EL ERROR FACTOR DE CONOCIMIENTO

       

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Aquí puede consultar las columnas anteriores   Errores nuevos, por favor Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar “Tu mejor maestro es tu último error” (Ralph Nader) No se puede negar que la innovación y el emprendimiento se han convertido en la prioridad que acapara la atención de los líderes políticos y empresariales y por ende, consume la mayor parte de los recursos disponibles. Varias veces me he referido a la íntima relación entre la innovación y el error. Uno de los mantras que repiten los gurús de la innovación es “fracasa pronto”. Pero hay otro que últimamente han puesto de moda: “Los errores son bienvenidos siempre que sean nuevos”. Si algo nos da rabia es volver a gastar en aquello en lo que ya habíamos gastado antes y peor aún, repetir el mismo error. Al menos para nadie es una sorpresa, ya sabemos que el hombre es el único animal que tropieza 2 veces en la misma piedra. El reciente ganador del Open de Australia de tenis, el suizo Stanislas Wawrinka, lleva tatuado en su antebrazo izquierdo una proclama de Samuel Beckett: "Siempre intentándolo. Siempre fallando. No importa. Inténtalo de nuevo. Falla de nuevo. Falla mejor". Claro que según el entrenador del Arsenal, Arsene Wenger, hay estúpidos que nunca aprenden… Acabo de regresar de pasar las vacaciones en una playa medio salvaje al borde del desierto de Atacama (el más árido del mundo). De camino a mi destino, tuve la oportunidad de volver a encontrarme con cientos de animitas, las que ya me llamaron la atención 5 años atrás cuando me referí al aprendizaje just in time. Las animitas son unos pequeños altares colocados al borde de las carreteras y que fueron levantados en memoria de alguna persona que murió en ese punto del camino (casi siempre fruto de un accidente de tráfico), y que son mantenidos por sus familiares. Dicho accidente generalmente se debió a un error humano o, en menor medida a un error técnico. El problema es que aunque una animita representa un claro aviso de una desgracia ocurrida, no me provee ninguna ayuda para impedir que eso mismo me ocurra a mí también lo que implica que corro un alto riesgo de que la desgracia ocurra de nuevo. Las animitas no te dicen “baja la velocidad en este tramo, ojo con la niebla y con el viento o ten cuidado porque el pavimento está en mal estado” y por tanto, no resulta posible aprender del error que alguien ya cometió antes que yo y que le costó la vida. ¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores? Partiendo de la base de que nadie quiere fallar a propósito, la primera vez que te equivocas es porque no sabes, te falta conocimiento. Sin embargo, la segunda y las siguientes ocasiones es porque no recuerdas lo que ya te pasó previamente. ¿Qué hacer para mejorar la capacidad de recordar? Ante todo, hay que asumir que la memoria humana es poco fiable a medio y largo plazo. Las personas olvidamos (no ya lo que estudiamos en el colegio o la universidad sino las noticias del periódico de hace 2 semanas) y muchas veces modificamos parcialmente el recuerdo de los hechos. Por tanto, la primera medida consiste en mejorar drásticamente los procesos de aprendizaje porque la memoria se refuerza con experiencias y no leyendo o escuchando. En este artículo sobre la mente de Nadal, hay varias frases reveladoras: “La cabeza de Nadal es un registro ordenado…”, “…tiene una memoria magistral, puede recordar situaciones que ha jugado hace meses…”, “Tengo capacidad para memorizar todo lo que me importa”, “Esa capacidad para recordar es una herramienta que le ha permitido superar a Roger Federer…”. Para recordar no solo es importante experimentar aquello que te interesa mucho sino que es imprescindible realizar, inmediatamente después, un proceso de reflexión que te permita concluir: Qué pasó que fuese diferente de lo esperado Por qué pasó eso Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez Qué debes cambiar El resultado de esa actividad de reflexión es lo que almacenas en tu cerebro con el propósito de recordarlo cuando lo requieras nuevamente. En esta entrevista a Adrian Newey, el considerado el mejor ingeniero del circuito de Fórmula 1 destaca una cualidad en particular de su pupilo, Sebastian Vettel, 4 veces campeón de Fórmula 1: “es muy raro que cometa dos veces el mismo error.” O en otras palabras, tiene una extraordinaria capacidad de aprender. Y en el caso de que tú no hayas tenido la experiencia previamente pero alguien en tu organización sí ¿Cómo lograr que tu empresa te la provea, sobre todo en aquellos casos en que se trata de un error que tiene consecuencias graves? Para dar respuesta a esta pregunta, muchas compañías implementan, con mejor o peor fortuna, sistemas de lecciones aprendidas. Un proceso de lecciones aprendidas no se adopta por caridad ni por capricho sino con el objetivo de mejorar los resultados: reducir los riesgos de repetir errores y por tanto, disminuir las pérdidas y lo que es lo mismo, aumentar los ingresos. Estamos acostumbrados a compartir los éxitos y a esconder los fracasos lo que aumenta el riesgo de que otros repitan los mismos errores dilapidando tiempo y recursos preciosos y entorpeciendo la innovación. Mientras la gestión de riesgos trata de prevenir errores antes de que ocurran los desastres, las lecciones aprendidas buscan sacar partido una vez que los errores han ocurrido. Después de reflexionar y preguntarnos sobre lo que salió bien, lo que salió mal y lo que haremos distinto la próxima vez, brotan siempre 2 activos de conocimiento distintos: De los errores obtenemos las lecciones aprendidas (aquello que no queremos repetir) y de los aciertos obtenemos las buenas practicas (aquello que queremos reiterar). En una encuesta que realizamos recientemente, a pesar de que un 83% de las empresas ya tienen o están implementando un sistema de lecciones aprendidas, solo un 25% lo calificó como muy bueno o excelente. Si tratar de aprender de la experiencia de nuestros colegas parece indiscutible ¿Dónde radica entonces el problema? En que la mayoría de sistemas de lecciones aprendidas son verdaderos cementerios donde las experiencias llegan a morir. Aunque parezca contrario al sentido común, cuantas más lecciones tiene un sistema de lecciones aprendidas, peor funciona y más inmanejable se vuelve. Veamos por qué: Un proceso de lecciones aprendidas consta básicamente de 2 etapas: Identificar y capturar la lección. Existen metodologías para diseñar y realizar un taller de captura de lecciones aprendidas. Estos talleres, cuidadosamente estructurados, se celebran al término de cualquier proyecto o tras la realización de alguna actividad relevante y con la mirada siempre puesta en el futuro y en mejorar: “¿Qué aprendimos de lo que nos sucedió que podría ser útil para nosotros o para otros en el futuro?”. Las organizaciones que trabajan con lecciones aprendidas saben o pueden recurrir a consultores que les ayuden a identificar y capturar las lecciones. También existen plataformas tecnológicas que permiten almacenar y gestionar dichas lecciones.  Pero sorprendentemente, aunque la mayoría de empresas incluyen en sus procedimientos los talleres de lecciones aprendidas, muchas reconocen que se saltan este paso en su urgencia desesperada por comenzar a ejecutar su siguiente proyecto… Si no las cosechamos, difícilmente las podremos explotar. Incorporar la lección al sistema, lo que implica un proceso de revisión, discusión, validación y cambio. Toda lección debe ser aprobada por la persona/s dueña del proceso de negocio involucrado lo que implica que una vez validada, dicho proceso, práctica, manual e incluso curso de formación es actualizado como consecuencia de la lección. El punto crítico de todo el proceso reside precisamente en que toda lección tiene que estar asociada con su correspondiente acción, es decir, con el compromiso de aquello que hemos acordado cambiar (que es la parte más sustancial de la lección) para que no nos ocurra lo que deseamos evitar y que incluye un responsable de verificar que dicho cambio sucede. A partir de aquí, se dispara un flujo de trabajo que asegure el seguimiento de la acción por parte del “dueño” hasta que finalmente, una vez la lección se incorpora a las prácticas de trabajo, es archivada en un registro histórico. La mayoría de sistemas de lecciones aprendidas están repletos no ya de lecciones sino de “observaciones” que son simplemente documentos con información valiosa pero que no generaron ninguna acción, ningún cambio y que por tanto ni la organización ni sus integrantes pudieron aprender. Desde el momento en que una lección se integra a los procedimientos cotidianos de la empresa, ya no tiene sentido que permanezca en el sistema sino en todo caso, en el archivo histórico que cualquiera puede consultar cuando lo requiera. Por eso, un sistema que cuenta con decenas de lecciones en su haber significa que ninguna de esas lecciones generó acciones, que nunca nada cambió y que, en definitiva, no tuvo impacto alguno. Conclusiones: El proyecto Bullipedia del cocinero Ferrán Adrià parte de la base de que solo es posible innovar a partir de todo lo que se ha hecho antes y por ello está recopilando todo el conocimiento (y las lecciones aprendidas) disponible en el mundo sobre cocina. Aunque todos lo sabemos perfectamente, resulta incomprensible que las empresas no tengan tiempo para pararse y pensar sobre lo que aprenden pero al mismo tiempo tengan tiempo de sobra para cometer los mismos errores una y otra vez. Y cuando finalmente invierten ese preciado tiempo, no tiene sentido que todo su esfuerzo consista en almacenar las lecciones documentadas en un sistema en lugar de realizar los cambios que las lecciones demandaban. La lógica de las lecciones aprendidas es siempre cómo podemos hacer las cosas mejor. ¿Cuán bien recuerda tu empresa? Una organización que olvida no puede ser una organización que aprende. ¿Tenemos cosas que aprender en nuestra organización? Si la respuesta es afirmativa ¿Es importante darse el tiempo para reflexionar y recoger eso que debemos aprender para incorporarlo en las prácticas de trabajo? Entonces necesitamos un proceso que nos garantice que no solo capturamos sino que gestionamos dichas lecciones (nos aseguramos que las personas aprenden y cambian) para que nuestra empresa sea cada día un poco más inteligente. Pero no nos engañemos, una lección no es aprendida cuando se analiza lo ocurrido y se reflexiona sobre qué deberíamos haber hecho distinto. Solo podemos considerar que una lección es aprendida la siguiente vez que enfrentamos la misma situación en que cometimos el error y obtenemos un resultado satisfactorio. La semana pasada, durante un taller de gestión del conocimiento para una empresa eléctrica, uno de los participantes preguntaba: ¿Qué hay que hacer para motivar a las personas para que usen la intranet, los portales corporativos y los gestores documentales? Hace casi 3 años que abordamos este espinoso asunto cuando hablamos del GPS corporativo. Llegó la hora de cambiar el punto de vista, dejar de construir soluciones y rezar para que los usuarios las utilicen (y por tanto de obligarles a que ellos hagan el esfuerzo de buscar lo que necesitan, encontrarlo y aplicarlo). La clave pasa más bien por llevar el conocimiento que necesitan directamente a los usuarios, en el momento que lo necesitan. El conocimiento solo tiene valor cuando se usa y no cuando se almacena. El desafío para la gestión del conocimiento nunca ha sido el almacenamiento. Todos conocemos gestores documentales corporativos que contienen miles de artículos, manuales, especificaciones técnicas, hojas de cálculo y todo tipo de documentos disponibles para las diferentes áreas de la empresa. Almacenar es muy sencillo pero al ritmo al que se crea conocimiento, la mayoría de lo que se guarda se vuelve obsoleto rápidamente. El secreto consiste en contar siempre con conocimiento actualizado y ponerlo en circulación para que encuentre al destinatario adecuado cuando a este le resultaría útil. Si solo las animitas hablasen… El 26 de marzo realizaremos el taller “Storytelling, una herramienta para el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento” con EMB Seminarios.   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

SERÁ AÚN POSIBLE? OJALÁ QUE SÍ E INVOLUCRANDO A LAS COMUNIDADES. .

¿Es aún posible lograr la Sostenibilidad?

El título de este boletín no formula una pregunta retórica: la hemos tomado del anuario del Worldwatch Institute La situación del Mundo 2013. ¿Es aún posible lograr la Sostenibilidad? (Barcelona: Icaria Editorial) y expresa la seria preocupación de la comunidad científica y movimientos ciudadanos acerca de la creciente gravedad del conjunto de problemas interconectados que amenazan –sin exageración alguna- la supervivencia de la especie humana: desde el agotamiento de todo tipo de recursos esenciales, a la producción de residuos contaminantes a un ritmo superior a la capacidad del planeta para digerirlos, pasando por el desarreglo climático, la destrucción de la diversidad biológica y cultural, o el crecimiento de la población mundial por encima de la capacidad de carga del planeta, que se acompaña de desequilibrios insostenibles entre una quinta parte de la humanidad abocada al consumismo y miles de millones de personas que sufren hambre y condiciones de vida insoportables.

En los 30 volúmenes que el Worldwatch Institute ha publicado desde 1984, se ha venido analizando la evolución de la situación del mundo, sus causas, y las medidas necesarias para revertir un proceso de degradación rigurosamente documentado, que ha sobrepasado ya varios límites ecológicos del planeta. Los resultados convergentes de estos estudios y de muchos otros, promovidos por Naciones Unidas, universidades, ONGs, etc. –recogidos en los Temas de Acción Clave accesibles en esta misma web- coinciden en señalar que la situación es realmente grave, pero que aún estamos a tiempo de evitar el colapso, si se empieza a actuar con decisión y urgencia. Se fundamenta así la necesidad de un amplio conjunto de medidas tecnocientíficas, legislativas y educativas, orientadas a hacer posible la superación del actual sistema socioeconómico –basado en un crecimiento depredador y competitivo al servicio de intereses particulares- para dar paso a la transición a la Sostenibilidad, entendida como un profundo replanteamiento de las relaciones de los grupos humanos entre sí y con el medio ambiente, apostando por la cooperación y la defensa del interés general.

Nos encontramos así, por una parte, con una creciente gravedad de problemas que amenazan con una degradación irreversible de las condiciones de vida en el planeta y, por otra, con un número también creciente de estudios y propuestas, algunas puestas en marcha ya, para hacer frente a dichos problemas. Pero en esta contraposición, hoy por hoy es la degradación la que está ganando la partida. Por ello se empieza a cuestionar el excesivo optimismo que algunos ven en la frase “aún estamos a tiempo de evitar el colapso…”. Parece que se olvida sistemáticamente su continuación (“…si se empieza a actuar con decisión y urgencia”) y se posponen, una y otra vez, muchas de las medidas necesarias porque “aún hay tiempo”. Por esa razón, Paula Green se pregunta en el capítulo 33 del anuario del Worldwatch 2013: “¿Por qué no han generado los incendios, las inundaciones, los huracanes, las sequías, las temperaturas extremas, las extinciones de especies, las toxinas, los cánceres y otras evidencias de un medio ambiente desequilibrado, unas respuestas de la misma magnitud que estos mismos problemas? ¿Qué será necesario hacer para superar el aturdimiento colectivo de la negación, la pasividad, la ignorancia y el terror no expresado que parece subyacer a la negativa (…) a enfrentarse a la realidad de un cambio catastrófico?”. Y nos recuerda la expresión entumecimiento psíquico, acuñada para describir “cómo las personas y las sociedades bloquean sus conciencias o minimizan los peligros de cuestiones cuya comprensión les resulta demasiado dolorosa”.

En diferentes boletines hemos insistido en que resultaría erróneo y extremadamente peligroso, sin embargo, dejarse arrastrar por sentimientos de fracaso, de frustración, pensando en un “inevitable” avance hacia el colapso. Porque no debemos ignorar que, como hemos señalado, junto a la creciente gravedad de los problemas, nos encontramos con un número también creciente de propuestas fundamentadas para hacerles frente en los diferentes ámbitos, que están sirviendo de impulso para la acción, para la participación ciudadana. Pero es imprescindible una implicación generalizada de la ciudadanía que aún no se está dando. Ha de seguir creciendo la exigencia y puesta en marcha de medidas urgentes y efectivas, basadas en la solidaridad y la cooperación, para una transición a la Sostenibilidad. La batalla no está, pues, perdida. Ni tampoco, obviamente, ganada. Pero sí disponemos del conocimiento fundamentado acerca del camino que debemos tomar y cómo superar los obstáculos.

No podemos seguir aproximándonos a la extinción, apostando por el beneficio a corto plazo y la competitividad, como si no pasara nada. No podemos, por ejemplo, seguir buscando, extrayendo y utilizando masivamente recursos energéticos fósiles con olvido suicida del cambio climático, cuyas consecuencias ya hemos empezado a sufrir; ni favorecer un crecimiento urbano desordenado e incontrolado que provoca la destrucción de fértiles terrenos agrícolas y cuartea todo el territorio mediante la “inevitable” red de autopistas; ni continuar las masivas deforestaciones, haciendo inviable la supervivencia de muchos animales y contribuyendo a la degradación de los ecosistemas...

No podemos, en definitiva, aceptar que la mayor parte de la ciudadanía siga inhibiéndose ante la pasividad de los Gobiernos y la codicia insensata de los poderes económicos. Hemos entrado, como explica David Orr en el capítulo 26 del mismo anuario, en una emergencia de larga duración para la que no existen soluciones fáciles: no hay “diez maneras sencillas de salvar el planeta”, ni nada por el estilo, como prometen algunos títulos de libros bienintencionados, pero equivocados en su diagnóstico excesivamente optimista, o la publicidad engañosa de ciertas empresas que tratan de enverdecer así su imagen.

“Los retos que habremos de superar en la larga emergencia que nos aguarda –concluye Orr- serán ante todo políticos” y exigirán la más amplia participación ciudadana para forzar los cambios necesarios. Hemos de contribuir a hacer posible lo que es necesario y contestar afirmativamente a la pregunta que da título de este boletín: Sí es posible la transición a la Sostenibilidad. Por ello, la labor primordial hoy de los educadores –de todos los educadores y educadoras, sea cual sea su área y nivel educativo- es vincular la enseñanza de su campo específico con la promoción permanente de un activismo ciudadano fundamentado para el logro de la transición a la Sostenibilidad. Esa es nuestra grave e inexcusable responsabilidad… y nuestro reto más urgente y apasionante.

Fuente: Educadores por la sostenibilidad
Boletín Nº 93 16 de febrero de 2014
http://www.oei.es/decada/boletin093.php

Storytelling como medio para compartir conocimiento (2)

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Aquí puede consultar las columnas anteriores   Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar “Aquel que cuenta historias, dominará el mundo” (proverbio de los Indios Hopi). Estos últimos días han sido pródigos en historias cuyas consecuencias todavía están por verse como el litigio por el límite marítimo entre Chile y Perú o el repugnante caso Noos en España para cuya comparecencia la Infanta Cristina se está entrenando mediante simulaciones del interrogatorio que le espera. Sin embargo, quiero compartirles otra historia cuyas secuelas, lamentablemente, conocemos bien. A finales del año 2012 impartí una conferencia en Cartagena de Indias sobre Aprendizaje Organizacional en un seminario sobre seguridad organizado por la industria de perforación petrolífera. Tuve la inmensa fortuna de que la sesión inmediatamente anterior a la mía tuviese como objetivo compartir una sobrecogedora historia: British Petroleum presentó su análisis descarnado de lo ocurrido en el que es considerado el principal desastre ecológico de la historia que sucedió en aguas del golfo de México, conocido como el accidente de Macondo. El sumario de la investigación encontró 8 causas que explicarían el siniestro, todas ellas errores evitables debidos a la falta de conocimiento de las personas que se encontraban operando la plataforma o a su deficiente administración. El loable objetivo de la sesión fue compartir con toda la industria la historia y los aprendizajes de la catástrofe para que algo así jamás vuelva a ocurrir. La conclusión es que tras cada error hay siempre conocimiento mal gestionado. Los errores ocurren porque las personas y organizaciones no tienen el conocimiento suficiente. Y los errores se repiten porque personas y organizaciones no aprenden. La única decisión posible antes de que suceda un error es proveer el conocimiento a quien lo necesita. La única decisión posible después de un error es: ¿aprendo o no aprendo? ¿Podemos tener alguna certeza de que no volveremos a vivir una tragedia de esta naturaleza? Ojala aprender fuese tan sencillo… 2. Historias para transferir conocimiento Hace ya algunos años, un compañero de trabajo nos envió un mail en el que nos anunciaba una desagradable noticia: Mientras sacaba dinero en un cajero automático, le clonaron la banda magnética de su tarjeta de crédito y, al poco rato, le vaciaron el sueldo completo de la cuenta bancaria. Su correo contenía todos los detalles acerca de cómo sucedió el incidente y también una exhaustiva descripción de las precauciones que hay que tomar para evitarlo. ¿Podemos estar seguros de que quienes leímos ese mensaje aprendimos la lección y estamos a salvo de sufrir el mismo desastre? El aprendizaje no es automático. Les aseguro que 2 meses después de recibir ese correo, cuando entramos rutinariamente a sacar dinero en cualquier sucursal bancaria (y que es cuando esa historia nos sería verdaderamente útil) ya no nos acordamos de ella y por tanto quedamos expuestos a sufrir la misma desgracia. No es fácil aprender de las historias de otros porque no se almacenan de la misma manera en tu memoria que cuando la experiencia es tuya. Al contrario de lo que la gente y la mayoría de empresas creen, una lección no es aprendida cuando se escucha (o se lee) sino que es obligatorio que se den 2 condiciones: que exista un profundo proceso de reflexión y que la siguiente vez que te ocurre el mismo incidente, tu comportamiento cambie como consecuencia de lo que te sucedió anteriormente. En ese instante, y no antes, puedes afirmar que aprendiste. El objetivo de la gestión del conocimiento es hacer que el conocimiento fluya desde quienes lo tienen (y lo aplican diariamente) a quienes lo necesitan. Transferir conocimiento es clave para garantizar la supervivencia de la especie: buscamos que lo que ya aprendimos sea el punto de partida para la siguiente generación de forma que no tenga que empezar desde cero como si nunca lo hubiésemos hecho antes y de esta forma conservar la memoria. En las organizaciones, ocurre exactamente lo mismo: transferir el conocimiento a los empleados que se incorporan pero también a quienes se desempeñan actualmente es un proceso fundamental para asegurar el futuro de cualquier empresa pero al mismo tiempo muy complejo porque dicha transferencia no puede ocurrir de forma directa. El conocimiento lo tiene que construir cada persona a partir de un proceso de aprendizaje basado en la práctica, en la experiencia. Al igual que pasa cuando comes o duermes, nadie puede aprender y adquirir conocimiento por ti, se trata de un proceso personal e intransferible. No podemos considerar que el conocimiento ha sido incorporado hasta que se aplica. Dado que el conocimiento no es algo que tienes sino algo que haces, solamente podemos asegurar que alguien tiene conocimiento cuando puede hacer algo con él. Una de las maneras en que este proceso de transferencia se inicia de manera natural entre los seres humanos es mediante la conversación donde las historias son una auténtica joya ya que tienen la peculiaridad de actuar como el disparador de un buen dialogo o del proceso de reflexión al aportar nuevos puntos de vista y nuevas preguntas sin decirte explícitamente lo que debes hacer o creer. Solemos pensar que alguien es inteligente cuando en una conversación, su respuesta es coherente con lo que nosotros le hemos dicho. Ser inteligente significa tener buenas historias que contar, o lo que es lo mismo, contar la historia adecuada en el momento oportuno a la persona indicada. Cada vez que tienes una duda o enfrentas un problema para el que no tienes suficiente conocimiento, lo que haces es formular una pregunta: ¿Cómo se soluciona esto? ¿Quién me puede ayudar? La mejor respuesta generalmente aparece en forma de historias. Pero no cualquier historia sino aquellas que están directamente relacionadas con el asunto que necesitas resolver. En las empresas gestionamos flujos de productos, de dinero o de datos a través de las redes, pero ¿qué pasa con los flujos de conversaciones entre las personas? Se pierden y con ello desperdiciamos un valioso capital. La tecnología permite explotar las historias: recopilarlas y hacerlas más accesibles que el cara a cara y no depender de que surjan accidentalmente, facilita llegar a una mayor audiencia y poder revisarlas tantas veces como se quiera. Las historias y los casos ayudan a difundir y capturar lo tácito y son la forma más eficiente de almacenar información ya que incluyen un ingrediente esencial como es el contexto lo que ayuda enormemente a que se recuerden mejor. Las historias son las pepitas de oro del conocimiento de una organización, puesto que atesoran conocimiento crítico, pero difícil de tangibilizar como son las buenas y malas prácticas y las lecciones aprendidas. ¿Quiénes tienen buenas historias que contarnos? Los expertos. ¿Y qué es un experto? Como dijo el premio nobel de física Niels Bohr, es una persona que ha cometido todos los errores posibles en un campo muy acotado y, por tanto, es el que tiene experiencia, ha acumulado historias y es capaz de rescatarlas en el momento que se enfrenta a situaciones parecidas. Un experto sabe lo que funciona pero sobre todo, sabe lo que no funciona porque ya le ocurrió a él. Lo interesante de los errores es que te hacen estar abierto a escuchar historias de otros que pasaron por tu misma situación y la resolvieron. Cada vez que escuchas una historia, inconscientemente la sintetizas y comparas su esencia, su meollo, con el problema que tienes y analizas de qué manera puedes aplicarlo. Por lo tanto, un experto es un almacén de los casos que ha vivido, lo que le permite tener una especie de poder mágico de predicción: "Sé lo que va a ocurrir en determinada situación, porque ya la he vivido antes o al menos una muy similar". Les contaré otra historia para ilustrarlo: En febrero del 2005, estaba viendo en televisión un partido de tenis en el que se enfrentaban Fernando González y un todavía desconocido Nicolás Almagro y que era comentado por Marcelo Ríos, ex n° 1 del Mundo. El primer set lo ganó González por 7-6 y no hubo ni una sola ruptura del servicio. En el segundo set, la tónica continuó igual y cuando iban 6-5 a favor de González y servicio para Almagro, Ríos sentenció: “González va a romperle el servicio en blanco y se termina el partido”. Yo pensé que estaba loco, el partido había sido tremendamente igualado hasta ese momento, ninguno de los dos contrincantes había tenido siquiera opciones de break pero … dicho y hecho, González rompió el servicio en blanco y ganó el partido. Un año después, se repitió la situación: Jugaba Nicolás Massú contra un italiano. El primer set lo había ganado el italiano por 6-3 y en el segundo marchaban empatados a 3 juegos. Ríos volvió a sentenciar: “Massú va a ganar 6-3 el segundo set y 6-2 ó 6-3 el tercero”. Otra vez se cumplió la profecía. ¿Cómo es posible? Porque los expertos ven cosas que los demás no somos capaces de ver, entre otras cosas porque ya las han visto cientos y miles de veces. Saben lo que funciona a partir de lo que no funciona y cuando enfrentan un problema, no se plantean mil alternativas sino que les surgen unas pocas. Lo que le ocurre al experto, en general, es que NO sabe cómo sabe lo que sabe. Sabe hacer pero le cuesta mucho explicárselo a sí mismo o a los demás porque su conocimiento es inconsciente. Por eso, pedir a un experto que enseñe lo que sabe a otros es casi una misión imposible y lo más natural para él es contar historias de lo que le ocurre diariamente en su trabajo. Eso explica que cuando le piden que prepare un curso, su única opción consiste en construir un PowerPoint conceptual (muy poco representativo de su verdadero conocimiento) que recita a sus alumnos como en un karaoke. Resulta muy difícil aprender algo simplemente hablando de ello. La conclusión es que más que tratar de transferir el conocimiento como si fuese un objeto, es mucho más razonable compartir aquellas situaciones e historias donde dicho conocimiento es relevante. El problema es que aunque nacimos para contar historias, nadie nos ha enseñado a hacerlo. La escuela, tan generosa en asignaturas y contenidos durante 12 años, curiosamente se olvida de inculcarnos esa competencia. Nunca educamos a las personas para que hagan un catastro del stock de historias que atesoran en su cerebro, para que sepan almacenarlas y organizarlas para su uso posterior y para que sepan cómo, cuándo y con quien compartirlas. Hoy este fenómeno ocurre de forma inconsciente, improvisada y artesanal. ¿Qué historias necesitaría escuchar una persona que le ayudarían a hacer mejor su trabajo? ¿Cómo nos aseguramos de que cualquiera tenga acceso a todas aquellas historias que le ayuden a resolver el problema o ejecutar la tarea que le corresponde con la máxima cantidad de conocimiento del que dispone la organización? Una buena manera es apoyarse en el modelo surgido de la experiencia de British Petroleum: Aprender Antes: ¿Qué historias relacionadas con el proyecto o tarea que voy a iniciar existen en mi organización y me sería útil conocer antes de empezar a trabajar? ¿Quién me las puede compartir? Aprender durante: ¿Qué historias van ocurriendo a medida que avanzamos en el proyecto y merece la pena registrar y sistematizar porque nos permiten aprender y además aportarán un beneficio concreto para otros que aborden proyectos similares en el futuro? Aprender después: ¿Qué historias podemos entregar como resultado del proyecto que recojan el conocimiento generado a lo largo de mismo, tanto de lo que salió bien y por qué, como de lo que salió peor de lo esperado? Las buenas y malas prácticas y las lecciones aprendidas son historias valiosas que han sido editadas y trabajadas con el objetivo de reaprovecharlas y evitar que se pierdan porque aportan valor. Las comunidades de práctica son un incesante intercambio de historias, los errores, after action review, peer assist o peer review giran alrededor de las historias. Evidentemente, en el ámbito de la formación, el método del caso, metodología estrella patentada por Harvard y que todos los directivos consideran una eficiente herramienta de aprendizaje se basa en historias. Los expertos que forman parte de un sistema de páginas amarillas son historias y en definitiva, las organizaciones son historias. Las historias son todo lo que tenemos Hace poco escuchaba la historia de un dentista que casualmente escucho a una joven afirmar que ni ella ni su novio (actual y anteriores) tenían caries, algo que estadísticamente es rarísimo. Intrigado, consiguió que la mujer le permitiera hacerle unas pruebas cuyos resultados indican que en su boca tiene unas bacterias que impiden que la caries se propague. Como consecuencia, hoy en día existe un importante proyecto de investigación para tratar de sintetizar esas bacterias e incorporarlas en productos alimenticios tales como yogures, chicles, etc. Historias como disparador del proceso de innovación, para aprender, para reflexionar y para compartir. Historias para para iluminar, para motivar, para prevenir e impedir repetir errores. Nuestro conocimiento más importante no está en bases de datos, en documentos ni en el computador, está en nuestras historias. Contamos historias porque es todo lo que sabemos, no tenemos mucho más en nuestra memoria. Las personas no quieren respuestas, quieren historias. Las historias son gratis, baratas de producir y fáciles de cosechar. Y por si fuese poco, cualquiera puede contarlas. Son en definitiva una poderosísima herramienta de aprendizaje y de gestión del conocimiento, muy simples de diseñar y que todas las empresas tienen en cantidades enormes  aunque generalmente las desperdicien. Ahora bien, estoy hablando de la habilidad para contar historias, no para inventarlas. Las que yo he contado en estos dos últimos artículos (la de Emma, la de la sucursal bancaria, el accidente de Macondo o la de los partidos de tenis) no son ficticias. Inventarse una historia es una de las tareas más difíciles que conozco. El trabajo del guionista, situarse ante una hoja en blanco y crear una historia de la nada es una empresa que muchos intentan pero muy pocos culminan. A lo que me estoy refiriendo con storytelling es a la habilidad de recopilar las historias que ocurren a nuestro alrededor, estructurarlas y entregar exactamente la que más sentido tiene a quien la necesita en el momento justo, ni antes ni después. En una época donde padecemos una peligrosa fiebre por los datos (big data) y una férrea dictadura de los documentos (hojas de cálculo, words y presentaciones repletas de estadísticas, números y conceptos), merece la pena reivindicar las historias (small data) como materia prima qué me ayuda a hacer lo que necesito ofreciéndome el conocimiento que me pueda servir para no repetir errores y si repetir aciertos. Las historias ayudan a ponerle rostro humano a una organización, hablan de personas y las conectan entre sí. Tú eres las historias que cuentas, que a su vez muestra lo que de verdad te apasiona. Tu conocimiento está formado por las experiencias que has tenido mientras que la información es la experiencia de otros. Esto significa que tu conocimiento depende de lo que has aprendido a lo largo de tu vida y que la mejor manera para compartirlo son las historia s. Como apuntamos en la columna del GPS corporativo, necesitamos un buen sistema de alerta que funcione cuando realmente una historia te podría ser útil. Una organización inteligente sabe qué historias tiene para contar y como llevarlas a la persona indicada en el momento adecuado. Las organizaciones aburridas, no tienen historias que contar. ¿Cómo estimulas a tu equipo para que comparta su conocimiento mediante historias? ¿Qué métodos y herramientas estás utilizando? ¿De qué historia forma parte lo que estás haciendo, lo que te interesa, lo que te preocupa? ¿Cuál es la historia de tu vida? ¿Estás viviendo la historia que quieres vivir? ¿Qué historias quieres que tus clientes cuenten de ti? ¿ Qué historias contarán tus empleados? ¿Qué historias cuentas tú? ¿Estás abierto a contar y escuchar historias?   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

SOCIEDAD NUEVA, MENTALIDAD NUEVA

Hugo Arias Castellanos

Ex rector de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia y 

Ex alcalde de Tunja

Librepensador y "candidato" a ser buen ciudadano

< ariascastellanoshugo@gmail.com > 

Una sociedad nueva, se alcanzará, necesariamente, con un modelo nuevo de educación que involucre, de manera eficiente y sostenida, a todos los ciudadanos.

La sociedad de hoy fruto del modelo educativo

La Educación, si así puede llamarse (a juzgar por sus resultados sociales), que produjo el tipo de ciudadano de hoy, acusa tremendas fallas, y es en  mucho, la causa de la actual descomposición social.

La dialéctica del insulto, la intimidación, la irresponsabilidad, el afán por el lucro fácil, la corrupción, la injusticia, la mentira, el engaño, la envidia y el egoísmo, no construyen sino destruyen; por eso, de ellos no puede esperarse una sociedad mejor, sino un mayor desorden, un malestar social, un aniquilamiento social.

No existe sistema educativo en el país, sólo se ha hecho un esfuerzo por sostener una situación en condiciones inferiores sin comprobar el logor de reales propósito ni objetivos sociales, con todos los vicios de la desorganización política y social, vividos y reproducidos en las instituciones; con más disfunciones que funciones reales y sin responsabilidades ni exigencias sociales. 

El preescolar, la primaria, el bachillerato y la universidad no hablan lenguajes de interrelación; todos se quejan de tener que remediar el nivel anterior, todos especulan y posan soberbiamente de independientes (autónomos), aún entre elementos del mismo nivel. La mayor tarea que cumplen es la de cantidades, de moldes, de memorización, de montones de datos, poco de análisis, poco de leer bien y menos de escribir bien; es decir, poco de entender y menos de producir en términos de conocimiento y ciencia. Y, casi nada se trata, de la formación del individuo como ciudadano útil socialmente, como hijo, como hermano, como amigo, como humano, como civilizado, como miembro de una sociedad que hoy no se comprende, porque nadie explica su realidad, ni su dimensión, ni su importancia, ni la necesidad de organizarla adecuadamente para el bien de todos.

De nada servirá el "esplendor" material si no se basa en los propósitos de mejorar la calidad humana general.

Las grandes obras llamadas civiles como las hidroeléctricas, los costosos viaductos, los hipercentros comerciales, las lujosas urbanizaciones, las fastuosas avenidas, los trenes metropolitanos, la infraestructura gigante para los servicios públicos; las más sofisticadas tecnologías de todos los órdenes, los audaces avances científicos, tendrán valor coyuntural y parcial mientras no se garantice la equidad social de sus beneficios; de poco servirán, si no existe la preparación rigurosa y la oportunidad real para su uso adecuado, generalizado y creciente.    

¿Cómo podría ser una sociedad nueva?

Desde luego que distinta y mejor, que la que hoy tenemos. Seria trabajadora, honrada, humanizada, solidaria, pacífica, ideológicamente tolerante, progresista, respetable, respetada, optimista, alegre, equilibrada y justa; Capaz de utilizar la ciencia, la tecnología y la política para generar verdadero bienestar integral y creciente para todos los asociados.      

Ese modelo de Sociedad, no aparecerá espontáneamente, menos como producto del caos social hoy predominante

Una política pública educativa debe garantizar un verdadero sistema educativo que responda a reales necesidades sociales, y que cumpla un serio y riguroso proceso enseñanza-aprendizaje, cultivador permanente de la personalidad y del carácter, es requisito fundamental para lograr una Sociedad Nueva, basada como se puede colegir, en una pedagogía capaz de producir el ciudadano nuevo, cargado de los valores humanos que practica, que siembra, que cuida, que cosecha y que mejora, para la supervivencia civilizada y útil de la sociedad que lo acepta y lo tolera.

Educar de verdad a los individuos de hoy y de mañana es la primera y más importante tarea o estrategia para desarrollar un modelo de Sociedad Nueva.

¿Quién asumirá en serio la tarea?

Con seguridad, usted amigo lector está "predestinado" y preparado para ese enorme, exigente y urgente servicio social. Se tiene la oportunidad más grande y hermosa; sólo se requiere de voluntades gigantes para su aprovechamiento inmediato.

Lo importante no son los problemas sino las conductas y las acciones coherentes y oportunas para solucionarlos para beneficio general.

        

UN MEDIO PARA COMPARTIR CONOCIMIENTO

E D I C I Ó N - N ° 9 3 - D I C I E M B R E - 2 0 1 3

Aquí puede consultar las columnas anteriores   Storytelling como medio para compartir conocimiento (1) Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar "Aquel que cuenta historias, dominará el mundo" (proverbio de los Indios Hopi). En Invictus la película basada en el libro que John Carlin escribió sobre Nelson Mandela, se narra una aleccionadora historia sobre la inteligente decisión que tomó el recientemente fallecido líder sudafricano para evitar perder conocimiento. Para sorpresa de todo el mundo, al día siguiente de tomar posesión como primer presidente negro de Sudáfrica, solicitó a varios de los colaboradores del gobierno saliente (defensor del apartheid), lo siguiente: "Mire, nosotros procedemos del campo. No sabemos cómo administrar un organismo tan complejo como la presidencia de Sudáfrica. Necesitamos la ayuda de personas experimentadas como usted. Le pido, por favor, que permanezca en su puesto". Se calcula que en EEUU, cada día se jubilan 10.000 trabajadores. Sabemos que no es posible impedir que las personas abandonen las organizaciones pero si es factible anticiparse y aminorar el impacto de dicha pérdida. Uno de los mecanismos más sencillos es utilizando las historias para compartir conocimiento. El martes 17 de febrero de 2009, alrededor de las 17:15 horas, Emma Velasco de dos años de edad, hija menor del Ministro de Hacienda y de una conocida presentadora de televisión, cayó en la piscina de una casa de veraneo y comenzó a ahogarse. Varios minutos después, su Nana percatándose de la situación, saltó a la piscina para rescatarla y trató de reanimarla aplicándole primeros auxilios. Tras unos momentos de gran confusión, la pequeña fue trasladada finalmente a un hospital donde ingresó en estado grave por asfixia por inmersión. La noticia acaparó la atención de todos los medios de comunicación y conmocionó al país entero. Emma pasó varios días en la UCI debatiéndose entre la vida y la muerte mientras sus angustiados padres recibían innumerables muestras de cariño y apoyo. Al cabo de unos días de gran tensión, Emma se recuperó y salvó la vida. Si pregunto a 100 personas al azar qué entienden por Gestión del Conocimiento, un enorme porcentaje de ellas tendrá serias dificultades para responder. Por tanto, el primer problema que me toca enfrentar es ¿Cuánta gente está interesada y sabe lo que es la Gestión del Conocimiento? ¿Y cómo les explico en qué consiste y me aseguro de que me entiendan? Tenemos que convencernos de que en realidad, nadie nos escucha, cada cual se centra en sus propias preocupaciones y el tiempo es el bien más precioso y a la vez el más escaso. Las personas no necesitan más información sino que quieren encontrar soluciones a sus problemas. Después de impartir cientos de conferencias, he comprobado en carne propia que las personas tienen enormes problemas para recordar lo que escucharon y todo ese esfuerzo no tiene apenas impacto en sus acciones, sus decisiones y, en definitiva, en su trabajo. Cuando debes presentar una idea, un producto, un proyecto, un concepto ante alguien, sea una sola persona o una audiencia, tienes que ser consciente de que dispones de escasos segundos para captar su interés y si no lo logras, no contarás con una segunda oportunidad. Si tu objetivo es impactar y conectar con alguien, no existe mejor vehículo que una buena historia. Las historias tienen la peculiaridad de conseguir captar la atención, involucrar y establecer vínculos entre quien la cuenta y quien escucha. Por esa razón, cuando tengo que hablar de Gestión del Conocimiento, la mejor estrategia posible es contar alguna historia como la de Emma que es, en realidad, un problema de Gestión del Conocimiento. ¿Por qué se ahogaba Emma? Evidentemente era por falta de conocimiento, ya que no sabe nadar. ¿Y por qué la Nana es capaz de salvarla? Porque ella si tiene conocimiento, sabe nadar, pero también sabe de primeros auxilios, detalle que tuvo gran importancia a la hora de salvar la vida de Emma y evitar que quedase con lesiones cerebrales permanentes. Si hubiese sido yo quien la salvara, el desenlace hubiese sido otro, ya que yo no tengo nociones de primeros auxilios. El conocimiento es aquella experiencia que te permite tomar decisiones y actuar, en definitiva, lo que te permite resolver problemas. Todo lo que haces depende del conocimiento que tienes y todo el conocimiento que tienes depende a su vez de lo que has aprendido a lo largo de tu vida. La Nana de Emma tiene conocimiento valioso y lo sabe gestionar cuando llega el momento en que lo necesita para resolver un problema. Emma, sin embargo, no tiene conocimiento valioso, no lo puede gestionar y pone en peligro su vida. Si extrapolamos esta historia a una empresa, las preguntas que surgen son evidentes: ¿Qué conocimiento es importante en tu empresa? ¿Quién lo tiene? ¿Qué conocimiento necesitan los empleados para no "ahogarse"? ¿Qué conocimiento tienen otros que pueda "salvarles"? ¿Cómo lo transferimos? ¿Sabes qué conocimiento es imprescindible "retener" aunque las personas abandonen la organización? Nuestro cerebro no está organizado en base a datos o números ni pensamos mediante teorías, fórmulas, definiciones o conceptos, sino que la mente es un repositorio de experiencias, casos, planes, objetivos, fracasos, etc. que son los ingredientes de una historia. Si te pido que recuerdes los momentos más importantes de tu vida, es seguro que pensarás en distintas situaciones y personas (nacimiento de un hijo, boda, fallecimiento de un ser querido, el ataque a las torres gemelas de septiembre de 2001, el terremoto de 2010, etc.) y al recordarlo, lo que estarás evocando serán una serie de historias. Entendemos y nos explicamos el mundo a través de historias y nos pasamos todo el día contando historias y escuchando historias sin darnos cuenta, no tienen más que fijarse. En su libro "La Bendita Manía de Contar", el premio nobel de literatura Gabriel García Márquez afirma "estoy convencido de que el mundo se divide entre los que saben contar historias y los que no". El pasado y los hechos más importantes de tu vida los recuerdas como historias y si imaginas tu vida hacia el futuro, también lo haces en formato de historia. Las historias son lo que les contamos a los niños cuando queremos que se duerman y cuando nosotros dormimos, soñamos en forma de historias. Pero no sólo piensas en forma de historias: tus miedos y esperanzas tienen forma de historias, tu imaginación se expresa en forma de historias, los planes que haces son historias igual que los amores, odios, etc. Cada uno de nosotros somos una historia, nuestra vida es una historia, nosotros somos los personajes principales de nuestra historia e interactuamos con otros personajes, desempeñamos roles, vivimos situaciones, tomamos decisiones, aprendemos de nuestra experiencia y de las experiencias de otros a través de conversaciones, a través de interacciones. Tiempo atrás hice un experimento y pedí a varias personas que me nombrasen algo concreto que habían aprendido en la última semana. Prácticamente todos me contaron alguna historia. No estoy descubriendo nada nuevo, las historias son ancestrales. Hace 10 mil años no existía PowerPoint, lo que había era experiencia directa y las historias fueron la forma en que la humanidad trasmitió el conocimiento antes que se creara el lenguaje escrito. Las pinturas descubiertas en las cuevas que habitaban nuestros antepasados primitivos muestran claramente sus intenciones de dejar huella de sus vidas mediante historias "pintadas". Sin saberlo estaban sentando las bases de lo que luego sería el comic. Las historias mueven porque conmueven. Ante una buena historia bien contada (sea esta verdadera o inventada), las personas son capaces de llorar, angustiarse, tener pesadillas, reír, encariñarse con los personajes y la situación, obsesionarse, sufrir… Una cualidad importante de las historias es que te provocan ganas de escucharlas y además se recuerdan mejor que cualquier otro formato. Las historias se caracterizan por su facilidad para explicar cosas inexplicables (mediante ejemplos) y para hacer entender elementos complejos como la Gestión del Conocimiento. Por si fuera poco, las historias disparan la imaginación porque no sólo te permiten (al igual que los libros) recrear tu propio mundo, sino que además no te dejan indiferente, te "obligan" a pensar. Las historias inspiran porque se dirigen a las emociones y no sólo a lo racional, hablan al estómago ( cerebro creativo-emocional) mientras la información habla únicamente a la cabeza (cerebro racional). Las historias tienen incluso el poder de cambiar el comportamiento de las personas. El impacto que tuvo una historia como la Biblia en el devenir de la humanidad es incontestable. Las historias se sienten e inspiran porque te llevan a hacerte preguntas en esta época donde la educación sigue insistiendo en las respuestas (forzándonos a memorizar ingentes cantidades de teorías y conceptos inútiles que pronto olvidamos). Innumerables profesionales admirados viven de contar historias: desde los periodistas hasta los actores pasando por cualquier artista (escritores, pintores, músicos, etc.). El cine y el teatro no son más que una sucesión de historias inteligentemente construidas, el periódico y los noticiarios de televisión cuentan historias, los libros, las canciones, los proyectos, los chistes o los partidos de fútbol son historias. Y desde luego, cuando tienes un problema y pides ayuda en el trabajo, generalmente lo haces contando una historia. Las historias son una manera muy poderosa de aprender, pero son sistemáticamente ignoradas como herramienta de aprendizaje y comunicación en el ámbito de las organizaciones. Las personas se comunican mediante el lenguaje y la forma más habitual es hacerlo mediante historias. Una organización no deja de ser una conversación permanente, es decir, un intercambio continuo de historias. Lo interesante es saber qué historias se cuentan en tú organización y quién necesitaría escucharlas en el momento adecuado No hay mejor manera de conocer una organización que escuchar las historias que se cuentan Las historias y la habilidad para contarlas han jugado un papel decisivo para transmitir la cultura y compartir la sabiduría durante generaciones. Claro que para contar bien una historia primero hay que haberla vivido. No tengo duda alguna de que la habilidad de contar historias es hoy en día una de las más importantes para todo aquel que necesita relacionarse con otros, empatizar y liderar. La mayoría de los directivos coincide en que la falta de alineamiento de las personas con las estrategias es una de sus mayores preocupaciones y que la tarea más importante de un directivo es motivar a las personas a alcanzar sus objetivos. Si de verdad pretendemos cambiar el ADN de las organizaciones actuales y alumbrar un nuevo tipo de empresa basada en el conocimiento y en la colaboración, necesitamos otro tipo de liderazgo y cada vez hay mayor evidencia de que las historias son un arma muy poderosa para esos líderes. Las historias son indudablemente la mejor manera de persuadir, inspirar, influir y motivar a las personas a actuar. No es casualidad que cuando se instauran regímenes dictatoriales, los contadores de historias (poetas, escritores y demás artistas) suelen ser los primeros que tratan de ser silenciados. 1. Historias como herramienta para aprender En mayo de 2005, fui invitado a participar en el congreso CordobaLearning donde impartí una conferencia titulada "El e-learning y los 7 pecados capitales". En abril de 2006, los organizadores me invitaron de nuevo a CordobaLearning donde coincidimos muchos de los asistentes al congreso del año anterior. Lo primero que hice al empezar mi ponencia "E-learning, 3 revoluciones en UNA" fue preguntar a la audiencia cuantos se acordaban de alguno de los 7 pecados que durante más de una hora les había expuesto el año anterior. Sólo una persona levantó la mano quien además confesó que acababa de leer el artículo recientemente. "¿Cómo es posible que no recordasen absolutamente nada?" les pregunté. Silencio. "Para su tranquilidad", les dije, "la verdad es que tampoco yo me acuerdo muy bien. Sin embargo ¿recuerdan la historia que les conté al inicio de mi conferencia?". En efecto, varias manos se alzaron en el público para confirmar que se acordaban de la historia de la llave que narré para explicarles cómo aprendemos las personas. Lo que me ocurrió fue que al llegar al Hotel del Congreso, me registré en recepción y me dieron una llave electrónica. Sin embargo, cuando traté de acceder a mi habitación metiendo la llave en la ranura correspondiente, no hubo manera de que abriese. Comprobé que estaba colocándola en la manera que indicaba la flecha pero no hubo caso. Tras un buen rato de infructuosos intentos, no me quedó más remedio que bajar a la recepción para explicarles mi problema. Con una sonrisa, el recepcionista me dijo: "Señor, no haga caso de la flecha, está mal colocada, de be introducir la llave al revés". Esta anécdota me sirvió para explicar cómo aprendemos las personas: tenemos Objetivos que nos interesan (entrar en mi habitación), desarrollamos Planes y Acciones, la mayoría inconscientes, para alcanzar esos objetivos (registrarme y usar la llave para acceder). Sin embargo, cuando las cosas no ocurren como esperamos y fallan nuestras Expectativas (la puerta no se abre) es cuando estamos preparados para Aprender (entender por qué la puerta no se abre y buscar una respuesta, bien por mis medios o preguntando a quienes tienen el conocimiento). Aprender es recordar y les puedo garantizar que la próxima vez que no pueda abrir una puerta de un hotel, lo primero que haré será probar a meter la llave al revés. Y les aseguro también que la gente olvidó todo el contenido de mi conferencia y, sin embargo, recordó la historia porque las personas apenas pueden recordar los cursos que hacen. El objetivo del aprendizaje no debiese ser otro que ayudarte a incorporar nuevas historias a tu colección particular. Este artículo reciente sobre Lo que los niños aprenden al escuchar historias de familia lo confirma. Las historias son probablemente la unidad mínima de conocimiento que maneja tu cerebro. Al contrario de lo que creemos, los elementos que mayor impacto tienen en cualquier proceso de aprendizaje no son el profesor, los contenidos o la institución educativa sino la Motivación y Memoria. Para los efectos de esta columna, sólo me referiré a la motivación y en concreto a la habilidad que tiene Hollywood para captar nuestro interés. Como es obvio, les relataré otra historia: Hace algunos años decidí invertir cuatro días completos (40 horas) y no poco dinero en el que se considera el mejor curso de guion del mundo impartido por el profesor Robert Mckee y por el que han pasado numerosos ganadores de premios Oscar y Emmy. El curso incluía clases el sábado y el domingo así que necesitaba una razón poderosa para hacer este sacrificio. Mi pretexto era evidente: saber cómo logra el mundo del cine atrapar al espectador, hacerle salir de casa, pagar por sentarse en la oscuridad durante dos horas, sin moverse, mirando una pantalla y con un nivel de concentración muy superior al que demuestra en su trabajo. Y no sólo eso, cómo logra hacer que el espectador se identifique con los personajes y con la historia, se angustie, se ría, pase miedo, llore, es decir, se emocione y todo eso aun sabiendo que lo que ve es "inventado". ¿Por qué el mundo del aprendizaje no ha logrado algo semejante? ¿Por qué rara vez ofrece experiencias memorables? El cine es el arte de contar historias así que mi objetivo era entender cómo se diseñan historias que faciliten resolver el primer gran problema que enfrenta la educación: motivar a las personas a que quieran aprender. Resumir cuatro días en unos pocos párrafos es difícil, pero éstas son algunas de mis principales conclusiones: Una buena película siempre cuenta una gran historia y desde los griegos (Ilíada/Odisea) los principios son básicamente los mismos: Qué quiere el protagonista, cómo lo va a conseguir, qué se interpone en su camino y cómo lo sortea y todo eso en sólo dos horas. La historia se basa siempre en conflictos que afectan a los personajes. Esos conflictos rompen el equilibrio en que viven los personajes y les impiden obtener lo que desean empujándoles a tomar decisiones y actuar. Al inicio de la historia siempre hay un incidente que desata los acontecimientos y crea confusión y al final la historia se cierra con un clímax donde se resuelve el conflicto, positiva o negativamente. Una buena historia tiene que ser ante todo creíble. Necesita también ser impredecible, tiene que sorprender al espectador, no con lo que ya sabe sino con lo que no ha visto antes. Tiene por tanto una cierta dosis de engaño, cuando crees que va a pasar una cosa pasa otra inesperada. Tiene que provocar su curiosidad planteando preguntas continuamente (¿por qué ha pasado esto? ¿qué pasará a continuación?), generarle tensión e intriga y nunca, nunca, nunca aburrir. Una historia ante todo es una experiencia emocional. Busca que el espectador se reconozca en el personaje y piense "quiero que obtenga lo que pretende porque en su lugar, yo querría lo mismo". Escribir historias es la profesión más difícil del mundo y como decía anteriormente, los escritores son peligrosos no por las ideas que transmiten sino por las emociones que despiertan. Las historias se basan en un placer antropológico poderosísimo: El interés en descubrir un mundo que no conocemos ya que, a fin de cuentas, vivimos una "vida pequeña". No cabe duda que las historias son una de las mejores herramientas para aprender. Sin embargo, no hay que olvidar que para aprender hay que querer aprender y las personas no necesariamente quieren aprender lo que los profesores les queremos enseñar. Por tanto, si quieres que alguien aprenda algo, no le ofrezcas contenidos para estudiar sino que plantéale un desafío que le interese resolver y crea una historia para contextualizarlo. ¿Significa esto que es posible aprender viendo una película en el cine o en la televisión? No. El cine está pensado para el entretenimiento y la diversión. La televisión puede proveer contenidos, pero no es una herramienta para aprender por razones obvias: si quieres que alguien aprenda, no puede ser espectador, sino protagonista. No puede observar una situación que les pasa a otros desde "fuera", pasivamente, sino que debe estar "dentro" y las cosas le deben pasar a él. Para aprender tienes que hacer, no basta con mirar, leer o escuchar. Lo que sí es factible, y sobre todo deseable, es aprender de cómo el cine capta tu atención, logra apasionarte presentándote conflictos ante los que deseas saber cómo se resuelven y cómo terminan. Si algo hay que reconocer a Hollywood es que sus historias, aunque en muchas ocasiones sean banales, sabe contarlas muy bien. Aprender es recordar. Si hoy no eres capaz de hacer una integral, significa que no lo aprendiste por mucho que hace 20 años fueses capaz de responder correctamente en un examen. El cerebro es un almacén de casos y si lo que queremos es que las personas tengan "memoria", es decir, aprendan de verdad, tenemos que proveerles múltiples experiencias (en forma de historias) donde hagan tareas, resuelvan problemas, desarrollen actividades, cometan errores… Es decir, que acumulen historias reutilizables en el futuro. La práctica hace maestros. Si eres capaz de crear una historia rica y motivante, tienes mucho camino recorrido para diseñar experiencias de aprendizaje en las que sitúes al alumno como protagonista de una historia donde deba alcanzar un objetivo que le importe y donde aprender sea el medio que le permita tener éxito. Y curiosamente eso, en el mundo del aprendizaje y la educación, es una innovación sin precedentes. En Chile se acaba de celebrar la segunda vuelta de las elecciones presidenciales entre 2 candidatas que tienen una interesante historia personal común ya que ambas son hijas de generales que fueron buenos amigos pero que se situaron en bandos opuestos tras el golpe de 1973. Cada vez que comienza un nuevo gobierno, se provocan automáticamente cambios. Gran número de profesionales abandonarán las instituciones en las que se han desempeñado los últimos 4 años, se irán a otros organismos, se jubilarán o se marcharán por diversas razones. El hecho cierto es que se perderá gran cantidad de conocimiento porque cuando un empleado clave se marcha, la brecha de conocimiento que se crea genera importantes costos para la institución lo que dificulta cumplir su misión, ¿Qué está previsto hacer al respecto? ¿Qué historias se van a resguardar para que no se pierdan?   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

RECUPERACIÓN DE FERROCARRILES...*

Se aprobó línea de crédito de US$1.200 millones y préstamo de US$300
millones para el Ferrocarril Gral. Roca que beneficiará a 2,4 millones
de habitantes

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) aprobó una línea de
crédito condicional para proyectos de inversión de hasta US$1.200
millones que financiará el Programa de Recuperación de Ferrocarriles
Metropolitanos de Argentina. En este marco, el BID aprobó igualmente
el primer préstamo individual bajo esta línea de crédito por hasta
US$300 millones que financiará el Proyecto de Mejora Integral del
Ferrocarril Gral. Roca en su ramal Plaza Constitución-La Plata y
beneficiará a 2,4 millones de habitantes de la región metropolitana de
Buenos Aires.

El objetivo general de esta línea de crédito condicional es apoyar a
Argentina en la recuperación de los ferrocarriles metropolitanos,
contribuyendo a la mejora de los servicios de transporte público de
pasajeros de la región metropolitana y de la calidad de vida de su
población.

El préstamo individual contribuye con ese objetivo general, a través
de la renovación y electrificación del servicio ferroviario de
pasajeros del Ramal Plaza Constitución–La Plata (52,6 km) del
Ferrocarril Roca. El proyecto tiene como objetivo específico
contribuir a la reducción de tiempos de viaje y niveles de
accidentalidad, a la mejora de la confiabilidad y del confort del
servicio, incrementando la participación de este ramal en el
transporte de pasajeros del corredor Buenos Aires–La Plata.

Se estima que en el primer año de operación de la electrificación el
Ramal Constitución–La Plata tendrá cerca de 55 millones de pasajeros
anuales, de los cuales más de 9 millones serán usuarios de autobuses y
de coche que pasarán a usar el ferrocarril, contribuyendo a mejorar
significativamente las condiciones de congestión y a reducir las
emisiones de gases.

Los usuarios de la línea Roca están entre los de menores ingresos
entre los pasajeros del sistema de ferrocarriles metropolitanos, que
usualmente transporta a los más pobres.

El préstamo financiará, entre otras acciones, la renovación y
mejoramiento de las vías, intervenciones en obras de arte, mejora y
adecuación en estaciones, implementación de un nuevo sistema de
señalamiento y de control de tráfico, construcción de las
instalaciones de electrificación, de un taller de mantenimiento del
material rodante y de pasos a desnivel.

Los beneficiarios serán los habitantes de los Municipios de
Avellaneda, Quilmes, Berazategui, Ensenada y La Plata a lo largo de
los cuales se extiende el corredor.

La línea de crédito condicional para proyectos de inversión de hasta
US$1.200 millones tiene un plazo de utilización de 10 años y cuenta
con una contrapartida local de US$300 millones.

El primer préstamo bajo esta línea de crédito por hasta US$300
millones que financiará la mejora integral del Ferrocarril General
Roca Ramal Plaza Constitución–La Plata tiene 25 años de plazo, con 5
años y medio de gracia, una tasa de interés basada en LIBOR y cuenta
con US$200 millones de contrapartida local.

* Fuente: Comunicado de prensa del BID

EN BOYACÁ algún día recuperaremos y modernizaremos el Ferrocarril Belencito - Duitama - Tunja- Bogotá. ¡ Qué maravilla sería !  (¿Alguien apoya esto?)

director@granboyaca.org

LA PRODUCTIVIDAD COMO ACELERADOR DEL CRECIMENTO EN AME´RICA LATINA...*

30 de diciembre de 2013 - Comunicados de prensa BID pone énfasis en aumento de la productividad como acelerador del crecimiento de la región Aprobaciones de préstamos, garantías y donaciones ascendieron a casi US$14.000 millones en 2013 El año que termina se caracterizó por un contexto externo poco favorable para el desempeño económico de América Latina y el Caribe. La gran volatilidad en los mercados financieros internacionales y la caída en los precios de los productos básicos afectaron el crecimiento de la región, que en promedió alcanzó 2,7 por ciento del PIB. Para el 2014, se estima que las economías de América Latina y el Caribe, en su conjunto, crecerán alrededor del 3,0 por ciento. "Un entorno externo menos favorable, con una demanda externa débil en el mediano plazo y con riesgos latentes en los mercados financieros internacionales, plantea el desafío de acelerar la tasa de crecimiento de la región sin depender de las condiciones externas que nos favorecieron en la última década", dijo el presidente del BID, Luis Alberto Moreno, en su informe de fin de año presentado al Directorio Ejecutivo del BID. "La prioridad, por lo tanto, es aumentar el producto potencial en el mediano plazo a través de reformas que actúen sobre los cuellos de botella que restringen el crecimiento de la productividad, del ahorro interno y la inversión", agregó. Moreno citó como ejemplo la necesidad de mejorar la calidad de la educación, como quedó en evidencia recientemente por los resultados de PISA, una prueba internacional de evaluación de estudiantes (PISA). En esos exámenes los jóvenes latinoamericanos tuvieron un desempeño muy deslucido, en comparación con alumnos de otras regiones del mundo. Asimismo, agregó, América Latina y el Caribe necesitan invertir más en infraestructura, dada la brecha entre esta región y las naciones más ricas y dinámicas. Además de mejorar sus carreteras, puertos y aeropuertos, los países latinoamericanos y caribeños deben mejorar la infraestructura y los servicios logísticos que encarecen sus costos de transacción y le restan competitividad a sus industrias. El BID en el 2013 Según datos preliminares, durante el año que cierra el BID aprobó 167 financiamientos por alrededor de US$14.000 millones, monto sólo superado en el 2009, cuando las aprobaciones alcanzaron un récord de casi US$15.900 millones en respuesta a la crisis económica global. En términos de recursos, las nuevas operaciones se concentraron en sectores prioritarios como desarrollo institucional (37 por ciento), infraestructura y medio ambiente (33 por ciento), programas sociales (21 por ciento) e integración regional y comercio exterior (9 por ciento). Del total de préstamos y garantías aprobados por el BID en el 2013, las operaciones de sector privado (sin garantía soberana) ascendieron a US$2.100 millones. *Fuente: Comunicado de Prensa del BID	Acerca del BID Banco Interamericano de Desarrollo Contacto de prensa Helga C. Flores hflores@iadb.org (202) 623-1616