¿Cómo se enciende la chispa del aprendizaje?

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Aquí puede consultar las columnas anteriores   ¿Cómo se enciende la chispa del aprendizaje? Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar "Dad al alumno algo que hacer y no algo que aprender, ya que el hacer tiene tal fuerza que exige pensar y reflexionar" (John Dewey) Imagina que un buen amigo, que vive desde hace años aislado de la civilización con una tribu amazónica, te avisa que viene a visitarte. El día de su llegada, tu agenda está repleta de actividades que no puedes cancelar y tan solo dispones de media hora para comer con él. Así que no te queda más remedio que invitarlo al Mc Donalds que está debajo de tu oficina. Tu amigo sabe lo que es un restaurant, pero se fue a la selva hace ya tanto tiempo que jamás ha pisado un local de comida rápida. Cuando entráis al Mc Donalds, tu amigo queda descolocado al comprobar que nadie le recibe en la puerta, ni le lleva a una mesa, ni le trae la carta con el menú, ni le recomienda un vino… Todo lo contrario, hay que hacer la cola de pie, descifrar el menú en un confuso letrero, pagar antes de comer, llevarse la comida en una bandeja y recogerla al finalizar, comer sin cubiertos… Se vuelve hacia ti y te mira con gesto estupefacto. Este artículo Messi inteligencia en movimiento, demuestra estadísticamente que el argentino fue el jugador más decisivo del ultimo clásico a pesar de ser el que corrió más lento y menos distancia de todos los que estuvieron sobre el césped. Los humanos no somos la especie más fuerte, rápida o resistente de la tierra, no gozamos de los dientes y garras más afilados, la vista más aguda o del olfato u oído más desarrollados ¿cómo se explica que seamos la "casta" dominante? La respuesta obvia es gracias a nuestro cerebro. Pero los demás animales también tienen cerebro. El secreto que marca la diferencia es la inteligencia. Pero nuevamente, tu perro o tu gato también tienen inteligencia. Sin embargo, el principal rasgo de un ser inteligente es su capacidad de aprender y por muchas horas que dediques a tratar de que tu perro aprenda a leer, no vas a tener éxito. El diccionario define aprender como adquirir conocimiento. El resultado de todo proceso de aprendizaje es siempre el conocimiento. Nuestra capacidad de producir conocimiento es inalcanzable para el resto de criaturas del planeta y por eso hemos prevalecido. Es imposible separar la gestión del conocimiento (o la innovación) del aprendizaje. El acto de aprender ocurre en el único órgano sin el que no podemos vivir: el cerebro. Por tanto, el concepto de conocimiento no existe fuera del cerebro. Por ejemplo, una moto es conocimiento plasmado en un vehículo que existe gracias al cerebro inteligente de personas que inventaron los componentes, la diseñaron y la fabricaron (junto al conocimiento de los que aprendimos a conducirla). Pero si le regalo mi moto a un indígena de la selva, no le será de más utilidad que un tronco o una roca. Todo lo que pasa en tu vida es gracias a tu cerebro. Si me estás leyendo y entendiendo (no son lo mismo), no es gracias a tus ojos sino a tu cerebro. El combustible que usa tu cerebro para todo lo que hace que es el conocimiento, en este caso sabes leer y además entiendes bien el castellano. Si la inteligencia que nos hace "superiores" al resto de seres vivos existe gracias a nuestro cerebro y se hace tangible en el conocimiento, la pregunta más importante de la historia de la humanidad es ¿cómo funciona nuestro cerebro para aprender y producir conocimiento? Aunque parezca mentira, sabemos muy poco sobre el mecanismo cerebral del aprendizaje. Más de 50.000 neurocientíficos trabajan en numerosos laboratorios realizando millones de experimentos y recopilando enormes cantidades de datos que les muestran lo que pasa en el cerebro, pero sin que todavía se pongan de acuerdo respecto de cómo ocurre. A pesar de ello, hay una conclusión irrefutable: para diseñar procesos de aprendizaje es imprescindible conocer cómo aprende nuestro cerebro. Por eso, resulta increíble que después de siglos sufriendo la dictadura de un sistema educativo que carece de toda base científica sobre cómo aprenden realmente las personas (y que da muestras inequívocas de fracaso), existan todavía tantos partidarios de mantenerlo. La mayoría de la comunidad educativa se resiste a introducir cambios y en el ámbito del aprendizaje, rechaza todas las propuestas (aprender por proyectos, por problemas, jugando, simulaciones, casos, etc.) tildándolas despectivamente como "modas" aunque sean metodologías coherentes con la manera natural en que aprendemos. ¿Cómo aprende nuestro cerebro? El neocortex es la parte del cerebro que solo poseemos los mamíferos, compuesta por unos 30 billones de neuronas y donde reside tu inteligencia, tus recuerdos y aprendizajes. Básicamente, ejecuta 2 operaciones primordiales: 1. Recibir información: Tu cerebro está siempre en alerta, captando un torrente permanente y gigantesco de señales del mundo exterior mediante tus sentidos (vista, oído, olfato…) o tus órganos motores (movimientos de tu cuerpo, manos, pies). Todo ese flujo continuo de información que ingresa, se transmite mediante conexiones neuronales y va escalando por diferentes niveles de la estructura cerebral. 2. Predecir: Si el neocortex tuviese que considerar todo lo que le llega como algo nuevo, el gasto de energía que le supondría procesarlo sería gigantesco. Para generar la respuesta más eficiente, el neocortex intenta anticipar que es lo que va a ocurrir a continuación. Para ello, analiza ese flujo de información que recibe tratando de detectar patrones y los compara con los que ya tiene almacenados de experiencias anteriores. A partir de aquí, pueden pasar 2 cosas: a. Que compruebe que se trata de patrones ya existentes y conocidos. En ese caso, dispara la respuesta que utilizó en ocasiones previas. Para que esto ocurra, tiene que hacer el ejercicio de "recordar" lo que previamente "memorizó". ¿Qué ocurre si no recuerdas, como pasa con la mayoría de lo que estudiaste en el colegio y la universidad? Que todo te resulta novedoso, lo que te obliga a volver a aprenderlo como si fuese la primera vez. Cuando debe realizar una predicción, tu cerebro razona de la siguiente forma: "como ya se lo que ocurrió las otras veces que recibí este patrón, sé cómo debo actuar y me puedo anticipar". Y cada vez que dispara la misma respuesta, las conexiones neuronales involucradas se van haciendo más sólidas, igual que pasa a medida que usas cualquier músculo de tu cuerpo. Cuanto más firmes son esas conexiones, más difícil resulta romperlas (como vimos en la columna sobre desaprender) y empiezas a actuar de forma automática. b. Que se trate de patrones nuevos que llegan por primera vez. En este caso, al comprobar que no dispone de antecedentes, lo que hace es guardarlos para cuando los necesite en el futuro, es decir, los memoriza. Es importante aclarar que, por mucho que insista el sistema educativo, nuestro cerebro no almacena conceptos, formulas, teorías o definiciones sino secuencias de patrones que provienen de nuestras experiencias. Decimos que "el saber no ocupa lugar" porque al aprender no almacenamos datos, sino que creamos conexiones neuronales que no ocupan espacio. No podemos seguir evaluando la inteligencia de un niño por su capacidad de recordar información en un examen. Cualquier computador, que carece de inteligencia, es más eficiente que nosotros en esa absurda tarea. Según algunos neurocientíficos (recomiendo revisar el trabajo de Jeff Hawkins en Numenta y en su libro sobre la inteligencia), todas las áreas del neocortex funcionan igual con independencia de que se ocupen de la vista, el oído o el lenguaje. Usan este mismo algoritmo de aprendizaje y resuelven el problema de la misma forma. ¿Cómo se enciende la chispa del aprendizaje? Retomemos la historia de tu amigo y la hamburguesería. Es imprescindible destacar que tanto tu amigo como tú tenéis objetivos (la mayoría de veces inconscientes): saciar el hambre, disfrutar de una conversación agradable y poneros al día de vuestras respectivas vidas. Para alcanzar esos objetivos, trazáis un plan (inconsciente de nuevo): que tu amigo venga a tu