en un objetivo.

No podemos compartir esta conclusión, pues consideramos esencial la protección y promoción de la cultura y la defensa de la diversidad cultural para la transición a la Sostenibilidad. Una justificación de esta necesidad la ha ofrecido el escritor franco libanés Amin Maalouf con estas acertadas reflexiones, recogidas en su libro “El desajuste del mundo”:

Cada vez somos más los que vivimos más años y en mejores condiciones; y no pueden por menos de acecharnos el aburrimiento y el temor al vacío; y no puede por menos de tentarnos huir de ellos mediante un frenesí consumista. Si no queremos agotar enseguida los recursos del planeta, tendremos que dar tanta preferencia como sea posible a otras formas de satisfacción, a otras fuentes de goce, sobre todo a saber más y a desarrollar una vida interior floreciente.
No se trata de imponerse privaciones ni practicar la ascesis. (…) Pero si deseamos disfrutar durante mucho tiempo y con plenitud de cuanto nos brinda la vida no nos queda más remedio que modificar nuestra forma de comportarnos. No para mermar nuestra paleta de sensaciones, sino, antes bien, para ampliarla, para enriquecerla, para buscar otras satisfacciones que podrían resultar intensas.
¿No distinguimos, acaso, en lo referente a las fuentes de energía, entre la energía fósil, que se agota y contamina, y las energías renovables, como las olas, la energía eólica o la geotérmica, que no se agotan? Podrían hacerse distinciones así al hablar de nuestro modo de vida. Podemos intentar satisfacer las necesidades y gozar de los placeres de la existencia consumiendo más, lo que supondrá una carga para los recursos del planeta y acarreará tensiones destructivas. Pero también podríamos hacerlo de otra manera, haciendo prevalecer el aprendizaje en todas las edades de la vida, animando a todos nuestros contemporáneos a que estudien lenguas, a que se apasionen por las disciplinas artísticas, a que se familiaricen con las diversas ciencias, para que así sean capaces de valorar lo que significa un descubrimiento en biología o en astrofísica. El saber es un universo inconmensurable; todos podríamos pasarnos la vida tomando cosas de él sin tasa y no lo agotaríamos.

Y no se trata solo de proponer el consumo de conocimiento en vez del consumo material: contribuir a ampliar el conocimiento en cualquiera de sus formas, elaborar productos culturales, contribuir a concebir y resolver problemas, junto a otros, puede dar satisfacciones aún mayores que el simple consumo. La producción cultural y el acceso a su disfrute pueden, pues, constituir un eficaz instrumento para la transición a la Sostenibilidad. Así debe de reconocerse en los Objetivos de Desarrollo Sostenible, con metas precisas de promoción cultural, que constituyan, además, ocasión de creación de puestos de trabajo en áreas creativas: medios de comunicación públicos y de calidad, bibliotecas, videotecas, museos, salas de conciertos, teatros, cines, educación artística y musical, etc., etc. Una Sostenibilidad satisfactoria para todas y todos precisa de la Cultura, de la riqueza plural de las diversas manifestaciones culturales que constituyen un Patrimonio de la humanidad que es preciso proteger e impulsar.

Fuente: Educadores por la sostenibilidad
Boletín Nº 94 29 de marzo de 2014
(Día de La Hora del Planeta)
http://www.oei.es/decada/boletin094.php

20 de marzo de 2014 - Comunicados de prensa Colombia mejorará el control tributario y la competitividad empresarial por medio de la facturación electrónica con apoyo del BID Colombia mejorará control tributario y competitividad de las empresas exportadoras mediante la facturación electrónica con apoyo del BID. Lea el artículo completo Lea el artículo completo (Versión Móvil)

Quiénes son las emprendedoras de alto crecimiento y qué las motiva*

13-mar-2014

Nuevo estudio analiza retos de las mujeres emprendedoras

El estudio titulado “Liberando el Potencial de Crecimiento de las Emprendedoras en Latinoamérica y el Caribe”, encuentra que las mujeres inician sus empresas impulsadas por la oportunidad, no por necesidad, y que listan la independencia económica, la pasión y el dar empleo como principales motivaciones.

El 85 por ciento de las mujeres emprendedoras tienen la ambición de seguir ampliando su empresa. Los negocios de alto crecimiento de estas mujeres se encuentran en sectores tradicionales o maduros como  de los alimentos y bebidas,  y el de servicios.  Sectores con menor potencial de crecimiento, frente a los negocios de hombres que se concentran en software o internet.

El estudio fue realizado en nueve países de  América Latina y el Caribe y comisionado por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo BID, analiza los perfiles, retos y necesidades de las emprendedoras de alto crecimiento.

“Estas mujeres pueden ser un importante motor de crecimiento por que crean empleo, promueven la innovación y la reducción de la brecha por sexos,” dijo Nancy Lee, Gerente General del FOMIN. “Pero hasta ahora, ha habido muy poco conocimiento sobre quiénes son, y cómo perciben sus éxitos y retos. Creemos que éste estudio será muy valioso en ayudarlas a hacer crecer sus negocios, que beneficiarán no solamente a las emprendedoras y sus familias, y al mismo tiempo tendrán un impacto significativo en la economía.”

Según el estudio varias de las barreras asociadas con el sexo de las emprendedoras se reducen o desaparecen a medida que sus empresas crecen. Aunque muchas de las mujeres afirmaron haber tenido más dificultades que los hombres al inicio, el 88 por ciento de estas emprendedoras dinámicas afirman que ser mujer no es un problema para emprender.

Aunque ellas inicialmente imaginaron el alcance de su empresa menor, a medida que crecen, las ambiciones entre emprendedoras y emprendedores se vuelven similares. Mientras tanto, 40 por ciento de los negocios de emprendedoras tienen alcance internacional versus el 71 por ciento de los negocios de emprendedores.

 “A pesar de que los resultados son muy positivos en cuanto al avance de la mujer en el mundo emprendedor, aún hay retos que afrontar,” afirma Susana García-Robles, Oficial Principal de Inversiones del FOMIN. “Sus redes de contactos no son tan extensas y diversificadas como las de sus contrapartes masculinas ya que las mujeres tienden a asociarse sólo con amigos y familia. Como consecuencia, les es más difícil acceder a una variedad de mecanismos de financiamiento como los inversores ángeles y los fondos de capital semilla y emprendedor.”

El estudio fue comisionado por el FOMIN a Ernst & Young para evaluar emprendedoras cuyas empresas tienen un crecimiento superior a la media y las compara con sus contrapartes masculinas, así como aquellas emprendedoras que han alcanzado menores tasas de crecimiento. Para ello, más de 420 emprendedoras/es y expertas/os del ecosistema fueron entrevistadas/os en 9 países (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Jamaica, México, Perú, Uruguay).

Fuente: Comunicado de Prensa del Banco Interamericano de Desarrollo - BID

EL ERROR FACTOR DE CONOCIMIENTO

       