oficina, bajar al Mc Donalds antes de que llegue mucha gente, sentaros a comer y charlar, etc. Siempre que tienes un plan, generas expectativas (inconscientes por supuesto) acerca de cómo van a suceder las cosas: que tu amigo sabrá llegar a tu oficina y lo hará puntualmente, que el Mc Donalds estará abierto, habrá mesas libres, etc. Y por tanto, tu cerebro tiene preparadas sus predicciones respecto de lo que hará cuando estés en el restaurant. Sin embargo, una vez comienza la ejecución del plan, las predicciones que se había hecho tu amigo, basadas en el conocimiento que tiene sobre restaurantes en los que comió en el pasado, empiezan a fallar estrepitosamente. Ninguna de las predicciones que su cerebro le provee le sirven: Tiene que hacer cola de pie y pagar por adelantado, comer sin cubiertos, llevar los envoltorios a la basura… Tu amigo no entiende nada, sus expectativas han sido bruscamente destruidas por una realidad que no tenía en la memoria. Y es justo en ese instante cuando se desata un proceso imparable para tratar de entender qué está pasando. Ese proceso se llama APRENDER y se dispara una vez que te equivocas (tus predicciones fallaron) y tratas de explicarte por qué (reflexión). No aprendemos de la experiencia, aprendemos de reflexionar sobre la experiencia. Obviamente, tu amigo pronto llega a la conclusión de que existe un tipo nuevo de restaurantes, lo que le obliga a actualizar y corregir las predicciones que tenía e incluir una nueva "categoría" (los de comida rápida) y almacenar esta nueva experiencia en su memoria. Sin embargo, el proceso de aprendizaje no está concluido y no lo estará hasta la siguiente ocasión en que tu amigo pise, por ejemplo, un Burger King. Si olvida lo que ocurrió y le vuelve a suceder lo mismo, tu amigo simplemente no aprendió. Pero si recuerda cómo ocurren las cosas en ese tipo de locales (su cerebro rescata de la memoria su experiencia previa en Mc Donalds) es capaz de predecir y actuar acorde a ello y sus expectativas se cumplen, significa que aprendió. Aprender consiste en acumular experiencias y reutilizarlas en el futuro. Cuando memorizas sin entender, no aprendes porque no se crea ninguna conexión neuronal. ¿Qué debemos tener en cuenta a la hora de diseñar experiencias de aprendizaje? Son 2 los elementos fundamentales: objetivos y expectativas. Objetivos: "Si no sabes hacia dónde vas, cualquier camino te sirve (Alicia en el país de las maravillas)". Un ser humano sin objetivos es como un barco a la deriva, algo que sucede a la inmensa mayoría de los niños en el colegio y a no pocos adultos en la vida. El aprendizaje siempre empieza con un objetivo que te importa mucho alcanzar. Lo crucial es que el objetivo debe ser tuyo, no sirve que sea de otros (de tus padres, de tu profesor, de tu jefe o de tu empresa). A esto se le llama también motivación y es la energía que mueve el aprendizaje. Aprender trigonometría o biología e incluso sacar buenas notas no son ejemplos de objetivos que te apasionen cuando estás en el colegio. Saciar el hambre o pasar un rato con tu mejor amigo si lo son. Aprender es un medio para alcanzar un fin, la clave es tener claro desde el principio cuál es ese fin que le interesa al alumno al que quiero enseñar. Para desencadenar el proceso de aprender, el cerebro necesita estar interesado en lo que recibe porque de otra manera, no le presta atención. Se ha medido la actividad cerebral de los niños mientras están en un aula y apenas se registran señales. No aprenden porque no les interesa lo que les enseñamos, no le encuentran sentido. Por eso, cuando no entendemos, recurrimos a la memorización. Obviamente, es posible inducir objetivos, se puede seducir a los alumnos a que quieran saber, pero para eso hay que hacerse algunas preguntas: ¿Por qué está aquí el alumno? ¿por qué le importa lo que va a aprender? ¿cómo podemos hacerle vibrar y que le importe? El cine o las series lo logran magistralmente. Capturan tu interés, te presentan conflictos que consiguen involucrarte y una vez te han conquistado, te "manipulan" a lo largo de la historia. A diario, veo como mis hijos son capaces de dedicar horas a un juego de alto nivel de complejidad como Clash Royale porque les plantea desafíos y tienen objetivos claros que quieren alcanzar. Y ojo, aprender exige esfuerzo intenso. No puedes aprender solo lo que te gusta, pero si se trata de algo que te emociona, estás dispuesto a cualquier sacrificio, al revés que cuando estás sentado en un aula escuchando lo que no te importa. Expectativas: Para alcanzar tus objetivos, tu cerebro tiene expectativas de lo que puede ocurrir, basadas en lo que ha vivido en el pasado. Por tanto, continuamente hace predicciones para poder actuar de manera eficiente. Y cada vez que esas expectativas no se cumplen, se abre la ventana para aprender porque, instintivamente, el cerebro busca una explicación para recobrar el equilibrio. La mejor estrategia para provocar el aprendizaje consiste en provocar el error, la confusión, las contradicciones y las sorpresas. El aprendizaje empieza cuando fallan tus expectativas (te equivocas) y reflexionas para corregirlas. El fracaso de tu predicción provoca una situación inédita que lo cambia todo: eres tú quien se hace la pregunta de ¿por qué fallé? e inmediatamente buscas respuestas. Sin embargo, el sistema educativo te trae miles respuestas a preguntas que tú no te has hecho, como quien te trae comida que ni te gusta ni has pedido. Eso significa que, a la hora de diseñar, necesitamos tener en cuenta los errores que las personas cometen cuando llevan a cabo una actividad, la situación en la que esas personas cometen ese error, las consecuencias del error y cómo les ayudamos a recuperarse. Para aprender no hace falta seguir el ritual artificial de sentarse en un aula, hacer cursos, asistir a clases, estudiar asignaturas, hacer exámenes y sacar buenas notas. Para aprender necesitas objetivos cautivantes y tener dificultades para lograrlos. Mientras todo funciona normalmente, sin alteraciones, tu cerebro entiende que no hay nada que aprender. Moraleja: Hemos pasado siglos educando sin tener idea de cómo ocurre realmente el aprendizaje. ¿A nadie le llama la atención por qué olvidamos casi todo lo que aprendimos en el colegio y la universidad? Porque cuando nuestro cerebro comparó lo que escuchaba en el aula con lo que ya tenía, no pudo establecer ninguna conexión y rápidamente lo borró. El sistema educativo ha hecho un daño irreparable, premiando como inteligentes a aquellos que eran buenos para memorizar mientras etiquetaba como tontos, lentos y dispersos al resto. Ahora que la neurociencia nos ofrece respuestas contundentes, no hay razón alguna para que no las apliquemos y cambiemos la manera en que enseñamos. Ya surgen voces que sostienen que enseñamos mal las matemáticas. Si el cerebro usa la memoria (todo lo que has aprendido) para hacer predicciones de lo que ocurrirá, entonces la clave consiste en reconocer que esos aprendizajes se producen fruto de la experiencia. Escuchar hablar a un profesor sobre cosas que no me interesan no produce sinapsis neuronales, equivocarme en algo que me importa y que mis expectativas no se cumplan, si las crea. Nuestra memoria se crea a través de años de práctica repetida. Woody Allen insiste en que "sólo me ha llevado cuarenta años tener éxito de la noche a la mañana". Tenemos que enseñar menos para que sea posible aprender más. PD: Hasta el 7 de mayo, estará abierta la segunda encuesta mundial de Gestión del Conocimiento que estamos realizando. Si participas en esta iniciativa, tendrás acceso al estudio con los resultados de 2014 y, una vez estén disponibles, te entregaremos una copia de los resultados de esta edición de 2017. De esta forma, te será posible comparar vuestro proyecto de Gestión del Conocimiento con otras empresas y organizaciones de todo el mundo, así como conocer las tendencias en Gestión del Conocimiento en los últimos 3 años. La encuesta está en inglés y puede requerir cierto tiempo para ser respondida, pero te aseguro que la riqueza y profundidad de los resultados hacen que merezca la pena el esfuerzo. Aquí tienes el link https://www.surveymonkey.co.uk/r/Knoco2017KMsurvey   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

EL VALOR DE LOS INTANGIBLES

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Aquí puede consultar las columnas anteriores   El valor de los intangibles Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar "Lo esencial es invisible a los ojos" El Principito (Antoine de Saint-Exupéry) Apple es oficialmente la empresa más próspera del planeta con un valor de mercado de 750.609 millones de dólares. ¿Cómo se explica que su valor de libro (activos tangibles reflejados en su balance) sea "solo" de 132.401 millones? El mundo unánimemente acepta que ese 82,4% de diferencia corresponde a intangibles. En el caso de Google, el valor de sus intangibles es el 76% de su valor total y en el de Microsoft, el 85,3%. Si tomamos las principales empresas industriales, los intangibles de la petrolera Exxon Mobil representan un 49,5% de su valoración, en el caso de Johnson suponen un 80% y para General Electric llegan al 71%. ¿Pero qué son los intangibles? ¿Cómo es posible que representen la mayor parte del valor de las organizaciones y sin embargo sepamos tan poco acerca de ellos? Según el diccionario de la Real Academia, intangible es aquello "que no debe o no puede tocarse". Podemos, entonces, dividir la vida entre lo tangible y lo intangible. Ocurre que estamos acostumbrados a guiarnos únicamente por lo que nuestros sentidos perciben, sobre todo por aquello que se puede ver y tocar, empezando por nuestro cuerpo, el suelo que pisamos, la ropa que nos ponemos, los alimentos que ingerimos, etc. Actuamos como si solo existiese lo material, lo evidente. Pero la realidad es otra, lo que de verdad gobierna nuestra existencia es invisible: Los estados de ánimo son intangibles. Somos seres menos racionales de lo que creemos y las decisiones más importantes las tomamos a partir de intangibles como las emociones. Cada emoción (lo que nos mueve) es nuestra respuesta a los estímulos que recibimos del medio ambiente. Y claro, no podemos ir al supermercado a comprar medio kilo de alegría o encargar por Amazon una docena de botellas de esperanza. Los elementos por los que "eliges" a tu pareja y amigos (y por los que te alejas de ellos) son intangibles. En cualquier institución, el principal gasto corresponde a los sueldos de sus integrantes. Lo que le ofreces a tu empresa a cambio del salario que te paga es un intangible llamado conocimiento. Cuando una organización te contrata, no lo hace por tus recursos financieros, sino que te compra tu conocimiento para hacer el trabajo (que traes a diario cuando llegas las 8 AM y te llevas contigo cuando te retiras a las 18h). Ahora que está de moda emprender e innovar, ambos son intangibles puros. Lo único que tiene un emprendedor (y lo más importante) es conocimiento y lo que le falta es justamente dinero. Sin su idea inicial, no puede llegar a ninguna parte. Si eres creyente, la fe es el intangible por antonomasia que, a lo largo de los siglos, ha tenido un impacto brutal en la vida de las personas y la historia de los países. ¿Y qué ocurre en el ámbito empresarial? La visión, la misión y los valores que declaran todas las organizaciones no son otra cosa que una colección de intangibles. Cada vez que formulamos estas simples preguntas a un directivo, obtenemos las mismas respuestas: ¿En tu organización hay intangibles? ¡Por supuesto! ¿Influyen en los resultados? ¡Desde luego que sí! ¿Qué sabes de ellos? ¿Cómo se producen, en qué estado se encuentran…? ¡La verdad es que nada muy concreto…! ¿De todos ellos, cuál es el intangible más importante? ¡Hummmmm, tendría que pensarlo! ¿Tiene sentido identificar los intangibles y administrarlos? ¡Claro! ¿Qué hacen con los intangibles? ¿Nos puedes mostrar cómo los gestionan? ¡No tenemos una estrategia definida! Este antiguo artículo de Mckinsey sobre nuevas métricas para evaluar el desempeño corporativo, describe perfectamente 2 evidencias: la primera, que los focos de creación de valor en una organización no provienen del capital sino de las personas (y en concreto de su conocimiento). Y la segunda, que las métricas que se siguen utilizando miden el retorno del capital y los resultados financieros, fueron creadas para las necesidades de la difunta era industrial y necesitan una actualización urgente. Cualquier directivo sabe que los intangibles son activos fundamentales y deben ser gestionados. Pero como ya abordamos en otras columnas, la inmensa mayoría de ellos no pueden mostrar una estrategia concreta para sacar el máximo partido de su principal, y muchas veces, único activo. La sociedad del talento funciona a partir de la economía del conocimiento (incluyendo a todo el sector público) y se basa en servicios, es decir, en intangibles. Sin embargo, la mentalidad ingenieril imperante apenas les ha prestado atención. La razón es obvia: los intangibles nos confunden porque no se comportan como el resto de los elementos que conocemos. Para empezar, cuando tratamos de identificarlos y cuantificarlos (dada nuestra inevitable obsesión por los números), se muestran esquivos y no se dejan atrapar fácilmente. ¿A quién le puede sorprender? Nuestra gloriosa educación cartesiana se asegura de que los curriculums escolares estén repletos de contenidos inútiles, pero fácilmente medibles en un examen escrito y que los intangibles no aparezcan nunca entre lo que los niños deben aprender. Hemos optado por el camino fácil de administrar lo tangible, lo que nos obedece y se puede medir, pesar, almacenar, transportar, comprar y vender sin problemas. El balance de una empresa recoge sus activos físicos y recursos financieros, pero no dice nada de sus intangibles. A pesar de que son responsables de los resultados, hacemos como si no existieran. Necesitamos entender que las herramientas de gestión actuales no sirven para administrar intangibles porque no fueron diseñadas para ello. 4 años atrás ya insistimos en que Einstein tenía razón: "No todo lo que cuenta puede ser contado, ni todo lo que puede ser contado cuenta". Nos dedicamos a gestionar lo que es fácil de medir, pero no necesariamente lo más importante. ¿Cuáles son los principales intangibles? Es posible encontrar muchas y variadas clasificaciones, pero una manera simple de agruparlos es la siguiente: 1. Conocimiento: Nos referimos al conocimiento tácito (no codificable) que tienen las personas en su cabeza y que les permite llevar a cabo su trabajo. Dentro del enorme volumen de conocimiento que atesora una empresa, la clave radica en identificar el conocimiento crítico, responsable de los resultados y que sostiene la ventaja competitiva. 2. Procesos: Conocimiento explicito, sistematizado y por tanto independiente de las personas mencionadas en el punto anterior. Incluye metodologías, modelos, procedimientos, informes técnicos, la forma de organización de la empresa, procesos de trabajo, etc. 3. Tecnología: Software, programas, diseños, modelos o patentes tecnológicas. 4. Mercado: Valor de la cartera de clientes y de los contratos vigentes, de la red comercial, proveedores, aliados y colaboradores. 5. Marca 6. Reputación 7. Derechos: Propiedad intelectual, patentes, derechos de autor, franquicias, royalties, licencias, contratos. 8. Innovación e investigación y desarrollo. ¿Cómo se gestionan los intangibles? En las últimas semanas, 3 noticias me parecieron reveladoras. La primera se refería a Uber, empresa que sufre una crisis de intangibles que se plasma en hechos como la pérdida de clientes por el apoyo de su fundador a Donald Trump, acusaciones de maltrato a empleados y a choferes o la dimisión de su presidente. La noticia desvelaba la millonaria demanda interpuesta por Google acusando a Uber por robo de conocimiento en el proyecto de coche autónomo.  La segunda noticia recogía el lanzamiento, por parte de Futbol Club Barcelona, de su Innovation Hub, proyecto estratégico del club por el que se crea una estructura de conocimiento y tecnología para aprovechar todo el conocimiento que se ha generado a lo largo de los años. O lo que es lo mismo, la decisión de considerar el conocimiento (lo que hemos aprendido) como un producto que es posible rentabilizar. La tercera noticia anuncia la prohibición de Coca Cola, a su saliente vicepresidente, de trabajar para empresas competidoras (es decir, le impide poner su valiosísimo conocimiento al servicio de los principales rivales). Los intangibles, por su propia naturaleza, no se pueden gestionar de forma directa. El conocimiento, que es el más importante de todos, ni siquiera es propiedad de la organización.  Si mañana enviamos a los empleados de Apple a trabajar a Exxon Mobil y viceversa, el valor y los resultados de ambas empresas se desploman de inmediato. Todos los activos tangibles seguirían en su lugar e incluso ambas empresas contarían con trabajadores brillantes. Pero en cuanto cambiamos el conocimiento de lugar, simplemente ya nada funciona. Estas son algunas acciones que siempre debiésemos tener presentes para gestionar los intangibles de la organización: Identificarlos y evaluar su estado. Esta es la primera tarea y primordial y para ello, existen los mapas de conocimiento crítico y las auditorias de conocimiento. Explotarlos en la operación del negocio para: Aumentar los ingresos creando nuevos productos, nuevas líneas de negocio, nuevos mercados, mejorar la producción o la calidad. Disminuir costos reduciendo los errores, las interrupciones y fallas, los accidentes, acortando los tiempos, evitando reinvenciones o aumentando la productividad. Protegerlos para evitar perderlos, mediante procesos de retención y de sistematización y almacenamiento. Transferirlos y difundirlos asegurando que están a disposición de quien los necesita en el momento justo. Incrementarlos mediante procesos de aprendizaje, incorporándolos via contratación, alianzas con terceros o directamente a través de la innovación y el I+D. Años atrás, consulté a un grupo numeroso de gerentes qué era lo que más valoraban de sus colaboradores. La respuesta fue unánime y por supuesto un intangible: la actitud. El éxito de cualquier organización depende de aprender a gestionar sus intangibles porque tienen un impacto decisivo en sus resultados y para ello, empezar por mapearlos es clave. La fuente de todos los recursos intangibles son las personas ya que sus conocimientos no se pueden adquirir fácilmente en el mercado porque son el resultado del proceso de aprendizaje histórico de la empresa. El futuro de una organización (y de sus miembros) depende de lo que hace, que a su vez depende de lo que sabe, que obviamente depende de lo que ha aprendido y aprenderá. No hay mejor decisión que invertir en desarrollar tus intangibles para enfrentar los cambios que vendrán. Eso sí, necesitamos ser más creativos, inventar las métricas adecuadas y empezar a gestionar los intangibles (en especial el conocimiento) con mucho más rigor.   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

Si no somos tontos ¿por qué no aprendemos?

E D I C I Ó N - N ° 1 3 1 - F E B R E R O - 2 0 1 7

Aquí puede consultar las columnas anteriores       Si no somos tontos ¿por qué no aprendemos? Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar     "No hay nada mejor que la adversidad. Cada derrota, cada angustia, cada pérdida, contiene su propia semilla, su propia lección sobre cómo mejorar tu rendimiento la próxima vez" (MalcomX). El diccionario de la Real Academia de la Lengua, define tonto como "falto o escaso de entendimiento o de razón". No conozco a nadie que se crea tonto ni que le guste que los demás lo consideren así. Pero basta revisar nuestras actuaciones como especie, para comprobar que mostramos un comportamiento que dista mucho de ser inteligente. Un sabio refrán nos lo recuerda tercamente: "el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra". Si solo fuesen dos veces, sería para estar contentos. Da la sensación de que nos gustan las piedras… Desde mediados de enero, Chile viene padeciendo una serie de devastadores incendios forestales que han creado una situación de caos en amplias zonas del país: han costado vidas humanas, han destruido decenas de miles de hectáreas, han arruinado el sustento y la vivienda de numerosas familias y han generado una enorme alarma social. ¿Qué hacemos? La reacción habitual es señalar a los culpables (como en el caso de los Oscars) y empezar inmediatamente la reconstrucción. Nadie presta atención a lo más importante: Aprender. Para ello, conviene echar la vista atrás y revisar un par de datos: Chile tiene una larga historia de convivencia con desastres naturales. Según las estadísticas, en los últimos 200 años, el país ha sufrido 97 terremotos de una magnitud superior a 7 (con sus tsunamis), 19 inundaciones, 10 incendios mayores, 9 erupciones volcánicas, 5 remociones de tierra y 2 sequías. Conclusión: no es la primera vez que ocurren incendios (ni será la última). Un informe de 2015 del Banco Interamericano de Desarrollo ya advertía de las debilidades de Chile para enfrentar desastres. Señala que "a pesar de que tras el terremoto de 2010 se llegó a un consenso sobre la necesidad de cambiar la estructura institucional ligada con el riesgo y los desastres (Onemi) y se elaboró un proyecto de ley, a la fecha no ha sido aprobado ningún nuevo instrumento jurídico que reemplace la estructura actual". Conclusión: si ocurre alguna catástrofe, las consecuencias serán funestas. Y eso sucedió. ¿Qué puede pasar cuando se cruzan esas 2 variables, una alta probabilidad de que ocurran desastres y una deficiente preparación para enfrentarlos? Te estas exponiendo irresponsablemente a una tragedia. ¿Somos tontos al arriesgarnos a que se desaten estas catástrofes que casi podemos asegurar que se producirán? ¿Por qué pasa esto? Podemos atribuirlo al cambio climático o a la acción deliberada del hombre, pero desde la gestión del conocimiento, la respuesta es obvia: PORQUE NO APRENDEMOS, y por el simple hecho de no aprender, las consecuencias que debemos pagar son terribles. ¿Qué significa que no aprendemos? Quiere decir que después de que te pasa algo imprevisto (y en este caso destructivo), no extraes las lecciones correctas para evitar que te vuelva a ocurrir. Cada vez que realizas cualquier acción, lo haces para lograr un objetivo (consciente o no): me levanto de la silla para buscar un vaso de agua porque tengo sed. En la mayoría de los casos, no surgen obstáculos que te impidan lograr tu propósito. Pero cuando por alguna razón no consigues tu objetivo, es justo el momento exacto donde surge la oportunidad de aprender. ¿Y qué hacemos para asegurarnos de aprender? Ya hablamos antes de 3 hábitos innegociables que es obligatorio realizar: reflexionar, sistematizar y compartir. ¿Antes de dormir, cada día, dedicas 5 minutos a analizar lo que salió bien para poder repetirlo en el futuro y lo que salió mail para corregirlo? El 90% de las personas a las que hago esta consulta me confirman que no tienen la costumbre de dedicar tiempo a pensar sobre lo que les sucede. Lo más "nutritivo" de esta noticia sobre un sistema de inteligencia artificial que arrasó a jugadores profesionales de póker, es que cada día, después de las partidas, el sistema "examina lo sucedido, añade 6.000 nuevas rondas con datos reales sobre cada jugada, afina la estrategia, corrige sus propios errores y armado con este nuevo conocimiento, comienza un nuevo día sin cansancio". Es decir, su jornada de trabajo no termina si no incluye tiempo sagrado para aprender. Reflexionar obliga a dominar el arte de hacerse preguntas y las 4 preguntas esenciales son: 1. Qué pasó y porque pasó, 2. Qué funcionó bien y qué salió mal, 3. Qué haríamos distinto si se repitiera (lo que incluye conocer la experiencia de otros que han tenido éxito) y 4. Cómo nos aseguramos de implementar los cambios necesarios para que no se repita. Es evidente que necesitamos dejar registro (escrito y audiovisual) de todas estas conclusiones para que los aprendizajes no queden únicamente en las cabezas de los participantes. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, cuando se trata de acceder a documentación sobre eventos pasados, o bien no existe o no es posible encontrarla. Y es igualmente imprescindible compartir estos aprendizajes con todos aquellos a los que puedan resultar útiles. Ahora bien, ejecutar esos 3 hábitos es la primera parte del proceso, pero no es suficiente. Para aprender no basta con saber, es imprescindible actuar. Todos sabemos lo que hay que hacer para bajar de peso, pero muy pocos lo hacen. Años atrás, recibí un correo del responsable de riesgos de una empresa minera que me preguntaba: "Tengo almacenados en una base de datos 11.000 incidentes de seguridad que se han producido en la organización, ¿qué hago con ellos?". El objetivo no es capturar y almacenar conocimiento sino utilizarlo para tomar decisiones y mejorar. No necesitamos más repositorios ni más informes sino nuevos comportamientos que sean verificables (puedo comprobar que lo que antes me generaba problemas, ahora no lo hace). Veamos 2 ejemplos felices y otro no tanto: Iberia acaba de obtener el premio a la aerolínea más puntual del mundo en 2016. ¿Cómo lo ha conseguido? En primer lugar, tomó la decisión de convertir la puntualidad en un objetivo prioritario. E inmediatamente después, diseñó e implantó un modelo que incluye procesos claros, responsabilidades definidas y sistemas informáticos. Por ejemplo, a nivel de procesos para gestionar el conocimiento, se fijaron 3 reuniones diarias donde el equipo reflexiona e intercambia experiencias de forma permanente. A pesar de que el 40% del PIB de Noruega depende de su producción de petróleo, el país ha decidido que no puede vivir de los hidrocarburos y ha optado por eliminar los vehículos diésel y gasolina a partir de 2025 en favor de los eléctricos. Todos los países saben que los combustibles fósiles son contaminantes, pero nuevamente, la clave está en pasar a la acción. Transantiago es el sistema de transporte público urbano que opera en el área metropolitana de la ciudad de Santiago y que acaba de cumplir 10 años con resultados deficientes. Periodistas, especialistas y políticos están aprovechando el aniversario para hablar alegremente de aprendizaje. Pero el ciclo del aprendizaje no se completa con lo que crees saber sino con lo que cambias y haces distinto. Ha transcurrido una década y si consultamos a cualquier usuario del transporte, confirmará que es muy poco lo que ha cambiado. El aprendizaje está íntimamente ligado con la capacidad de reconocer los errores. Cada vez que pregunto ¿cómo se gestionan los errores en tu organización? la casi totalidad me responde que "tienen consecuencias negativas y por tanto se ocultan". Es muy raro que alguien reconozca públicamente sus equivocaciones, por eso resultó sorprendente que Adele, tras cometer un error durante la entrega de los últimos premios Grammy, reaccionase de forma tan natural frente a una audiencia de millones de espectadores (ganándose de paso su admiración). Hemos creado una atmósfera de exitismo donde solo se acepta ganar y no está permitido perder. La cuestión no son los errores que se cometen sino la forma en que los enfrentamos: aprendemos de ellos o no lo hacemos y nos exponemos a repetirlos. Hace más de un siglo, el Nobel de Medicina, Santiago Ramón y Cajal, afirmó "lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza o ignorancia". ¿Qué quiere decir que no cuentes con una respuesta preparada para anticipar y actuar frente a las emergencias? Significa que no lo consideras importante. Cuando algo nunca te pasó anteriormente, solo puedes ser reactivo. Pero cuando te ha pasado varias veces, tienes que anticiparte (el objetivo ya no es apagar el incendio sino evitar que ocurra). Si no reflexionas tras una catástrofe, no tomas medidas ni haces los cambios requeridos, significa que no aprendes porque el aprendizaje incluye reflexión + acción. Los especialistas técnicos sostienen que sobran estándares y prácticas internacionales para enfrentar desastres, lo que falta es voluntad.  El asunto ya no estriba en si es factible implementar los cambios, sino en cuánto te importa y qué estás dispuesto a hacer. No es un problema de dinero porque el principal recurso que se requiere es el conocimiento, y quienes lo tienen son las personas. ¿Y POR QUE NO APRENDEMOS? Quiero analizar 2 elementos que nunca se tienen en consideración: la dificultad para colaborar y la desconfianza. 1. Colaboración: Cuando llegué a Chile en el año 2002, me invitaron a jugar en un campeonato de baloncesto de veteranos. Como dediqué muchos años a la práctica de ese deporte y tenía ganas de mantenerme activo, acepté agradecido. Durante 2 años, participé en una liga competida y bien organizada, en la que nuestro equipo fue subcampeón en ambas ocasiones. Me llevé 2 sorpresas. La primera es que el nivel era mucho mejor de lo que imaginaba (Chile no es una potencia a nivel internacional). Había bastantes jugadores con excelentes fundamentos técnicos, varios de ellos ex miembros de la selección nacional. La segunda fue que, durante los partidos, además de producirse innumerables peleas, cuando pasabas la pelota a un compañero, había grandes posibilidades de que el balón nunca regresara ya que cada uno optaba por jugársela por su cuenta. He jugado a baloncesto organizado en España, EEUU y México y nunca había visto nada igual. Al finalizar el segundo año y viendo que la situación no tenía visos de cambiar, decidí abandonar el equipo ante la incredulidad de mis compañeros. A estas alturas de la vida, he comprobado que lo que diferencia a los países que prosperan, a las sociedades desarrolladas, a las organizaciones exitosas y a los equipos del alto desempeño es su capacidad de colaborar, de colocar el nosotros por encima del yo y de comprometerse con el bien común. Y, por el contrario, el individualismo es un virus mortal que termina contaminándolo todo. No es casualidad que el curso más solicitado por las empresas, año tras año, sea "trabajo en equipo" ni que los 2 primeros clientes que nos pidieron asesoría en enero de 2017 sean una multinacional y una institución pública que necesitan que sus integrantes trabajen colaborativamente… El seleccionador del equipo chileno de rugby, un francés con amplia experiencia y sin pelos en la lengua, respondió así la pregunta sobre cómo es el jugador chileno: "Muy aguerrido, valiente. Tiene entusiasmo y ganas, pero juega individual. Éste es un deporte colectivo y aquí no puede haber estrellas. Hay talento, pero eso no sirve si no se ocupa en equipo". Generar una respuesta inteligente al desafío de las catástrofes naturales exige colaboración de muchos actores, cada cual aportando humildemente su conocimiento específico y con voluntad de aprender del resto. Sin embargo, la tónica predominante, igual que en mi equipo de basket o en el de rugby, es el individualismo: cada uno se preocupa de su parcela. ¿Cómo se explica un individualismo tan exacerbado? El factor fundamental radica en la dificultad para confiar en los demás. ¿Qué obtenemos al juntar un modelo de neoliberalismo extremo (donde el éxito económico y el consumo tienen un valor desmesurado) con un sistema educativo supercompetitivo (necesito ganar a mis compañeros para acceder al trabajo mejor remunerado)? El resultado es una sociedad egoísta y en vías de enfermarse porque el individualismo conduce indefectiblemente a la depresión y la ansiedad. 2. Confianza: Ese mismo año 2002, un compañero de trabajo me espetó, totalmente en serio, una violenta frase que jamás olvidaré: "Yo no me fio de nadie y acostúmbrate a que, en Chile, eres culpable mientras no demuestres lo contrario". No me entraba en la cabeza el gasto de energía que requería estar siempre a la defensiva, sospechando que todos te quieren engañar. Lo preocupante es que después, la expresión "si no te cuidas te van a cagar (robar)", la he escuchado repetida de boca de cientos de personas, la mayoría de ellas muy ilustradas. ¿Por qué importa la desconfianza? El Dr. Paul Zak explica en esta charla TED cómo comprobó que "los países con más gente confiable, son más prósperos. En esos países hay más transacciones económicas y se crea más riqueza. Los países pobres en general son países de poca confianza". Chile aparece en último lugar en el ranking de confianza entre los países de la OCDE, muy lejos del penúltimo. Las encuestas que se hacen regularmente, confirman esa triste realidad: no confiamos en nuestro vecino (solo el 24% lo hace) ni en las instituciones y los jóvenes mantienen la tendencia. Desconfiar de mis compatriotas, lleva al individualismo e impide colaborar. Es casi imposible hablar de cohesión social y de desarrollar espíritu de comunidad en un clima de desconfianza generalizado. Conclusiones: Si eres el "campeón del mundo" de desastres naturales (este fin de semana una serie de aluviones dejaron sin agua a la capital y causaron varios muertos y desaparecidos), debieses tener el sistema de respuesta más eficiente del planeta. La naturaleza lleva siglos avisándonos y nuestra respuesta ha sido recurrir a la testosterona, las acciones heroicas y la fuerza bruta: "somos un pueblo resiliente, acostumbrado a sufrir estoicamente que siempre se levanta de nuevo". Levantarse es admirable, pero es mucho más sabio evitar caerse porque el costo es enorme. Para no caernos, no necesitamos más valentía sino más inteligencia. Al fin y al cabo, estamos en la era del conocimiento. No me refiero a impedir lo que está fuera de nuestro alcance sino aprender cada vez que te ocurre una calamidad para anticiparte y que la próxima vez no te pille desprevenido. Peter Drucker sostenía que "la mejor manera de predecir el futuro es construyéndolo". Como todavía no sabemos predecir, lo único que podemos hacer es aprender del pasado y sacar conclusiones. El pasado nunca es un predictor exacto del futuro, pero, si ha habido incendios, debiésemos prepararnos y asumir que ocurrirán de nuevo. Cuando los mismos desastres se repiten, es señal de que no aprendes porque careces de un sistema diseñado para ello. Dicho sistema se tiene que asegurar de que reflexionas para explicarte los eventos pasados y entender qué causa esos eventos (lo que te ayuda a predecir eventos futuros y establecer un cierto control potencial de los mismos). Ese mismo sistema debe proveer a cada persona el conocimiento que necesita en el momento adecuado para tomar la mejor decisión, de otra manera, el precio lo pagamos en vidas humanas. Dado que el conocimiento está siempre en riesgo de caducar, estamos obligados a vivir en permanente estado de aprendizaje, en alerta continua. Tenemos que ir acostumbrándonos a lidiar con lo inesperado y no solo a saber resolver lo que ya dominamos. Una cosa es la respuesta que tienes prevista para cuando ocurra una emergencia y otra distinta es lo que haces para dificultar que ocurra. Aprender no significa saber lo que hay que hacer, significa hacerlo, y por ende exige acción. Y Chile ya ha demostrado que está capacitado: goza de uno de los mejores estándares mundiales en construcción antisísmica que explica por qué, durante el brutal terremoto de 2010, no se destruyó la mitad del país. Es habitual que los políticos aprovechen estas crisis para sacar beneficios. La autoridad se atreve a afirmar, irresponsablemente, que el país ha aprendido. Un destacado representante de la oposición se da el lujo de advertirnos que no debemos olvidar cuando estamos pagando justamente las consecuencias de una amnesia colectiva imperdonable. Olvida que ninguno de los gobiernos anteriores (incluido el suyo en el que se desempeñó como ministro del interior) se preocupó de abordar este problema. Es cierto que tenemos un grave déficit de memoria como lo confirman este tipo de noticias: Una de las empresas más grandes del país, involucrada en un caso de colusión para alterar los precios del papel de baño (y condenada a indemnizar a cada ciudadano mayor de 18 años) anuncia que el escándalo no ha afectado su cuota de mercado. La consecuencia es elemental: los chilenos no confían en su empresariado. Si desconfías, no colaboras, si no colaboras, no aprendes y cuando no aprendes, repites los errores y quedas como un tonto. Tal vez no seamos tontos, pero estamos demostrando ser muy poco inteligentes.       Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile     Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

Electrificación del Ferrocarril del Nordeste (Bogotá – Belencito)**

 por ORLANDO FLECHAS CORREDOR *

Pertenecen al complejo industrial boyacense diversas comarcas de un altiplano donde se destacan con jerarquía propia Belencito, Sogamoso, Duitama, Nobsa, Paipa, Pesca, Tuta y Tunja.

La producción es variada, el progreso sectorial sostenido, previsiblemente se mantendrá en ascenso por cuanto obedece a condiciones reales propias de la zona; se trata de una región rica en minerales básicos, situada en un territorio alto, de amable fisonomía, excelente clima, apropiada para significativos asentamientos humanos y amplios desarrollos geoeconómicos.

La vitalidad de la zona se refuerza por el hecho de pertenecer al área de influencia de Bogotá, capital del país, centro gravitatorio de vasto alcance. Bogotá se ha convertido en el polo de inducción y atracción más importante del país; jerarquiza dilatados territorios, entre ellos, en primer término, la zona industrial de Boyacá.

Esa polaridad manifiesta tiene consecuencias concretas en el destino de la producción boyacense y en el transporte de carga y pasajeros. Inicialmente la unión entre Bogotá y lo que es hoy la zona industrial de Boyacá se hizo por medio de una carretera de elemental trazado y sencillas especificaciones; más tarde un ferrocarril, el del Nordeste, de trocha de un metro, comenzó a funcionar entre Bogotá y Sogamoso a donde llegó en 1931. Con el correr del tiempo, sucedieron tres fenómenos más o menos simultáneos: la zona industrial de Boyacá se vigorizó, especialmente impulsada por la industria del Acero. El ferrocarril declinó hasta prácticamente suspenderse. La carretera, rectificada y ampliada, tomó sobre sí el peso de transporte de carga y pasajeros.

Mientras eso sucedía, la industria Paz del río construyó y puso en funcionamiento el primer ferrocarril eléctrico de Colombia de 40 kilómetros de longitud. En el mundo los ferrocarriles comenzaron a renovarse; se extendieron, se hicieron más veloces, se electrificaron en tramos notables. Los combustibles se encarecieron como nunca antes y la preservación del medio ambiente tomó puesto en la conciencia de las gentes.

Al llegar el momento actual (1982) confrontamos grave problema de transporte entre Bogotá y Belencito: la carretera, única vía, es insuficiente, está saturada, se deteriora cada día, es altamente peligrosa para los pasajeros; el precio del combustible encarece el tráfico automotor. El panorama boyacense se torna sombrío altamente preocupante.

Estas observaciones y experiencias nos han llevado a la conclusión de que Boyacá debe replantearse a fondo el tema del transporte pesado entre su zona industrial y Bogotá.

Se trata de emprender acciones en las que quedan aludidas las dos vías básicas: la carretera y el ferrocarril entre Bogotá y Belencito.

El presente estudio se concentra, por eso, en examinar las características del área atendida por las vías, las vías propiamente dichas, la posibilidad de establecer el funcionamiento del ferrocarril, su electrificación, la preservación del ambiente, los beneficios económicos y sociales de una solución racional amplia.

En 1979 la Electrificadora de Boyacá S.A., estaba ya conciente del grave problema de transporte que afronta Boyacá. En julio de ese año presentó un trabajo sobre la “Electrificación del ferrocarril del Nordeste”, en el encuentro de gobernadores e intendentes del Oriente colombiano. Era nuestro ánimo plantear una respuesta al problema aludido.

El estudio despertó interés en empresas como Acerías Paz del Río S. A., ICEL, Ferrocarriles Nacionales de Colombia  y otras. Como consecuencia se constituyó un grupo de estudio interinstitucional que aportó los primeros trabajos.

A finales de 1981 la Electrificadora decidió abordar en forma más sistemática un estudio de prefactibilidad de la electrificación del ferrocarril. Invitó para el caso a entidades nacionales, regionales y locales, experimentadas en la materia, idóneas para el caso; todas respondieron admirablemente y son acreedoras a nuestro reconocimiento. Para coordinar el estudio y plasmarlo en un documento la Elecrificadora recurrió a ASPLAN, una entidad privada dedicada al estudio de temas de interés general en materias de planeación.

El estudio que hoy (1982) presentamos se rige por una norma fundamental: “Al abordar el tema de transporte de carga y pasajeros entre Bogotá y Belencito, servicio por dos vías, una carretera y un ferrocarril, no se trata de escoger una u otra, prescindiendo de una de ellas, o de crear competencias que juzgamos convenientes. Se trata, por el contrario, de buscar la armónica complementación de dos medios de transporte – tren y carretera – que no deben pelear, agredirse, ni competir sino complementarse y servir como partes de un sistema organizado y eficiente. Reconocemos y declaramos que cada uno de los dos medios de transporte tiene su ámbito propio de plena eficacia, que no agrede al otro sino que lo apoya y fortalece”.

Esperamos que este estudio tenga consecuencias prácticas, que signifique una contribución esencial en el progreso de un sector tan importante en la vida económica de la nación como es el transporte de carga y pasajeros. 

*Gerente electrificadora de Boyacá (1982)

** Este texto fue trascrito del documento “ ELECTRIFICACIÓN DEL FERROCARRIL DEL NORDESTE – Un modelo de transporte para el desarrollo” liderado y patrocinado (año 1982) por la Electrificadora de Boyacá y con la participación interinstitucional en su elaboración, de: Acerías Paz del Río, Ministerio de Obras Públicas y Transporte, Instituto Colombiano de Energía Eléctrica, Ferrocarriles de Colombia, Departamento Nacional de Planeación  y Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. 

              
Fotografía y gráfico del Archivo de GRAN BOYACÁ - CGB. 

 Nuestro contacto: director@granboyaca.org

o granboyaca@gmail.com

BOYACÁ DESPUÉS DEL 2019 (escrito publicado en 2003)

                  HUGO ARIAS CASTELLANOS *
El más conocido amigo de esta columna ha querido participar, al Centro de Pensamiento GRAN BOYACÁ, el borrador de algunas de sus reflexiones relacionadas con la Gestión Pública (desde ahora - año 2003) sobre el tema “Boyacá después del 2019”, en consideración a que en el 2019 se conmemorarán - con las mejores realizaciones sociales, importantes obras públicas y los más altos honores - los 200 años de las épicas batallas de Pantano de Vargas y Puente de Boyacá. Advierte, el autor, que ese es un adelanto fundamentado de su “tesis” para optar al título de Doctor “Honoris Causa” de la universidad de la experiencia dado que es ésta, la más eficaz y eficiente de las universidades. Prometió sustentar, en público y más adelante, un libro con el título de esta columna, para someterse a la confrontación científica de cuantos estén revestidos de la correspondiente autoridad y comprobado conocimiento. El soñador del año 2019 o "prospectivista" autorizó extractar, de su trabajo académico, los siguientes enunciados como requisitos parciales para que Boyacá viva como ente territorial, en la mencionada época:
1- En el año 2019 y después, Boyacá está geográficamente determinado, es viable y sostenible con base en el compromiso ineludible e incorruptible del uso óptimo de los recursos humanos y materiales disponibles en todas las vigencias desde hoy.
2- En adelante, todos los gobernantes y dirigentes (políticos, gobernadores, alcaldes y sus cohortes) deben ejercer liderazgo de verdad, “que implica visión de futuro, optimismo, entusiasmo, amor, confianza, fuego, pasión, obsesión, coherencia, utilización de símbolos, preocupación por los demás, capacidad histriónica, creación de triunfadores a todos los niveles, gestión itinerante y muchas otras cosas” (ver: A Passion for Excellence, Thomas J. Peters et Nancy K. Austin., 1985)
3- La visión de futuro o visión prospectiva señalada por el compromiso participativo desde hoy, obliga a los gobernantes y dirigentes (los líderes), quienes quiera que ellos sean y hayan de ser, a seguir el direccionamiento predeterminado, como condición para lograr la viabilidad y sostenibilidad departamental como sistema conformado por el conjunto de sus municipios.
4- La capacitación técnica y la educación integral más adecuada de la población, garantizan la productividad y competitividad de la producción y el bienestar de los Boyacenses.
5- Los Planes de Desarrollo tanto departamentales como municipales han de cumplir, desde ahora y en adelante, estricta coherencia, complementariedad, subsidiariedad y consistencia. Estos tendrán como veedores a todos los ciudadanos ya que todos estos han de saber leer su realidad.
6- El turismo rural y urbano y la producción agroindustrial son, desde hoy, los sectores estratégicos y complementarios para que haya crecimiento sostenido de las economías locales y de su sumatoria la economía departamental, en actividades debidamente ordenadas, coordinadas e integradas mediante condiciones de seguridad y óptima conectividad. Cada municipio, mediante su creciente calidad ambiental y mejores condiciones generales de vida de sus pobladores se constituye en polo de atracción turística y en centro de producción específica bajo el liderazgo ineludible de su respetivo alcalde.
7- La tarea fundamental del gobierno y de la dirigencia se orienta, desde ahora, a movilizar y dinamizar los factores de la producción, garantizar su uso óptimo, asegurar las mejores condiciones de mercado de la producción y a velar por la continua generación de trabajo productivo hasta alcanzar el pleno empleo de todos los factores y, desde luego, para lograr mejor calidad de vida para todos los boyacenses.
8- En al año 2019, toda la población boyacense ha superado las condiciones básicas de vida y disfruta, además, de condiciones de comodidad y de superación.
*Director del Centro de Pensamiento para el Desarrollo - GRAN BOYACÁ                   Contacto: granboyaca@hotmail.com
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Tunja, 23 de noviembre de 2003. Publicado en “Boyacá 7 días” el 2 de diciembre de 2003

PRIMERO LOS NIÑOS: BUENAS Y VIABLES LECCIONES

 Nota del director de granboyaca.org : En Colombia y en sus Entes Territoriales mucho tenemos que observar y analizar para aprender y  efectuar más eficiente GESTIÓN PÚBLICA (formular y presentar los proyectos pertinentes, lograr las diferentes viabilidades, tomar decisiones, ejecutar los proyectos y hacerles seguimiento riguroso, y efectuar la debida evaluación para establecer los resultados y su efiacia - impactos y efectos económicos y sociales). El tema y las acciones que correspondan son de la más alta importancia para la sociedad entera de hoy y de mañana.  

Hugo Arias C. - Director del CGB (Centro de Pensamiento para el Desarrollo GRAN BOYACÁ). Nuestro contacto: granboyaca@gmail.com y/o  director@granboyaca.org

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Los primeros mil días de la niñez paraguaya *

 

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Por Cecilia Martinez Gomez.
La base del rendimiento escolar está en el desarrollo del cerebro infantil y este se define en los primeros 1.000 días de vida. Mejoras en la calidad de la educación no tendrán el efecto deseado si los niños y las niñas no ingresan al sistema educativo con la plenitud de sus capacidades intelectuales. Es por ello que en Paraguay, un país con la necesidad inmediata de aprovechar su bono demográfico, los ciudadanos y líderes tomaron acciones concretas para mejorar el capital humano de su población en edad productiva.
Así nace PRONAES, una iniciativa de apoyo a la estimulación oportuna que hoy es Ley. La idea es involucrar a los 200.000 alumnos de entre 13 y 15 años en el sistema educativo para proveer “kits” de juguetes de materiales reciclados e información a las madres y los 125.000 nacidos en el Paraguay al año. A continuación, compartimos información de primera mano de uno de los impulsores de la iniciativa, Robert Cano. ¿Crees que un programa así sería útil en tu país?
Cuéntanos qué es PRONAES y cuáles son sus objetivos
El Programa nacional de apoyo a la estimulación oportuna (PRONAES) es un programa de alcance nacional a ser desarrollado en Paraguay de manera a generar conciencia social sobre la importancia que representan la estimulación sensorial, la alimentación adecuada y el buen trato en los primeros dos años de vida. Se convirtió en Ley en diciembre de 2016 y propone el involucramiento activo de diferentes sectores de la población en un trabajo coordinado que permitirá que cada niño o niña nacido en Paraguay reciba un “kit” de elementos con los que su familia podrá mejorar sus conocimientos y prácticas de manera a brindarle una mejor estimulación, mejores prácticas alimenticias y un mejor trato.
Concretamente, los objetivos de esta nueva Ley son:

• Proveer a las madres de un conjunto de materiales orientados a la estimulación de sus bebés. Entre ellos, contarán con un grupo de juguetes elaborados con materiales reciclados, un grupo de materiales con consejos prácticos para la estimulación oportuna, para la alimentación adecuada y el buen trato de sus hijos, y una carta única y personalizada, dirigida al recién nacido.

• Concienciar a jóvenes sobre la importancia de los primeros 1000 días de vida.

• Concienciar a la sociedad sobre el valor de la solidaridad, la responsabilidad intergeneracional y del respeto al medioambiente.

• Incentivar el liderazgo juvenil positivo en la solución de situaciones que requieran acción cooperativa.

• Promover la articulación entre diferentes sectores para dar respuesta integral a un problema social.

¿Existen antecedentes de este tipo de programas en Paraguay o en qué se inspiraron para diseñar la Ley?
El PRONAES se inspira en una práctica que los alumnos de la Cátedra de Pediatría de la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Nacional de Asunción, realizan todos los años en el asentamiento 24 de Junio de la ciudad de Fernando de la Mora, Paraguay. En ella, y como parte de sus actividades de extensión universitaria, los futuros médicos presentan información, materiales y juguetes a las madres con el fin de enseñarles buenas prácticas de crianza.
Como estrategia para replicar estas iniciativas a nivel nacional, surge la idea de integrar a jóvenes de entre 13 y 15 años cursando el octavo y noveno grados para que dentro de una de las asignaturas – llamada Trabajo y Tecnología –elaboren un “kit” compuesto por un grupo de juguetes hechos con materiales reciclados y diseñados por la academia para favorecer la estimulación sensorial. Además el kit contendrá materiales escritos a mano con consejos prácticos para la estimulación oportuna, la alimentación adecuada y el buen trato de sus hijos (también recomendados por la academia), y una carta única y personalizada, con un mensaje que cada joven escribirá, dirigida a un niño o niña por nacer. Este “kit” estará debidamente identificado con el nombre y el número de documento de identidad de su creador, es decir, las madres que los reciban conocerán la identidad de quienes elaboraron esos materiales.
Cabe destacar que el PRONAES ofrece un agradable desafío para un país que siempre ha tenido recursos insuficientes para llevar adelante programas a escala nacional. En efecto, al elaborarse 200.000 kits y registrarse 125.000 nacimientos, por primera vez la discusión en el Paraguay se centrará en responder a la pregunta “qué hacer con el excedente de kits” y no en “a quiénes priorizar para distribuir los kits”.
¿Por qué decidieron incluir en el proceso a alumnos de entre 13 y 15 años?
La decisión tiene un múltiple propósito. En primer lugar, los alumnos de octavo y noveno grados tienen habilidades y competencias suficientes para elaborar los juguetes de materiales reciclados y así aprender sobre el cuidado del medio ambiente. De la misma forma, al escribir los consejos, los jóvenes generan la conciencia necesaria para que al momento de ser padres, en el futuro, conozcan la importancia de los primeros 1.000 días y apliquen las recomendaciones aprendidas en esta experiencia. Además queremos crear puentes entre generaciones asociando los datos del/a creador/a del “kit” con la fotografía de la madre y el bebé en internet.
¿Por qué se enfocaron en los primeros 1.000 días?
Porque son los más importantes de la vida. Desde la misma gestación hasta los primeros dos años posteriores al nacimiento se desarrollan gran parte de las potencialidades que acompañarán a una persona a lo largo de toda su vida. Las condiciones de educabilidad, por ejemplo, dependen en gran medida del cableado neuronal que se desarrolla en los primeros años. En el proceso de formación de las conexiones entre neuronas, la adecuada estimulación y alimentación juegan un papel fundamental, por lo que se requiere una intervención oportuna y efectiva a fin de evitar que esas condiciones de educabilidad se deterioren. Para la población de niños y niñas en situación vulnerable esta intervención es clave, dado que para ellos las posibilidades de salir de la pobreza muchas veces están asociadas al nivel educativo que puedan alcanzar.
En este blog hemos hablado bastante de la importancia de los servicios integrales en la primera infancia y veo que el PRONAES incluye a varios actores de distintos sectores ¿cómo estarán organizados en la implementación? ¿Podría dar detalles sobre el consejo coordinador?
El PRONAES plantea todo un desafío de coordinación para su implementación, se deben articular esfuerzos desde las aulas, con los municipios, gobernaciones y centros de salud para llegar finalmente a las madres y los recién nacidos. Es por ello que el Consejo Coordinador está integrado por tres Ministerios, el de Educación, de Salud Pública y de la Niñez y la Adolescencia, desde allí será posible tener el apoyo político, real y efectivo de todos los actores que participan en cada proceso. El Consejo Coordinador tendrá responsables para cada etapa o proceso del PRONAES, desde la elaboración de los “kits”, la coordinación con municipios y gobernaciones, la recepción y entrega a las madres y la comunicación de los progresos o avances del Programa.
¿Cómo se medirá el éxito del PRONAES?
Una primera medición del programa se realizará comparando el avance de conocimiento de los jóvenes respecto a la importancia de los primeros 1.000 días. Para obtener datos de línea de base, en el año 2017 se realizará una encuesta a jóvenes de entre 16 y 18 años que se encuentran en el sistema educativo que obviamente no han pasado por la experiencia del PRONAES. La misma encuesta se realizará en dos años más, entre los jóvenes que sí pasaron por la experiencia del Programa. Se espera que a través del PRONAES se tenga un incremento en el nivel de conocimientos de los jóvenes en temas relacionados a primera infancia. Como es un Programa instalado en el Sistema Educativo, su efecto multiplicador será permanente. Cada año, 100.000 nuevos jóvenes se incorporarán a la experiencia PRONAES. Además, en un segundo momento se realizará la evaluación de impacto de las madres y sus bebés. Otro factor de éxito se dará en la sostenibilidad del Programa en el tiempo, dado de no requiere mayores recursos económicos para su implementación aunque este se dé a escala nacional.
Luego de leer este artículo y ver el video explicativo preparado antes de que la Ley fuera aprobada, ¿crees que un programa como este es necesario en tu país? ¿Cómo crees que podría ser implementado? Comenta en la sección de abajo o menciona a @BIDgente en Twitter e iniciemos un intercambio sobre la importancia de este tipo de programas para los primeros 1.000 días de una persona.
Cecilia Martinez Gomez es la responsable de comunicaciones de la División de Protección Social y Salud del Banco Interamericano de Desarrollo.

Lee el artículo completo en blogs.iadb.org/desarrollo-infantil del Banco Inteamericano de Desarrollo.