E D I C I Ó N - N ° 9 5 - F E B R E R O - 2 0 1 4

Aquí puede consultar las columnas anteriores   Errores nuevos, por favor Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar “Tu mejor maestro es tu último error” (Ralph Nader) No se puede negar que la innovación y el emprendimiento se han convertido en la prioridad que acapara la atención de los líderes políticos y empresariales y por ende, consume la mayor parte de los recursos disponibles. Varias veces me he referido a la íntima relación entre la innovación y el error. Uno de los mantras que repiten los gurús de la innovación es “fracasa pronto”. Pero hay otro que últimamente han puesto de moda: “Los errores son bienvenidos siempre que sean nuevos”. Si algo nos da rabia es volver a gastar en aquello en lo que ya habíamos gastado antes y peor aún, repetir el mismo error. Al menos para nadie es una sorpresa, ya sabemos que el hombre es el único animal que tropieza 2 veces en la misma piedra. El reciente ganador del Open de Australia de tenis, el suizo Stanislas Wawrinka, lleva tatuado en su antebrazo izquierdo una proclama de Samuel Beckett: "Siempre intentándolo. Siempre fallando. No importa. Inténtalo de nuevo. Falla de nuevo. Falla mejor". Claro que según el entrenador del Arsenal, Arsene Wenger, hay estúpidos que nunca aprenden… Acabo de regresar de pasar las vacaciones en una playa medio salvaje al borde del desierto de Atacama (el más árido del mundo). De camino a mi destino, tuve la oportunidad de volver a encontrarme con cientos de animitas, las que ya me llamaron la atención 5 años atrás cuando me referí al aprendizaje just in time. Las animitas son unos pequeños altares colocados al borde de las carreteras y que fueron levantados en memoria de alguna persona que murió en ese punto del camino (casi siempre fruto de un accidente de tráfico), y que son mantenidos por sus familiares. Dicho accidente generalmente se debió a un error humano o, en menor medida a un error técnico. El problema es que aunque una animita representa un claro aviso de una desgracia ocurrida, no me provee ninguna ayuda para impedir que eso mismo me ocurra a mí también lo que implica que corro un alto riesgo de que la desgracia ocurra de nuevo. Las animitas no te dicen “baja la velocidad en este tramo, ojo con la niebla y con el viento o ten cuidado porque el pavimento está en mal estado” y por tanto, no resulta posible aprender del error que alguien ya cometió antes que yo y que le costó la vida. ¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores? Partiendo de la base de que nadie quiere fallar a propósito, la primera vez que te equivocas es porque no sabes, te falta conocimiento. Sin embargo, la segunda y las siguientes ocasiones es porque no recuerdas lo que ya te pasó previamente. ¿Qué hacer para mejorar la capacidad de recordar? Ante todo, hay que asumir que la memoria humana es poco fiable a medio y largo plazo. Las personas olvidamos (no ya lo que estudiamos en el colegio o la universidad sino las noticias del periódico de hace 2 semanas) y muchas veces modificamos parcialmente el recuerdo de los hechos. Por tanto, la primera medida consiste en mejorar drásticamente los procesos de aprendizaje porque la memoria se refuerza con experiencias y no leyendo o escuchando. En este artículo sobre la mente de Nadal, hay varias frases reveladoras: “La cabeza de Nadal es un registro ordenado…”, “…tiene una memoria magistral, puede recordar situaciones que ha jugado hace meses…”, “Tengo capacidad para memorizar todo lo que me importa”, “Esa capacidad para recordar es una herramienta que le ha permitido superar a Roger Federer…”. Para recordar no solo es importante experimentar aquello que te interesa mucho sino que es imprescindible realizar, inmediatamente después, un proceso de reflexión que te permita concluir: Qué pasó que fuese diferente de lo esperado Por qué pasó eso Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez Qué debes cambiar El resultado de esa actividad de reflexión es lo que almacenas en tu cerebro con el propósito de recordarlo cuando lo requieras nuevamente. En esta entrevista a Adrian Newey, el considerado el mejor ingeniero del circuito de Fórmula 1 destaca una cualidad en particular de su pupilo, Sebastian Vettel, 4 veces campeón de Fórmula 1: “es muy raro que cometa dos veces el mismo error.” O en otras palabras, tiene una extraordinaria capacidad de aprender. Y en el caso de que tú no hayas tenido la experiencia previamente pero alguien en tu organización sí ¿Cómo lograr que tu empresa te la provea, sobre todo en aquellos casos en que se trata de un error que tiene consecuencias graves? Para dar respuesta a esta pregunta, muchas compañías implementan, con mejor o peor fortuna, sistemas de lecciones aprendidas. Un proceso de lecciones aprendidas no se adopta por caridad ni por capricho sino con el objetivo de mejorar los resultados: reducir los riesgos de repetir errores y por tanto, disminuir las pérdidas y lo que es lo mismo, aumentar los ingresos. Estamos acostumbrados a compartir los éxitos y a esconder los fracasos lo que aumenta el riesgo de que otros repitan los mismos errores dilapidando tiempo y recursos preciosos y entorpeciendo la innovación. Mientras la gestión de riesgos trata de prevenir errores antes de que ocurran los desastres, las lecciones aprendidas buscan sacar partido una vez que los errores han ocurrido. Después de reflexionar y preguntarnos sobre lo que salió bien, lo que salió mal y lo que haremos distinto la próxima vez, brotan siempre 2 activos de conocimiento distintos: De los errores obtenemos las lecciones aprendidas (aquello que no queremos repetir) y de los aciertos obtenemos las buenas practicas (aquello que queremos reiterar). En una encuesta que realizamos recientemente, a pesar de que un 83% de las empresas ya tienen o están implementando un sistema de lecciones aprendidas, solo un 25% lo calificó como muy bueno o excelente. Si tratar de aprender de la experiencia de nuestros colegas parece indiscutible ¿Dónde radica entonces el problema? En que la mayoría de sistemas de lecciones aprendidas son verdaderos cementerios donde las experiencias llegan a morir. Aunque parezca contrario al sentido común, cuantas más lecciones tiene un sistema de lecciones aprendidas, peor funciona y más inmanejable se vuelve. Veamos por qué: Un proceso de lecciones aprendidas consta básicamente de 2 etapas: Identificar y capturar la lección. Existen metodologías para diseñar y realizar un taller de captura de lecciones aprendidas. Estos talleres, cuidadosamente estructurados, se celebran al término de cualquier proyecto o tras la realización de alguna actividad relevante y con la mirada siempre puesta en el futuro y en mejorar: “¿Qué aprendimos de lo que nos sucedió que podría ser útil para nosotros o para otros en el futuro?”. Las organizaciones que trabajan con lecciones aprendidas saben o pueden recurrir a consultores que les ayuden a identificar y capturar las lecciones. También existen plataformas tecnológicas que permiten almacenar y gestionar dichas lecciones.  Pero sorprendentemente, aunque la mayoría de empresas incluyen en sus procedimientos los talleres de lecciones aprendidas, muchas reconocen que se saltan este paso en su urgencia desesperada por comenzar a ejecutar su siguiente proyecto… Si no las cosechamos, difícilmente las podremos explotar. Incorporar la lección al sistema, lo que implica un proceso de revisión, discusión, validación y cambio. Toda lección debe ser aprobada por la persona/s dueña del proceso de negocio involucrado lo que implica que una vez validada, dicho proceso, práctica, manual e incluso curso de formación es actualizado como consecuencia de la lección. El punto crítico de todo el proceso reside precisamente en que toda lección tiene que estar asociada con su correspondiente acción, es decir, con el compromiso de aquello que hemos acordado cambiar (que es la parte más sustancial de la lección) para que no nos ocurra lo que deseamos evitar y que incluye un responsable de verificar que dicho cambio sucede. A partir de aquí, se dispara un flujo de trabajo que asegure el seguimiento de la acción por parte del “dueño” hasta que finalmente, una vez la lección se incorpora a las prácticas de trabajo, es archivada en un registro histórico. La mayoría de sistemas de lecciones aprendidas están repletos no ya de lecciones sino de “observaciones” que son simplemente documentos con información valiosa pero que no generaron ninguna acción, ningún cambio y que por tanto ni la organización ni sus integrantes pudieron aprender. Desde el momento en que una lección se integra a los procedimientos cotidianos de la empresa, ya no tiene sentido que permanezca en el sistema sino en todo caso, en el archivo histórico que cualquiera puede consultar cuando lo requiera. Por eso, un sistema que cuenta con decenas de lecciones en su haber significa que ninguna de esas lecciones generó acciones, que nunca nada cambió y que, en definitiva, no tuvo impacto alguno. Conclusiones: El proyecto Bullipedia del cocinero Ferrán Adrià parte de la base de que solo es posible innovar a partir de todo lo que se ha hecho antes y por ello está recopilando todo el conocimiento (y las lecciones aprendidas) disponible en el mundo sobre cocina. Aunque todos lo sabemos perfectamente, resulta incomprensible que las empresas no tengan tiempo para pararse y pensar sobre lo que aprenden pero al mismo tiempo tengan tiempo de sobra para cometer los mismos errores una y otra vez. Y cuando finalmente invierten ese preciado tiempo, no tiene sentido que todo su esfuerzo consista en almacenar las lecciones documentadas en un sistema en lugar de realizar los cambios que las lecciones demandaban. La lógica de las lecciones aprendidas es siempre cómo podemos hacer las cosas mejor. ¿Cuán bien recuerda tu empresa? Una organización que olvida no puede ser una organización que aprende. ¿Tenemos cosas que aprender en nuestra organización? Si la respuesta es afirmativa ¿Es importante darse el tiempo para reflexionar y recoger eso que debemos aprender para incorporarlo en las prácticas de trabajo? Entonces necesitamos un proceso que nos garantice que no solo capturamos sino que gestionamos dichas lecciones (nos aseguramos que las personas aprenden y cambian) para que nuestra empresa sea cada día un poco más inteligente. Pero no nos engañemos, una lección no es aprendida cuando se analiza lo ocurrido y se reflexiona sobre qué deberíamos haber hecho distinto. Solo podemos considerar que una lección es aprendida la siguiente vez que enfrentamos la misma situación en que cometimos el error y obtenemos un resultado satisfactorio. La semana pasada, durante un taller de gestión del conocimiento para una empresa eléctrica, uno de los participantes preguntaba: ¿Qué hay que hacer para motivar a las personas para que usen la intranet, los portales corporativos y los gestores documentales? Hace casi 3 años que abordamos este espinoso asunto cuando hablamos del GPS corporativo. Llegó la hora de cambiar el punto de vista, dejar de construir soluciones y rezar para que los usuarios las utilicen (y por tanto de obligarles a que ellos hagan el esfuerzo de buscar lo que necesitan, encontrarlo y aplicarlo). La clave pasa más bien por llevar el conocimiento que necesitan directamente a los usuarios, en el momento que lo necesitan. El conocimiento solo tiene valor cuando se usa y no cuando se almacena. El desafío para la gestión del conocimiento nunca ha sido el almacenamiento. Todos conocemos gestores documentales corporativos que contienen miles de artículos, manuales, especificaciones técnicas, hojas de cálculo y todo tipo de documentos disponibles para las diferentes áreas de la empresa. Almacenar es muy sencillo pero al ritmo al que se crea conocimiento, la mayoría de lo que se guarda se vuelve obsoleto rápidamente. El secreto consiste en contar siempre con conocimiento actualizado y ponerlo en circulación para que encuentre al destinatario adecuado cuando a este le resultaría útil. Si solo las animitas hablasen… El 26 de marzo realizaremos el taller “Storytelling, una herramienta para el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento” con EMB Seminarios.   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl