ALGO ESTÁ CAMBIANDO EN LA EDUCACION?

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Aquí puede consultar las columnas anteriores       Algo está cambiando en la educación Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar     Si solucionas el problema de la educación, solucionas la mitad de todos los problemas (Miguel Fluxá) Parafraseando el inicio de Conversaciones en la Catedral de Vargas Llosa "¿En qué momento se jodió mi educación?" El detonante estalló a mediados de 1990 en San Sebastián, capital europea de la cultura y donde disfruto de unos días de vacaciones. Acababa de finalizar mi primer master (con financiación pública) y me llamó la atención que después de todo el esfuerzo realizado por el sponsor, por la entidad que lo impartía (profesores de gran nivel, materiales impecables, visitas a múltiples empresas) y por los alumnos, nadie se tomó la molestia de evaluar si realmente habíamos aprendido. Se hizo una importante inversión en nosotros, teníamos un título pero no el conocimiento. En ese instante, me di cuenta que tampoco recordaba prácticamente nada de lo que había estudiado en el colegio ni en la universidad. No soy ningún genio pero tampoco tengo problemas cognitivos graves lo que me llevó a concluir que algo falla en el proceso educativo cuando un ciudadano común no recuerda nada de lo que supuestamente aprendió. La situación se repitió otra vez en el año 2000 cuando terminé mi segundo master en Barcelona. Lamentablemente, he comprobado que eso mismo les ocurre a casi todos los adultos con su trayectoria educativa. Es obvio que el método que usamos para enseñar es inadecuado. Fue en ese momento cuando me empecé a involucrar en el mundo del aprendizaje y la gestión del conocimiento. Durante el último mes, he realizado actividades con profesores de una universidad privada en Chile, de la institución a cargo de la educación pública en México y con profesionales vinculados al ámbito educativo en España. El diagnóstico es idéntico en todos los lugares: saben lo que no está funcionando y lo que NO quieren. Sin embargo, casi nadie parece tener la misma claridad respecto de lo que SI quieren y menos aún, de cómo realizar ese cambio. Como ya vimos el año pasado, están surgiendo algunos brotes verdes muy esperanzadores. A principios de junio, Xavier Aragay, director general de la Fundación Jesuitas Educació, me propuso visitar uno de los colegios en Barcelona donde están llevando a cabo, desde hace 2 años, una radical experiencia piloto de transformación de la educación, ampliamente difundida en los medios. Durante la ilustrativa visita, mientras estábamos en el aula de niños de 12 años, me senté en una mesa a conversar con ellos: YO: ¿Cuantos años lleváis en el colegio? NIÑOS: 8 o 9 años YO: ¿Y qué forma de aprender os gusta más, esta nueva o la de antes? NIÑOS (Al unísono, todos exclamaron sin asomo de duda): Esta nuevaaaaaaaaaaa YO: ¿No os gustaría volver a la de antes? NIÑOS: Noooooooooooo YO: ¿Pero por qué? NIÑOS: Porque esta es mucho más entretenida, todo el rato hacemos cosas, no hay que estar escuchando a un profesor y memorizando, las cosas no se nos olvidan… YO: ¿Y qué dicen vuestros amigos de otros colegios cuando les contáis cómo se trabaja aquí? NIÑOS: Flipan, no se lo creen, tienen envidia, quieren venir aquí Cuando quieres saber si la comida de un restaurant es buena, no le preguntas al cocinero (que siempre cree que lo que cocina es maravilloso), les preguntas a los comensales. Para saber si un proceso educativo funciona, no basta con preguntar al director o a los profesores, tienes que ir a ver un aula y hablar con los alumnos. Los niños que yo conocí días atrás, eran niños felices por aprender. Cualquiera que entienda de educación sabe que la motivación, no solo es la energía que mueve el aprendizaje sino también el elemento más difícil de administrar. El aprendizaje es un proceso natural mientras la educación es un proceso artificial que nos hemos inventado con muy poca fortuna. Les comparto una historia, relacionada con lo que vi en el colegio jesuita, que ocurrió hace ya 10 años… A finales del año 2006, un diputado (hoy senador) sensibilizado con los temas de educación y que conocía nuestras ideas "extremistas" sobre el aprendizaje, nos preguntó si estábamos dispuestos a ayudar a un colegio crítico situado en una zona deprimida de Santiago y que atravesaba serios problemas: Los niños vivían en un entorno rodeados de droga, violencia, abuso, maltrato y desde luego con nulo interés por la educación y, sobre todo, por su propia educación. Antes de acceder, nos aseguramos de que nos dejarían manos libres para trabajar. El objetivo era demostrar, no solo que estos niños tienen la misma capacidad de aprender que cualquier otro (no son "genéticamente" inferiores) sino que además, no han perdido esa capacidad y son perfectamente recuperables ya que el cerebro no deja de modificarse durante toda la vida. Les entregamos todo el protagonismo a los niños y para ello, nos inventamos un proyecto ficticio en el que iban a trabajar y desarrollar diversas tareas durante 4 semanas. Para cada tarea, debían entregar un "producto" que era revisado por sus tutores quienes les daban feedback y les pedían modificaciones o les permitían avanzar. En concreto, lo que hicimos fue acordar con un periódico real, La Nación, la creación de un Blog del colegio que estaría accesible desde la página del diario. Seleccionamos 30 alumnos de 6º, 7º y 8º del colegio y los invitamos a una cena en un restaurant (para muchos, era su primera visita a un restaurant). Durante la cena, les planteamos un Desafío: Valparaíso, que pocos años antes y con gran publicidad, había recibido de la UNESCO el galardón de Patrimonio cultural de la Humanidad, corría el riesgo de perderlo. Les comunicamos su Rol: Los dividimos en 5 grupos y los nombramos miembros del equipo de periodistas-investigadores de La Nación. Y les encomendamos una Misión: Para evitar la catástrofe de perder el título de Patrimonio Cultural, el director del Periódico (papel desempeñado por un miembro de nuestro equipo), les entregó enfáticamente la Misión de preparar una serie de reportajes a 5 oficios que se desarrollan en el Puerto de Valparaíso: Marino de Guerra, Inspector de Aduanas, Estibador, Mecánico de buque y Operador de grúas. Cada reportaje debían plasmarlo en el blog que colgaría de la página de La Nación, a la vista de todo el país. Sin embargo, lo crucial del proyecto eran las habilidades que queríamos que estos chicos desarrollasen y que, obviamente, eran transparentes para ellos: Trabajar en equipo, resolver conflictos, expresar y comunicar las opiniones, ideas, sentimientos y convicciones propias con claridad y eficacia, manejar la tecnología, desarrollar la autoestima, planificar y seleccionar información, etc. En definitiva, habilidades que les permitiesen enfrentar la complicada vida que les esperaba por delante. El plan de trabajo que preparamos para esas 4 semanas se centró en las  siguientes actividades: Actividad 1: Crear el blog de su equipo. Para ello, enviamos a un experto en blogs para ayudarles. Como era de esperar, la sala de informática estaba cerrada con 7 candados… Al día siguiente, no solo cada grupo tenía su blog sino que la mayoría de los niños habían creado el suyo personal. Actividad 2: Conocer en detalle cómo trabaja un periodista, cómo investiga y recopila información, cómo se prepara un cuestionario, cómo se realiza una entrevista. El producto resultante consistía en diseñar el guion de la entrevista que harían a su personaje. Enviamos a una periodista que realizó una sesión para enseñarles cómo desarrollar cada una de estas tareas. En paralelo, agendamos visitas al Diario La Nación y al canal de Televisión Chilevisión, para que pudieran conocer, in situ, el trabajo de un periodista/investigador. Se pueden imaginar las caras de los niños al pisar la redacción de un periódico y un estudio de televisión y cruzarse con personajes famosos. Actividad 3: Planificar una reunión con el oficio que les fue asignado en Valparaíso, llevarla a cabo y documentarla para lo que les facilitamos una cámara de fotos y de video. El día acordado, viajamos a Valparaíso (la mayoría era la primera vez que veían el mar) donde realizaron la entrevista, visitaron la sede del festival internacional de la canción de Viña del Mar y por si fuera poco, esa misma noche salieron en el noticiero central del principal canal de televisión que les hizo un reportaje, con lo que se hicieron famosos en todo el barrio. Actividad 4: Editar su reportaje en el blog, presentarlo y defenderlo ante el director del periódico y sus compañeros. A lo largo el proyecto, cada equipo mantuvo reuniones semanales de retroalimentación con sus tutores, que fueron el propio Diputado, su ayudante así como el Gerente  General y el Presidente de Catenaria. El evento de cierre del proyecto se llevó a cabo durante una cena ofrecida por el sub secretario del Interior en el palacio presidencial de La Moneda donde cada grupo expuso el resultado de su trabajo. Antes de dar inicio al acto, el director del colegio y los profesores nos confesaron que durante las 4 semanas del proyecto, el colegio estuvo absolutamente revolucionado por estos 30 excitados muchachos que andaban corriendo por todas partes buscando información, preguntando y  reuniéndose para trabajar. Tras la presentación de los 5 blogs, les pedimos a los niños que explicasen qué les había parecido la experiencia. El primer niño dijo textualmente "esta ha sido la mejor experiencia de mi vida". No del colegio sino de SU VIDA. ¿Han escuchado esto alguna vez de boca de un niño? El director del colegio no pudo contener las lágrimas. El segundo niño dijo: "ojala todos los niños de Chile pudieran aprender de esta manera". La conclusión es muy simple: dale a un niño algo que le interese y te demostrará que es capaz de esforzarse y aprender lo necesario para conseguirlo. Nunca falla. ¿Y en qué momento se jodió LA educación? Comenio, considerado el padre de la didáctica, defendía en el año 1630 la educación para todos, acerca de todo y que fuese fácil (nada fatigosa y amena). Fue a finales del S.XIX cuando se optó por lo contrario: educación para algunos, centrada en determinadas materias arbitrarias y todo menos entretenida. Hoy, la educación es gestionada por personas neófitas en ese campo. Los especialistas en aprendizaje apenas influyen en las grandes decisiones que se toman en materia educativa. No es casualidad que mientras los ministros de economía, salud o justicia de casi todos los países son economistas, médicos o abogados, el ministro de educación casi nunca es un pedagogo. Lo mismo pasa con los rectores de las universidades, pocas veces tienen conocimiento real sobre cómo ocurre el fenómeno del aprendizaje (que seas o hayas sido profesor no significa que entiendas cómo aprendemos). ¿Por qué es importante el ejemplo que están dando los Jesuitas? ¿Por qué hay que seguir de cerca lo que está haciendo Finlandia? Primero porque no se trata aventuras descabelladas de unos aficionados ignorantes sino de referentes mundialmente reconocidos en el ámbito educativo. Rara vez los líderes de una "industria" son los primeros en cambiar, poniendo en riesgo su posición de éxito. Y segundo, porque responde a un análisis serio y riguroso de la realidad. En ambos casos, han realizado un diagnóstico honesto que les ha llevado a una misma conclusión: El modelo actual "no está preparando a los niños para el futuro". Pero si bien, ese diagnóstico es sobradamente conocido y compartido, lo verdaderamente admirable son las decisiones que han tomado a partir de ahí: La decisión más trascendental ha sido confirmar que su objetivo no es mejorar el sistema existente, sino transformarlo radicalmente. La mayoría de países siguen poniéndole parches al modelo educativo para tratar de mantenerlo, insisten en "mejorar la carreta con caballos en lugar de desarrollar el automóvil". Pierden el tiempo discutiendo asuntos secundarios como la gratuidad, el presupuesto, la prohibición de las tareas, los animadores de recreos, los rankings de notas y el examen de acceso a la universidad, la evaluación de los profesores, etc. Nada de eso importa sin acordar, primero, qué tipo de sociedad y qué ciudadano queremos y cuáles son sus competencias esenciales. Han acabado con las asignaturas para pasar a enseñar por situaciones prácticas, por proyectos interdisciplinarios que pueden durar varias semanas. La vida no son materias. Los niños trabajan en equipos con roles que van cambiando. Cuando termina el proyecto, se arman nuevos equipos. Se acabó tener a los mismos compañeros durante toda la vida. Si aprendemos haciendo (no basta con leer y escuchar), entonces la práctica es la base del modelo. Entregar contenidos para luego comprobar, mediante un examen teórico, que los alumnos los retienen, son habilidades de orden menor que no requieren de mucho esfuerzo ni del profesor ni del alumno: Sabemos que para aprender no hay nada más efectivo que practicar. Dado que no existen todavía fármacos capaces de crear conexiones neuronales, si quieres aprender algo, tienes que hacerlo tú y crear tus propias conexiones. Los proyectos plantean retos que obligan a los niños a desarrollar habilidades de orden superior: razonar, investigar, formular hipótesis, contrastarlas, planificar, diseñar y construir, exponer, argumentar… Si nuestro cerebro cambia con la experiencia, entonces la función del colegio y la universidad es proveerte el máximo posible de ellas, lo que hasta ahora no hace. El profesor que trabaja individualmente con su clase como proveedor de contenidos, pasó a la historia. Ahora los docentes operan en grupos de 3 donde ejercen como guías y coach, fomentando la investigación, impulsando la curiosidad, instigando las preguntas, privilegiando el feedback e inspirando a sus estudiantes. Lógicamente, existen programas de aprendizaje de más de 400 horas para ayudarles en esa transición. La infraestructura se reinventa. La arquitectura influye decisivamente en el aprendizaje. Las aulas de los colegios y universidades que tenemos no sirven en el nuevo paradigma. Niños sentados en fila mirando hacia adelante, aulas masificadas, oscuras y cerradas, pupitres y mesas fijos, colores deprimentes… Aunque se ha empezado por adaptar los edificios existentes, pronto se inventarán diseños para espacios de verdadero aprendizaje. Superaremos las aulas como lugar donde aprender y exploraremos modelos donde una parte del aprendizaje pueda ocurrir en casa de forma individual, otra parte trabajando en pequeños grupos en bibliotecas,  otros espacios culturales o incluso empresas y una tercera parte en el colegio para puestas en común en grupos grandes. De la misma forma, cambia el concepto de tiempo: ya no hay que funcionar con horarios rígidos, siempre el mismo calendario cada semana,  clases de 50 minutos, recreos fijos de media hora. Los propios alumnos establecen el tiempo que dedican a las tareas. Pronto, cuestionaremos por qué la educación básica dura 12 años o las carreras universitarias duran 5 años (y como no son suficientes, requieren un master de 2 años), por qué separamos a los niños por edades, etc. Estos cambios tienen repercusiones que van mucho más allá de la educación. Es el modelo de sociedad el que está en discusión y por tanto, no es un asunto entre alumnos y profesores sino que nos involucra a todos. No hay nada más decisivo en la vida que la educación. Tu vida depende de tu conocimiento. El aprendizaje es el proceso más importante para el tránsito hacia una economía basada en el  conocimiento y la innovación. Uno de los profesores del colegio jesuita me contaba que, un padre, llorando de alegría, les había agradecido lo que estaban haciendo mientras les confesaba "me habéis cambiado a mi hijo". Si somos valientes, es posible cambiar un país en una sola generación.       Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile     Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

No pienso luego no existo

E D I C I Ó N - N ° 1 2 2 - M A Y O - 2 0 1 6

Aquí puede consultar las columnas anteriores       No pienso luego no existo Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar     "En una escala del 1 al 10, el conocimiento que tenemos del cerebro es un 3. Me daría por contento si consiguiésemos entender qué es un pensamiento" Rafael Yuste, neurobiólogo e ideólogo del proyecto BRAIN. Durante las pasadas navidades, recibí un mail titulado: "¿Qué separa a los millonarios del resto de nosotros?" Al abrirlo, aparecieron más preguntas. "¿Cuál es la principal razón de su riqueza, nacieron ricos? Algunos. ¿Tuvieron suerte? Unos pocos. ¿Estudiaron más que el resto en el colegio? La verdad que no. ¿Entonces cuál es la diferencia entre ellos y tú? Su cerebro, la forma en que piensan…". Ya que ser millonario nunca ha sido mi objetivo, lo que me interesó fue la última palabra. ¿Existirá una forma de pensar exclusiva de los millonarios? Y si es así ¿En qué consiste? ¿Dónde y cómo la aprenden? Enseguida, derivé hacia preguntas más básicas ¿Qué es pensar y cómo pensamos? Como cada vez que no sé acerca de algo, pregunté a varios amigos, repartidos en varios países, quienes me compartieron sus sesudas definiciones. La conclusión es drástica: Somos capaces de explicar qué es pensar pero no sabemos cómo pensamos. Claro, tenemos opiniones sobre decenas de cosas. Ocasionalmente, dedicamos tiempo a reflexionar respecto de nuestras experiencias (Simeone, entrenador del Atlético de Madrid ha causado conmoción al pedir tiempo para pensar después de perder por segunda vez la final de la Champions). Pero según los científicos, todavía no sabemos cómo ocurre el mágico proceso de pensar. Ya en abril abordamos la importancia del conocimiento, generado a partir de la práctica repetida, para tomar decisiones de forma automática. Jamás debemos olvidar que las peores atrocidades de la humanidad se cometieron al actuar sin pensar. Este mes toca reivindicar la otra cara de la moneda: el poder de la reflexión. Cuando era pequeño, compartía habitación con mis 2 hermanos. El menor, Iñaki (hoy psicólogo clínico especialista en drogodependencia), tenía la costumbre de tumbarse en la cama y quedarse un buen tiempo mirando el techo. Recuerdo que mi madre le preguntaba, "Iñaki, ¿qué haces?" Y su respuesta siempre era la misma: "Estoy pensando". El ejercicio de pensar es silencioso, no tiene una manifestación física visible lo que le perjudica comparado con otras actividades más rutilantes. Pensar, aparentemente, no hace sudar. Eso nos lleva a creer que pensar, al igual que respirar, es algo instintivo y no hace falta aprenderlo. Hemos llegado, incluso, al punto de considerarlo una pérdida de tiempo. "No les pago por pensar" es una vejatoria frase que he escuchado a algunos ejecutivos para referirse a sus colaboradores. Hay 2 grandes razones por las que evitamos pensar: La primera, porque pensar requiere un esfuerzo tremendo. Nuestro cerebro (que supone el 2% de la masa corporal pero consume más del 20% de la energía) prioriza siempre el ahorro de recursos. Todos los meses, antes de escribir esta simple columna y aunque no lo parezca, dedico bastante tiempo a determinar el tema, el enfoque, el desarrollo y la forma de hacer llegar el mensaje. Aunque disfruto del proceso, me doy cuenta de que, en ocasiones, busco excusas para posponerlo porque me requiere un trabajo enorme. La segunda razón es porque, maquiavélicamente, es mucho más fácil manipular a las personas cuando no piensan… He escrito varias veces acerca de la reflexión como el primer hábito para gestionar el conocimiento. Existe consenso, al menos en el discurso, respecto de que aprender a pensar es la habilidad más importante para el ser humano ya que constituye el fundamento sobre el que construir el resto de capacidades. Vamos a abordar el acto de pensar desde 2 dimensiones: organizacional y educativa. LA DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL: "Si tengo 8 horas para cortar un árbol dedicaré 6 a afilar el hacha" (Abraham Lincoln). El responsable de RRHH de una multinacional me confesaba recientemente "¿Cuándo piensan los directivos? No tienen tiempo, siempre están ejecutando". En una situación económica tan estresante como la que padecemos desde hace casi 1 década, las organizaciones viven sometidas a la tiranía de los resultados. Ante la urgencia de cumplir con los objetivos fijados por sus accionistas, las expectativas de los mercados y los ciudadanos y la obligación de derrotar a sus competidores, las empresas están obsesionadas por la ejecución al punto que han arrinconado el proceso de pensar. 2016 es el año de la productividad en Chile y es imposible negar la importancia de optimizar el rendimiento y la eficiencia. Pero no olvidemos que los países más desarrollados del mundo son países intensivos en el uso y producción de conocimiento, naciones que dedican mucho tiempo a pensar y con las jornadas laborales más cortas. La principal responsabilidad de un líder es pensar, de lo contrario, se convierte en un actor muy peligroso.  Distingamos 2 tipos de pensamiento: sobre el pasado y sobre el futuro. 1. Pensar sobre el Pasado: Tras un partido de playoffs de la NBA que finalizó con un marcador muy abultado, un presentador de TV preguntó a uno de los analistas si el entrenador del equipo derrotado y su equipo de ayudantes revisarían las imágenes del partido u optarían por pasar página para preparar el siguiente duelo. Sorprendido, el analista (un famoso ex jugador) confirmó que lo primero que haría, esa misma noche, el cuerpo técnico es revisar el video del partido y tomar notas para, en la mañana siguiente, examinar con los jugadores todos los detalles. Pero además, especificó en qué consistiría dicho ejercicio: "El entrenador recordará cuál era el plan (esto es lo que dijimos que haríamos antes del partido), expondrá qué fue lo que realmente pasó y se discutirá por qué no cumplieron con el plan y qué necesitarán hacer para el próximo partido".  Moraleja: si no pensamos es imposible mejorar. ¿Qué hace falta para pensar? Algo de tiempo, un objetivo claro, voluntad, concentración y un poco de método. Mentimos si afirmamos que para pensar se necesitan recursos o herramientas complejas. Lo primordial es considerar que pensar es la forma más inteligente de trabajar. Pero lo más extraordinario es que, una vez que piensas sobre algo, lo haces consciente, lo que te permite hacerte cargo y tomar decisiones al respecto. Javier Marías inicia su libro Corazón tan blanco narrando la situación donde una persona escucha una conversación que preferiría no haber escuchado pero que ya no puede borrar de su memoria. La mejor estrategia para ser consciente es siempre hacerte preguntas. Casemiro, el titular menos conocido del Real Madrid, confesó en una entrevista que ve sus partidos grabados y siempre pregunta al entrenador cómo ha estado, en qué ha fallado, en qué ha estado bien y qué más podría haber hecho. Cada vez que pierdes la oportunidad de reflexionar, te arriesgas a repetir los mismos errores. Para reflexionar críticamente sobre lo sucedido, tenemos que asegurarnos de revisar qué objetivos teníamos y comprobar si los alcanzamos. En caso de que así fuera, hay que indagar acerca de por qué y cómo repetirlo en el futuro y en caso de no haberlo logrado, cuestionarse por qué no y qué deberíamos cambiar. Es curioso que, muchos de los mejores ejemplos de reflexión consciente provengan de un ámbito como el deporte, directamente asociado a la acción. Pensar sobre el Futuro: La semana pasada realizamos un taller Lego con una serie de especialistas en las áreas de supply chain y logística. Les pedimos construir los principales desafíos que enfrentarán sus áreas en los próximos años. El ejercicio, inicialmente, les resultó una tortura porque si pensar sobre el pasado es poco común, reflexionar sobre el futuro es aún menos frecuente. Cada vez que hacemos un diagnóstico sobre el estado de la gestión del conocimiento en una empresa, preguntamos qué instancias para reflexionar existen en la organización. Las respuestas son desoladoras. Es muy difícil crear el futuro que deseas si antes no lo sueñas. Todos queremos generar ideas, imaginar posibilidades, innovar, buscar soluciones a problemas, etc. ¿Pero cómo se hace? ¿Cómo se me ocurren las ideas? Existen metodologías para desarrollar la creatividad, el pensamiento crítico, divergente o lateral pero se trata de procesos muy incipientes. El único ejercicio que se realiza con una cierta regularidad es la planificación estratégica. Día tras día comprobamos que las organizaciones evitan pensar y concentran toda su energía en la ejecución. LA DIMENSIÓN EDUCATIVA: Si pensar es importante, entonces lo que se espera del proceso educativo es que te enseñe a pensar. Claramente, no está cumpliendo el objetivo. Por una parte, es lógico que fracase en el intento. Si no sabemos cómo pensamos, difícilmente podemos enseñarlo. Sin embargo, cada vez estoy más convencido de que la intención del sistema educativo es justamente que no aprendas a pensar… Andrés Bello, uno de los humanistas más reputados de Latinoamérica escribió esta frase, nada inocente, en 1836: "El círculo de conocimientos que se adquiere en estas escuelas erigidas para las clases menesterosas, no debe tener más extensión que la que exigen las necesidades de ellas: lo demás no sólo sería inútil, sino hasta perjudicial, porque, además de no proporcionarse ideas que fuesen de un provecho conocido en el curso de la vida, se alejaría a la juventud demasiado de los trabajos productivos". Desde entonces, el mundo continúa dividido entre una elite minoritaria que piensa y manda, y una mayoría que ejecuta. El curriculum actual apenas ha sufrido modificaciones importantes. Se enseña lo que no hace falta (que además se olvida) y no enseñamos las habilidades esenciales. Tanto el colegio como la universidad basan su modelo en memorizar contenidos y repetirlos en un examen. Muchos alumnos que aprueban no conocen qué diferencia hay entre saber y no saber, creen que aprenden cuando son capaces de repetir algo de memoria aunque no lo entiendan. A lo único que aprenden es a tomar apuntes, estudiar y a memorizar y terminan convencidos de que eso es lo que se espera de ellos. Yo saqué buenas notas en el colegio y la universidad aunque nunca comprendí muchas de las cosas que tuve que estudiar. La educación no promueve el pensamiento propio, no fomenta la libertad ni alienta la experimentación sino que te obliga a repetir las ideas de otros sin opción de disentir. Cuando alguien hace una pregunta, significa que está pensando. ¿Por qué? es posiblemente la pregunta más poderosa. Sin embargo, la educación consiste en enseñarte a responder preguntas que tú no te haces y por tanto, que no te importan. La falacia de que las matemáticas enseñan a razonar no tiene ningún sustento. La asignatura de filosofía, siendo apasionante, es en realidad una revisión de la vida de los grandes filósofos. ¿Qué mérito tiene repetir lo que te dicen? Ni siquiera es "tuyo", muchas veces no lo entiendes, no te importa, se te olvida, está en internet… ¿Dónde quedan tus intereses, tus propias opiniones, tus sueños? La educación sigue siendo un proceso de adoctrinamiento que busca volverte dócil. Un niño que saca buenas notas demuestra que sabe obedecer y memorizar (o copiar) lo que le ordenaron y se encamina hacia un adulto sumiso. Demuestra disciplina pero no es más inteligente que un niño con malas calificaciones. La inteligencia consiste en saber pensar. Que hayas estudiado no significa que sepas pensar. Que apruebes no quiere decir que sepas. Pensar exige mucho más esfuerzo que memorizar. Mantener un sistema educativo diseñado en el siglo XIX para una sociedad que debe afrontar desafíos sofisticados es aberrante. No podemos seguir enseñando lo mismo y de la misma manera. Los analistas internacionales están alertando que nuestros hijos van a competir con máquinas. No necesitamos introducirles más información en el cerebro sino asegurarnos de que aprenden a pensar y tomar las decisiones adecuadas. Las máquinas son buenas para hacer lo que se les manda mientras nosotros somos buenos para hacer lo que nos gusta. Los jóvenes deben finalizar el proceso educativo con capacidad de enjuiciar en lugar de toneladas de asignaturas… Aunque soy bien pensado por naturaleza, me temo que este despropósito no es casualidad. Para que quienes detentan el poder conserven sus privilegios y se aseguren una vida sin sobresaltos, se necesita una mayoría que no cuestiona el status quo sino que se conforma con mantener su lugar en la sociedad. Nunca ha existido interés en que la educación desarrolle en los jóvenes la capacidad de criticar y cuestionar la realidad para transformarla. Sería demasiado arriesgado. Los regímenes totalitarios y las religiones siempre persiguieron con ahínco a quienes pensaban y se comportaban contradiciendo sus dogmas. Los regímenes democráticos son bastante más sutiles. El recientemente fallecido Muhammad Ali, a pesar de su precario nivel educativo, fue capaz de desafiar al establishment de la época blandiendo su propio pensamiento genuino en temas tan comprometidos como la integración racial o la insumisión a la guerra de Vietnam. CONCLUSIONES: "No evites pensar por estar muy ocupado" (anónimo). La cruda realidad es que pensamos poco y, en general, pensamos mal. Necesitamos instancias formales y sagradas para pensar, igual que las tenemos para comer o dormir. Conozco un directivo que, armado con lápiz y cuaderno, dedica cada viernes de 8h a 11h a reflexionar. Nos hace falta también entender mejor cómo ocurre el proceso de pensar. Si los beneficios de la reflexión son tan evidentes y lo que se requiere está al alcance de la mano, ¿por qué no pensamos regularmente? La explicación es biológica. Pensar es agotador, exige un gran esfuerzo sin garantía de éxito. Nuestro cerebro fue diseñado originalmente para ayudarnos a sobrevivir y para reaccionar de forma automática ante los estímulos (huir o luchar) en una época en que tomarse tiempo para pensar podía significar la muerte. Por eso, dado que a nuestro cerebro no le agrada gastar energía sino la búsqueda de placer, no es de extrañar que siempre que puede, evite desperdiciarla pensando. En cierto modo, nos sentimos cómodos siguiendo instrucciones. Si no me hago preguntas, no me tengo que hacer cargo de las respuestas… Las organizaciones no aprenden porque están demasiado ensimismadas en actuar rápido para tener éxito, perdiendo la inmejorable oportunidad de reflexionar sobre sus acciones y aprender de su experiencia. Pensar es una de las operaciones básicas que nos hace humanos. Todos llevamos una máquina para pensar, de similar potencia, encima de los hombros. Todo depende del uso que hagamos de ella. Descartes escribió hace 400 años "pienso luego existo". En las sociedades crecientemente desiguales que estamos construyendo, cada vez más personas dejan de existir porque no saben o no pueden pensar. La única manera de que una persona pobre o ignorante no tenga hijos pobres o ignorantes consiste en que aprendan a pensar para tomar sus propias decisiones. Pero claro, no puedes aprender sin pensar. El 15 de junio estaremos en Tecate, Baja California (México) en el 35 aniversario de Cobach impartiendo la conferencia "Gestion del conocimiento para un bachillerato de calidad". A partir del 20 de junio, en Barcelona, impartiremos un curso de gestión del conocimiento para responsables y  gestores de formación de los distintos organismos de la Generalitat de Catalunya. Y el 5 de julio, también en Barcelona, acompañaremos a Jesus Martinez, Responsable de Formación Directiva y Nuevos Programas en el CEJFE del Departamento de Justicia, en el lanzamiento de su libro Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación.       Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile     Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

LAS BUENAS DECISIONES NO SON BUENAS POR CASUALIDAD (ni las malas tampoco)

Javier Martínez Aldanondo

Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar

"El sudor ahorra sangre, la sangre ahorra vidas; y el cerebro ahorra

ambas" Erwin Rommel.

El 15 de enero de 2009, el piloto de un Airbus 320 de US Airways salvó

la vida de 153 pasajeros en una proeza que Clint Eastwood pronto

llevará al cine. Chesley Sullenberger, alias Sully, se convirtió en un

héroe nacional cuando realizó lo que se consideró como una obra

maestra al amerizar sobre el rio Hudson, en Nueva York. ¿Suerte?

¿Milagro? Ninguna de las anteriores. Tenía el conocimiento necesario

para tomar las decisiones adecuadas, fruto de 40 años de experiencia y

aprendizaje (incluyendo muchas horas de simulador de vuelo) y de la

obsesión de su aerolínea por la seguridad. Lo más probable es que

cualquier otro piloto no hubiese conseguido el mismo resultado. Los

pasajeros estaban en las mejores manos posibles. En Chile, el

escándalo del puente Cau Cau ha estado plagado de tantos errores, que

se ha optado por su demolición para construirlo de nuevo sin que haya

sido inaugurado. Este vergonzoso desastre, que costará a los

contribuyentes 42 millones de dólares, no ocurrió por casualidad sino

como consecuencia de una serie de malas decisiones de gestión por

falta de conocimiento.

Nos pasamos cada minuto de cada día tomando decisiones. Todo lo que
haces está precedido por una decisión que tomas, casi siempre
inconscientemente. Mientras tendrías serios problemas para explicarme
cómo hablas o cómo escribes, no te cuesta nada ejecutar dichas
operaciones porque es el inconsciente quien gobierna nuestras
acciones. En el ámbito laboral, nos pagan por tomar decisiones: si tu
porcentaje de "aciertos" es razonable, tu empresa te mantiene, si ese
porcentaje es bueno, te promociona, si es genial te puedes hacer
millonario pero si es malo, te despide. Muchas decisiones son
triviales, como elegir la ropa que nos pondremos o el camino para
llegar a la oficina. Otras son más sofisticadas como calcular el
precio de una propuesta para un cliente o planificar un
emprendimiento. Tu vida depende de tu capacidad de tomar buenas
decisiones. Lo apasionante de las decisiones es que no averiguas si
son buenas o malas hasta después de tomarlas. Si revisas tu
trayectoria, hay decisiones que seguramente hoy, con el conocimiento
que tienes y que entonces no tenías, abordarías de otra manera. No
podemos juzgar una decisión solo por los resultados sino que hay que
considerar el contexto, la información disponible y lo que sabías en
ese momento.

Es obvio que para decidir necesitas conocimiento. No puedes hacer
aquello para lo que no tienes conocimiento. Si definimos conocimiento
como "la experiencia que te permite tomar decisiones y actuar",
entonces el propósito de la gestion del conocimiento consiste en
asegurarse que las personas tengan el conocimiento que necesitan, en
el momento oportuno, para tomar la mejor decisión posible. En una
secuencia de la película "En busca del arca perdida", Indiana Jones,
se enfrenta con un guerrero armado con un alfanje. La escena finaliza
abruptamente porque el protagonista tiene un conocimiento tecnológico
(pistola) contra el que su adversario no puede competir. Los
resultados que obtenemos son fruto de las decisiones que tomamos que,
a su vez, dependen del conocimiento que tenemos. El principal objetivo
de cualquier organización no es otro que proveer conocimiento de forma
permanente a sus integrantes, porque de esa manera mejoran los
resultados. No es una tarea difícil, tan solo hay que saber qué hace
cada persona, qué conocimiento necesita, donde está y como
disponibilizárselo.
Si es tan sencillo, ¿por qué ocurre tan pocas veces? Porque, como
vimos con la fórmula de la Coca Cola, confundimos proveer información
con proveer conocimiento. El conocimiento no es lo que sabes sino lo
que haces con lo que sabes. En tu trabajo no basta con saber muchas
cosas, necesitas aplicarlas. Aunque sepas lo que hay que hacer para
adelgazar, lograrlo es muy diferente. Por ende, proveer información a
los colaboradores es condición necesaria pero no suficiente. Te puedo
regalar un libro de cocina pero si no sabes cocinar no te servirá de
gran cosa. Solo la persona que tiene conocimiento puede utilizar la
información para decidir y actuar eficientemente. El conocimiento no
es algo que tienes sino algo que haces. Yo no quiero más información
(tengo demasiada) sino la que necesite cuando me haga falta, según el
contexto y la decisión que deba tomar.

¿Cómo ocurre el proceso de toma de decisiones? Innumerables
especialistas han analizado las múltiples variables que intervienen:
cómo nos influyen los sesgos, los paradigmas o las falacias y por
supuesto, cómo nos condicionan las emociones. Desde el punto de vista
del conocimiento, lo fundamental es entender que la toma de decisiones
es un proceso inconsciente. Nuestro cerebro intenta economizar y, dado
que pensar consume mucha energía, trata siempre de reutilizar lo que
ya sabe. En la mayor parte de los casos, tu cerebro trabaja por ti sin
que tú te des cuenta (y no siempre a tu favor). El proceso comienza
con un Objetivo que deseas alcanzar (sin objetivo, no hay necesidad de
decidir). Para lograrlo, trazas un Plan que se descompone en
Actividades. Para ejecutar cada Actividad necesitas tomar Decisiones y
para cada Decisión necesitas Conocimientos. Muchas veces, lo que
tenemos son varios objetivos que compiten entre sí y que debes
priorizar: Cuando planificas un viaje en avión, no solo decides en
función del precio del billete o de la aerolínea sino que consideras
los horarios, las escalas, si puedes usar millas o si te cobran extra
por la maleta. Para añadir incertidumbre, tendrás que asumir que nunca
contarás ni con toda la información ni con todo el tiempo que
desearías.
Siempre que tomas una decisión estás "prediciendo el futuro": te basas
en tu experiencia (lo que ocurrió las veces en que te viste expuesto a
una situación semejante en el pasado), eliges la alternativa que tiene
mayores probabilidades y esperas que se produzca determinado
resultado. Nuestra mente hace esos cálculos de forma muy limitada si
lo comparamos con las maquinas (la película El Código Enigma muestra
como Alan Turing ya tuvo que recurrir a la computación durante la
segunda guerra mundial para descifrar las claves de comunicación de
los nazis). Cuando tus predicciones se cumplen y tus decisiones te
conducen a alcanzar los objetivos que te habías propuesto, significa
que cuentas con conocimiento valioso que te convierte en un experto.
Los expertos ven cosas evidentes que para los neófitos son invisibles.
Años atrás, realizamos un maravilloso proyecto con agricultores y
durante una visita a terreno, uno de ellos contempló el cielo y nos
dijo: "en media hora va a llover". Todos miramos incrédulos a un cielo
que, a los ojos de cualquier mortal, se veía azul y radiante. 30
minutos después, la atmósfera había cambiado completamente y una
espesa capa de amenazantes nubes negras comenzó a descargar agua.

¿Cómo llega el conocimiento que necesitas a tu cerebro para decidir?
El proceso de construir conocimiento se llama aprendizaje. Cuanto más
aprendes, más conocimiento tienes lo que te facilita la toma de buenas
decisiones. Hay 2 momentos relevantes para aprender:
Antes de llegar a tu organización: Se supone que el colegio, la
universidad y tu experiencia de vida te entregaron el conocimiento que
justifica que tu empresa te contrate.
Durante el desempeño de tu trabajo: En esta etapa, tu organización se
responsabiliza de tu aprendizaje, tanto formal como informalmente.
Aquí también podemos hablar de 2 instancias
1. Preventiva: Se trata del conocimiento que necesitas incorporar para
que estés preparado cuando llegue el momento de utilizarlo. Esta
actividad se llama formación y el elemento más conocido son los cursos
y, cada vez más, las comunidades de aprendizaje y práctica.
2. Just in Time: Es el conocimiento que necesitas para tomar
decisiones instantáneas. En ese caso, tu empresa te debe garantizar
acceso inmediato a expertos (mediante herramientas como páginas
amarillas, mentoring, listas de correo) y también a bases de
conocimiento con experiencia sistematizada (buenas prácticas, casos,
historias, lecciones aprendidas). Para que eso sea posible, tu
organización tiene que estar diseñada con el propósito de ayudarte a
tomar las mejores decisiones posibles, suministrándote todo el
conocimiento que ha ido recogiendo de las buenas y malas decisiones
que se han tomado millones de veces en el pasado. Y para que el
circulo sea virtuoso, después de que tú tomes tus decisiones, estás
"obligado" a entregar a la empresa el conocimiento de lo que
aprendiste para que otros lo aprovechen.

Si la mayor parte de las decisiones son inconscientes, ¿cómo me
aseguro de que las personas tengan el conocimiento adecuado y lo
apliquen instintivamente? Hay casos (pocos) en que tus decisiones son
racionales, tienes tiempo para investigar, analizar y priorizar antes
de decidir. En la mayoría de ocasiones, tu respuesta es automática. Si
queremos ser eficientes, necesitamos que el conocimiento también sea
inconsciente. El secreto para conseguirlo está en la práctica repetida
hasta que seas capaz de decidir sin pensar, como muestra este
artículo. "Cuanto más practico, más suerte tengo" es un dicho muy
popular entre los deportistas. Todo conocimiento inconsciente empezó
siendo consciente en primer lugar. Recuerda el proceso para aprender a
conducir un coche. Cuando recién te dieron el carnet, tenías que estar
atento a cada detalle mientras que miles de horas y miles de
kilómetros después, conduces sin pensar. El cerebro es un musculo que
se entrena y el conocimiento se hace inconsciente mediante la
práctica, lo que requiere tiempo y motivación. El famoso eureka, el
momento "aha", ocurre cuando la mente consciente descubre lo que el
inconsciente ya sabía.

¿Cuándo la gestión del conocimiento es importante para ti? Cuando vas
a tomar una decisión para la que no tienes conocimiento o te sientes
inseguro. Una decisión se vuelve consciente cuando tienes dudas
respecto de las alternativas, lo que te obliga a pensar. En ese
momento, estás abierto a recibir conocimiento de otros que hayan
tenido esa misma experiencia previamente y la hayan resuelto
exitosamente. Y eso es justamente lo que tu empresa está obligada a
proveerte si de verdad cree en gestionar el conocimiento como un
activo estratégico. Aquel conocimiento que me permite alcanzar mis
objetivos, se convierte en una buena práctica ya que cada vez que lo
utilizo en condiciones de contexto similares, me asegura ese mismo
resultado. Cuando el resultado no es el esperado, el conocimiento se
etiqueta como una mala práctica, algo de lo que puedo aprender una
lección y decidir de manera distinta la próxima vez. El método de
ensayo y error es parte de la estrategia de toma de decisiones ya que,
al carecer de claridad respecto de cuál puede ser el desenlace, tomas
una decisión y vas haciendo seguimiento del resultado de forma que
aquello que no funciona, lo vas corrigiendo y aquello que funciona, lo
vas fortaleciendo.

Conclusiones
Las recientes inundaciones que colapsaron Santiago no fueron una
cuestión de mala suerte sino de malas decisiones. El Leicester City
acaba de ganar la liga inglesa pero no por casualidad sino por una
serie de buenas decisiones que vienen tomándose desde hace 1 año.
No hay 50 años ininterrumpidos de mala o buena suerte. Lo que eres,
está en función de las decisiones que has tomado y lo que serás,
depende de las decisiones que tomes de aquí en adelante. En tiempos de
cambio rápido, hay que tomar decisiones continuas sobre temas
complejos lo que te obliga a tener el conocimiento preciso para
equivocarte lo menos posible. No puedes tomar buenas decisiones de
forma consistente sin conocimiento. Por eso, el conocimiento es lo más
importante que te puede proveer tu empresa. Cada organización necesita
evaluar continuamente qué saben sus integrantes y qué necesitan saber
y asegurarse de colocar a las personas con el conocimiento adecuado
para las tareas y decisiones que deben tomar. El esfuerzo de aprender
y gestionar el conocimiento solo tiene sentido si está dirigido a
ayudarte a tomar las decisiones adecuadas porque eso significa menos
riesgos, menos costos y más eficiencia.
Si quieres que tus empleados tomen las mejores decisiones, prepárales
de antemano pero sobre todo, facilítales acceso al conocimiento que
necesiten, en el momento que lo necesiten. Aprendemos de la
experiencia y las decisiones de otros para mejorar las nuestras. El
inconsciente es el que guía nuestras acciones pero solo aprende de una
manera: por experiencia repetida.

Ante tanta innovación que nos rodea, solo te adaptas si aprendes. Las
decisiones que has venido tomando durante tu carrera no servirán para
siempre. Si el mundo fuese estable y no cambiase, aprender sería una
actividad limitada: una vez sabes lo que te hace falta, ya tienes
suficiente para el resto de tu vida. Pero como el mundo cambia,
necesitas aprender constantemente. En una sociedad cuya complejidad
solo se incrementa, se necesita desarrollar habilidades de toma de
decisiones. ¿Quién te enseña a decidir? Decidir requiere capacidad de
pensar, justo lo que abordaremos en la próxima columna.

El jueves 26 de mayo impartiremos una conferencia sobre gestión del
conocimiento en el Summit organizado por Mutual de Seguridad. El
sábado 28 de mayo haremos un taller Lego en el marco del Supply Chain
& Logistics Update 2016 organizado EMB Seminarios.

Contaco en Colombia: granboyaca@gmail.com

ADVERTENCIA A LOS ALCALDES DE BOYACÁ

JORGE VENENCIA VILLATE*

Consultor

Especializado en Derecho Minero Energético

Cel 310 4866430

ANUNCIO MUY IMPORTANTE para la mayoría de los Municipios de Boyacá que actualmente tienen un convenio integral  de suministro, arrendamiento, operación mantenimiento, modernización y repotenciación con la empresa de energía EBSA. Es importante que los nuevos mandatarios revisen y tengan en cuenta que el artículo 191  de la ley 1753 de 2015, introduce cambios importantes que les permite revisar y/o terminar con los actuales convenios, los cuales a la luz de la ley, presentan irregularidades y sobre costos para los municipios;  de los cuales los usuarios del servicio de alumbrado público son los más perjudicados.

Los Municipios en cabeza de sus mandatarios, deben tener muy en cuenta que EBSA es una Empresa Privada  que se rige por derecho privado y que los Municipios de Boyacá son entidades públicas que se rigen por la ley 80, Ley 1150 y demás normas reglamentarias, sustrayéndose que se debe establecer  que para el servicio de alumbrado público se deben tener por los menos dos contratos, uno para el suministro de energía y otro para el prestador del servicio de alumbrado Público  cuyo contratista se encarga de la operación,  modernización, mantenimiento y expansión, correspondientes.

El decreto 2424 de 2006 del Ministerio de Minas y Energía expresa que los contratos para el suministro de energía eléctrica con destino al servicio de Alumbrado Público deberán cumplir con la normatividad expedida por la comisión de regulación de energía y gas (CREG). En todo caso, para los contratos se deberá garantizar la libre concurrencia de los oferentes en igualdad de condiciones.

Así las cosas los Municipios en cumplimiento del mandato, deben hacer una licitación para la compra de energía con destino al Alumbrado Público, permitiendo la libre competencia y brindando pluralidad entre los generadores de energía como Emgesa , EPM, Isagen , Vatia, Enertotal, entre otras.

Es de tener en cuenta que EBSA E.S.P no es generadora de energía, sino una distribuidora y comercializadora de energía: Es  bueno aclarar también que Ebsa le ha cobrado a los Municipios un arriendo por la infraestructura del alumbrado público durante más de quince años en una forma ilegal, ya que en ningún momento está establecido y regulado en alguna resolución de la CREG dicho cobro; causando así,  un gran sobrecosto en la tarifa del alumbrado público de los municipios en donde se puede demostrar que el valor pagado por el arriendo de dicha infraestructura, le hubiese dado la posibilidad al Municipio de ser propietario de la misma, toda vez que han tenido que pagar por lo menos tres veces su valor.

La implementación de nuevas tecnologías como  lámparas Led, le permitiría a los Municipios obtener  un mayor ahorro de energía, pero al continuar con los leoninos convenios que actualmente tienen suscritos con Ebsa, les significaría aumentar el valor del arriendo indefinidamente,  causando así un mayor detrimento para las finanzas de los Municipios.

La CREG emanó la resolución 123 de  2011 donde establece los costos máximos que los Municipios deben pagar al prestador del sistema del Alumbrado Público por la modernización del mismo.

En la gran mayoría de los Municipios, el consumo de energía  por concepto de alumbrado  público presenta sobrecostos, ya que cobran  el cien por ciento como si todas las luminarias estuvieran en su servicio pleno, sin importar cuales se encuentran dañadas y/o fuera de servicio.

Por lo anterior, es importante que los Municipios entiendan y comprendan la magnitud del tema que abarca el servicio de alumbrado público y que se tengan en cuenta las presentes observaciones para estudiar la posibilidad de implementar otros modelos que la misma ley otorga como son las alianzas público privadas (APP), el contrato de concesión, el apoyo que brinda findeter a través de líneas de créditos para la modernización del sistema de Alumbrado público, permitiéndoles a los Municipios brindar un mejor servicio con  un mayor beneficio económico tanto para las finanzas públicas como para los usuarios del mismo.

Ademas, la nueva ley aprobada por la corte constitucional, obliga a modificar los acuerdos Municipales que establecieron el impuesto de Alumbrado Público conforme  la ley 1913  por la contribución que establece la  nueva metodologia expedida por el Ministerio de Minas y Energia.

Envío link con nota en la sección final del noticiero CM& referente al fallo de la Corte Constitucional en el tema de alumbrado público. 

http://www.cmi.com.co/tenaz-polemica-en-la-corte-constitucional

* Nota de la Dirección de www.granboyaca.org: los textos y opiniones del autor son responsabilidad exclusiva de él.

Contactos corporativos: granboyaca@gmail.com

SI SABES, ENSEÑA Y SI NO SABES, APRENDE

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Aquí puede consultar las columnas anteriores   Si sabes, enseña y si no sabes, aprende Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar "¿De qué sirve saber algo si usted no comparte lo que sabe? Ruben Blades" Se acabaron los tiempos en que te pagaban únicamente por trabajar. Cualquier organización que pretenda prosperar, te pagará además por enseñar lo que sabes y también por aprender lo que no sabes y necesitas para hacer mejor tú trabajo. A ninguna empresa le resulta rentable tener individuos brillantes o equipos de alto rendimiento que no sean capaces de mejorar el desempeño de sus pares. La evidencia nos demuestra que contar con abundantes talentos individuales no es garantía de éxito. Demasiadas veces, el todo es menos que la suma de las partes. Acabo de regresar de nuestro cuarto viaje a Venezuela en 6 meses. Cada periplo ha resultado una pequeña odisea. El país está en una situación verdaderamente precaria. Permanentes cortes de luz, interminables colas para conseguir artículos de primera necesidad y Caracas que ostenta el nada decoroso título de ciudad más peligrosa del mundo. Llama la atención ver a la Guardia Nacional Bolivariana desplegada en calles y carreteras así como continuas referencias al "eterno comandante Chavez". En contraste, Venezuela tiene las mayores reservas de petróleo del mundo. Pero un país rico en materias primas no es sinónimo de una sociedad desarrollada (de hecho los países más avanzados son aquellos con mayores "reservas" de conocimiento). Esta vez trabajamos con el equipo de perforación de Petróleos de Venezuela para tratar de resolver una problemática que no es nueva en la industria. En su principal División, tienen 40 taladros perforando pozos y su rendimiento es absolutamente desigual. Los hay que perforan un pozo en 17 días y los hay que tardan por encima de 50 en condiciones prácticamente idénticas. Es decir, los equipos con mejor rendimiento claramente tienen conocimiento que los peores equipos no tienen y que explica un porcentaje sustancial de las diferencias. Para hacerse una idea, 1 día de perforación de un taladro cuesta 22.000 dólares a lo que hay que sumar la producción que se deja de vender (600 barriles diarios por pozo) por cada jornada de retraso. Significa que cada mes se están perdiendo varias decenas de millones de dólares, un despilfarro mayúsculo. La solución, en términos de gestión del conocimiento es bastante clara: hay que determinar qué hacen esos equipos sobresalientes, cuáles son sus prácticas y decidir cómo se las transferimos a los equipos con problemas. La mejor práctica es aquella que asegura un resultado óptimo cuando la utilizas. Cuando preguntamos a los responsables de los equipos de perforación si interactúan entre sí para compartir conocimiento, su respuesta fue tajante: No. Ahora bien, esta misma realidad, es común a la mayor parte de organizaciones: vendedores o sucursales con niveles distintos de rendimiento, direcciones regionales de servicios públicos con desempeño desigual, unidades de negocio, plantas productivas… Acabamos de empezar un proyecto con una minera que consiste en identificar a las empresas con mejor desempeño a nivel mundial en una serie de procesos críticos en el área de mantenimiento para programar visitas de captura de conocimiento con el objetivo de aprender y transferir de vuelta ese conocimiento en sus operaciones en Chile. Allá donde uno mire, existen siempre diferencias en los resultados de los individuos y de los equipos cuya explicación, dado que ninguna empresa está formada por superhombres con poderes milagrosos, tiene que ver con distintos niveles de conocimiento. Asombrosamente, casi nadie parece muy preocupado. ¿Por qué sucede esto? Porque tenemos organizaciones diseñadas para competir internamente. En las empresas, es habitual encontrarse con rankings de individuos, equipos, oficinas, sedes, áreas de negocio, etc. Los resultados se gestionan felicitando y premiando al mejor y amonestando al peor (incluso castigándolo con el despido). Cualquier líder debe tener claro que lo más rentable para su organización no es promover esta lucha fratricida sino asegurarse de qué lo que hacen los mejores está siempre disponible para los que no lo hacen tan bien. La primera frase de este artículo lo resume perfectamente: "Comparar sirve para averiguar quiénes hacen mejor las cosas y en qué se basan sus logros para poderlos imitar". Sin embargo, se insiste tozudamente en alimentar la rivalidad. Y en este contexto, al que le va bien, el que recibe bonos por su desempeño no tiene ningún interés en compartir lo que sabe y ayudar a mejorar al resto porque lo que haría es crearse competidores y disminuir sus probabilidades de ganarse el premio. "Dime como me vas a medir y te diré como me voy a comportar". No se trata de mala voluntad sino de la respuesta natural al diseño nocivo que la organización ha promovido. La mayoría de personas a las que pregunto confiesan que no comparten su conocimiento porque no pueden, principalmente porque su empresa no les concede tiempo para ello. No existen ni espacios ni mecanismos para ayudar a los colegas y, dado que está todo diseñado para luchar encarnizadamente, cada cual se guarda para si sus mejores armas. ¿Y luego nos asombramos cuando las personas no colaboran? Más que demonizar la competencia, es urgente reaccionar ante el daño que causa colocar el "yo" por encima del "todos". La principal queja que escuchamos en cada empresa es siempre la misma: no trabajamos en equipo. Los participantes en el último taller en Venezuela afirmaron "nuestra principal debilidad es no compartir". Por tanto, no estamos ante una simple casualidad sino que las organizaciones carecen de instancias para que el conocimiento fluya porque su modelo de gestión fue creado deliberadamente de esa manera. La inmensa mayoría de profesionales dedican su tiempo a "trabajar en lo suyo" y resulta casi imposible encontrar alguno cuya función consista en ayudar, con su conocimiento, a que los demás progresen. Se considera que todo tiempo que no se dedica a ejecutar es tiempo perdido. Las descripciones de cargo jamás incluyen ninguna referencia a compartir conocimiento o a enseñar a otros. A casi nadie le pagan por su contribución a la mejora del desempeño de sus colegas. ¿Cuántas empresas consideran fundamental la capacidad de aprender o las habilidades para enseñar de los candidatos durante el proceso de selección? Sin embargo, el espíritu de la gestión de conocimiento es precisamente crear las condiciones para asegurar que el conocimiento circule al interior de la compañía, que a sus integrantes les merezca más la pena compartirlo que guardárselo para sí, porque eso es beneficioso para a la organización. Las consecuencias de no compartir conocimiento pueden llegar a ser catastróficas. Los mismos errores que ocasionaron el peor accidente ecológico de la historia con la explosión de una plataforma petrolífera de British Petroleum en el golfo de México, habían sucedido 5 años antes en una refinería de Texas. Gestionar el conocimiento consiste en crear las condiciones para aprender y para que el conocimiento fluya. Que las personas sepan que crear, sistematizar y compartir conocimiento es lo que se espera de ellos (y no algo que ocurre cuando sobra tiempo o cuando alguien te cae bien) porque contribuye a los objetivos de la empresa. Por un lado, la gestión de conocimiento es un concepto muy simple de entender: Enseño lo que sé y aprendo lo que no sé. Pero por otro lado, gestionar el conocimiento implica desafíos considerables. Cambiar la forma de mirar la empresa como un organismo que aprende, obliga a replantearse los procesos de trabajo, el rol de las personas y los sistemas de medición. Mientras tanto, aprender se sigue viendo como una pérdida de tiempo, algo que interfiere con el trabajo, que ojala sea lo más barato posible y responsabilidad de "la gente de formación". Años atrás, el Jefe de Capacitación de una cadena de farmacias me confesaba su frustración por no haber conseguido convencer al gerente de ventas para que le cediese a uno de sus vendedores estrella para que pudiese formar a otros vendedores. Las capacidades de ejecutar y de enseñar no solo no son incompatibles sino que es imprescindible realizarlas simultáneamente. Ante una realidad que no cesa de cambiar, las organizaciones no tendrán más remedio que transformar su diseño de los procesos de trabajo para adaptarse. No pueden mantener el mismo esquema eternamente. Por ejemplo, hace 10 años, en Catenaria todo el mundo estaba religiosamente en la oficina a las 8:30h (y con corbata) mientras que hoy, yo piso la oficina solo cuando es imprescindible. Y es que el trabajo no es un lugar. En demasiadas instituciones públicas y privadas, mientras sus integrantes confiesan que podrían realizar su trabajo sin necesidad de acudir a diario a la oficina, se mantiene inalterable el mismo formato rígido y anticuado de hace décadas. Las organizaciones que aprenden son más planas y son más orientadas a la persuasión que al control y a la jerarquía. ¿Qué tenemos que cambiar? Cambiar obliga a aprender. Hace 2 columnas ya vimos que resulta imprescindible generar 3 hábitos inexistentes en las empresas: reflexionar, sistematizar y compartir. Pero no basta con esto, se requiere darle un protagonismo central al aprendizaje. Claro que para enseñar a otros necesitas aprender a enseñar y para eso hay que dominar el proceso de aprendizaje, algo que como ya abordamos, está al alcance de pocos profesionales. ¿Quién te enseña a enseñar? ¿Cómo se aprende a lograr que otros aprendan (y no a contarles cosas)? ¿ Te lo enseñaron en el colegio o la universidad? ¿Seguro que sabes aprender? ¿Cómo aprendemos? Siempre que hago esta pregunta en un curso, todos los participantes me responden lo mismo: "Haciendo". Aprender no consiste en asistir a cursos, escuchar a expertos o leer contenidos bellamente estructurados. Aprender exige practicar y al finalizar, tengo que ser capaz de hacer algo que antes no podía. Muy pronto, todas las empresas abrazarán un mandamiento que dirá: "Todo lo que sepas en tu área de expertise, necesitamos que se lo enseñes a quien le pueda hacer falta. De igual modo, cualquier ámbito en el que no tengas todo el conocimiento que requieras, necesitamos que lo aprendas para mejorar el rendimiento". Lo que una persona o un equipo aprenden únicamente se convierte en conocimiento organizacional si existe un proceso deliberado de compartir, de otra manera el conocimiento permanece en el individuo o grupo que lo originó y la empresa no aprende. Para ello, necesitamos crear instancias para aprender y compartir y al mismo tiempo, modificar el sistema de incentivos para que dichas instancias formen parte de las tareas ineludibles de cada miembro. El conocimiento organizacional ocurre cuando toda la organización aprende y comparte lo aprendido. En EEUU, el Ejército, una de las organizaciones más antiguas del mundo, creo en 1985 el Centro de Lecciones Aprendidas (CALL), un órgano cuya función es captar el aprendizaje y difundirlo por toda la institución. La labor de este cerebro es, como expusimos en esta charla TED, capturar lo que se aprende y proveer el conocimiento a quien lo necesite. Gordon Sullivan, ex jefe del estado mayor del ejército de EEUU decía: "El reto es descubrir qué se sabe en cualquier parte de la institución y si es valioso, hacer que lo conozcan todos". Actualmente, con el apoyo de la tecnología, la experiencia se puede difundir casi al mismo tiempo que se genera. El principal reto para el futuro de una empresa consiste en crear una cultura de aprendizaje, instaurar la libertad de aprender. ¿Cuál es el desafío de un líder? Desarrollar a sus colaboradores para que se revaloricen y rindan lo mejor posible en lugar de que se deprecien y rindan menos. Desarrollar exige enseñar, lo que expone a los líderes a demostrar que verdaderamente saben. La mejor estrategia para un líder es predicar con el ejemplo: ser los primeros en enseñar y mostrarse disponibles para aprender, lo que no siempre ocurre (el principal enemigo del aprendizaje es creer que ya lo sé todo y no necesito aprender). Un líder que aprende, reconoce la importancia de enseñar. Aprender implica aprender de todo lo que haces todo el tiempo. No sirve que solo algunos aprendan y no todos o que se aprenda algunas veces y no siempre. El aprendizaje es un hábito para toda la vida. Aprender y enseñar son una responsabilidad compartida. A la empresa le interesa siempre tener a los colaboradores mejor formados pero también te tiene que importar a ti: convertirte en mejor profesional (cuanto más sabes más valioso te vuelves) y contribuir al bien común. Por eso la actitud juega un papel tan decisivo. La motivación por aprender lleva a generar conocimiento y a compartirlo. La gestión del conocimiento depende de la actitud de aprender y ayudar a otros. Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento está en la esencia del aprendizaje organizacional. Una organización que aprende reduce sus riesgos porque cuanto más saben los individuos y los equipos, más eficientes se vuelven y menos errores se cometen. Solo una autentica atmosfera de aprendizaje puede garantizar la innovación. Invertir en conocimiento es siempre la mejor elección. "Si tuviésemos una organización de 25.000 aprendedores que viniesen cada día y aprendiesen nuevas maneras de crecer y mejorar, seríamos la empresa más competitiva del mundo. James Champy." El viernes 8 de abril en Santiago, impartiremos la conferencia "Gestión del Conocimiento para la innovación pedagógica" en el marco de la Semana de Innovacion y Emprendimiento de la Universidad del Desarrollo.   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

En las universidades, las escuelas y en la sociedad: ¿A quién le importan las notas?

E D I C I Ó N - N ° 1 1 9 - F E B R E R O - 2 0 1 6

Aquí puede consultar las columnas anteriores       ¿A quién le importan las notas? Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar     En marzo se inicia el año académico en el hemisferio sur y comienza a vislumbrarse la recta final en el norte. En ambos casos, las notas de los estudiantes son el factor que genera la máxima preocupación para absolutamente todo el mundo. Para los profesores porque se trata del indicador exclusivo para comprobar si sus alumnos aprenden. Y recientemente se han convertido en el principal instrumento para premiarlos (cuando las notas de sus cursos son buenas) o castigarlos (cuando son malas). Para los padres porque es el único elemento que les permite saber si a su hijo le va bien o mal en el colegio, y por tanto, si tienen un niño inteligente, responsable y obediente o un niño tonto, rebelde y con déficit atencional. La mayoría de peleas en el seno familiar tienen su origen en las notas. Para los dueños y directivos de los establecimientos educativos porque se convierten en su gran herramienta de marketing y venta: "matricule a sus hijos en este colegio y le aseguramos una nota de X. Recuerde que usted está comprando la garantía de que su hijo estudiará la carrera que quiera en la universidad que desee". Para los políticos porque los resultados de las pruebas nacionales (SIMCE, Inicia, PSU, Selectividad) e internacionales (PISA) son el argumento perfecto para responsabilizar a los profesores y a los alumnos cuando los resultados son malos o atribuirse el mérito, las pocas que veces que son buenos. Para la industria inmobiliaria porque mientras el modelo se base en impartir clases en aulas físicas y realizar exámenes presenciales, su negocio de construcción continuará boyante. Por suerte, hay arquitectos que no comparten esa visión. Y desde luego, para la industria editorial que sigue enriqueciéndose mediante la venta de libros caros y mediocres a un mercado cautivo que no tiene libertad para escoger. Y también para los actores del grosero negocio de la pseudo-educación (preparación de exámenes y evaluación) donde florecen todo tipo de academias, cursos, libros, metodologías milagrosas y aplicaciones informáticas que siguen aprovechándose de tanto incauto que solo quiere "lo mejor para el futuro de sus hijos". Aquí tienen un ejemplo de este lucrativo negocio en acción. ¿Y para los niños y jóvenes? Las notas les importan porque todo su entorno les presiona de manera tan asfixiante que no tienen cómo escapar, llegando a veces a extremos trágicos. ¿Quién puede olvidar el miedo previo a la recepción de las notas después de los exámenes? ¿Y el terror de llegar a casa con malas notas? Las notas son el elemento que más condiciona la vida de un joven desde que entra al colegio hasta que termina la universidad porque toda su trayectoria se mide en función de ellas. Las notas influyen de manera tan injusta, que obtener malas calificaciones, aun teniendo una vocación definida, te impide dedicarte a lo que realmente te apasiona. Eres lo que tus notas dicen. Si sacas buenas notas, puedes estar tranquilo y si no es así, prepárate a sufrir. Pero la verdad es que todo eso no es más que una inmensa mentira porque las notas no tienen ninguna relevancia. No somos números. El año pasado, una noticia escandalizo a la opinión pública chilena: alumnos de Ingeniería de la Universidad Católica – una de las carreras más apetecidas en la universidad más prestigiosa del país- fueron descubiertos copiando masivamente. La conclusión y el mensaje son inequívocos: los futuros líderes del país no tienen ningún interés en aprender sino en aprobar (que es muy distinto) de la manera que sea. Lo que importa es obtener un título. Todos sabemos que una vez superas el último examen de la última asignatura de la carrera, las notas jamás vuelven a aparecer en tu vida. Una pesadilla recurrente entre los adultos consiste en soñar que todavía te falta un examen para terminar la carrera. Pero además, las notas nos engañan: El 93% de los profesionales reconocemos que seríamos incapaces de aprobar los mismos exámenes que hicimos en la facultad. ¿Sacarías mejores notas que tus hijos en cualquier examen de su colegio o en la prueba de acceso a la universidad? Intuyo la respuesta pero si tienes dudas, prueba con este simple test. ¿Quiere eso decir que tus hijos –que "saben" más que tú- podrían ocupar tu puesto de trabajo? Si no te acuerdas de lo aprendiste, significa que estudiar lo que estudiaste no tiene sentido y de la forma que estudiaste tampoco. Hoy Sócrates diría "solo sé que no sé nada porque lo que sabía se me olvidó". Pero lo más grave de todo es ¿tiene eso alguna importancia? No parece que te haya ido tan mal a pesar de "saber" menos que tus hijos. ¿Las notas han tenido impacto directo con la forma en que se ha desarrollado tu vida? ¿Elijes a tus amigos o a tu pareja por sus notas? ¿Crees que de verdad que a tus clientes o a tu empresa les importan tus calificaciones? Hace 3 años el jefe de RRHH de Google declaraba que el expediente académico no sirve para nada . ¿Tu jefe te hace un test cada mes y te paga tu sueldo en función de cuantas preguntas respondes correctamente? Durante tu vida adulta, los exámenes te los hacen diariamente tus clientes, tus compañeros de trabajo, tus competidores, tu familia, la sociedad entera, pero para aprobarlos, no tienes que memorizar asignaturas ni contestar tests de respuesta múltiple sino que tienes que hacer cosas que aporten valor. Saber no es suficiente. No te equivoques, que hayas estudiado no significa que sepas pensar. ¿Cómo hemos llegado a este despropósito? La explicación es sencilla: Evaluar el aprendizaje es algo muy complejo ya que se trata de un fenómeno que ocurre en el cerebro y es muy poco lo que sabemos respecto del funcionamiento de nuestro órgano fundamental. El sistema educativo se diseñó partiendo de la premisa diabólica de que su misión consistía en ordenar a los niños de más listo a más tonto para decidir quiénes seguían estudiando en la universidad y quienes iban a trabajar. Para clasificarlos, inventamos un método artificial y perverso que les hace rivalizar entre ellos. Las notas son el señuelo que colocamos para hacer competir a los niños. Igual que los perros en el canódromo, persiguen una presa falsa que no les conduce más que a estresarse. ¿Tiene sentido comparar a unos niños con otros y que aprendan lo mismo si todos son distintos y harán cosas diferentes en su vida? Aunque la realidad nos demuestra que el sistema es absurdo, un ejército de académicos eminentes (que "aprendieron" con clases expositivas y sacaron buenas notas) lo defienden a capa y espada con argumentos sofisticados para que siga inamovible y nadie se atreva a cuestionarlo. No entienden que la educación es un proceso de siembra, donde los resultados importantes (y no las actuales notas inservibles) ocurren a largo plazo, muchos años después, cuando esos niños se conviertan en ciudadanos responsables. Veámoslo objetivamente. ¿Podrías predecir que alguien va a ser un buen profesional en cualquier disciplina por sus notas? Todos tenemos amigos que jamás se distinguieron por su brillantez académica y han desarrollado carreras profesionales envidiables. Esos exámenes generales y comunes a todos ¿te aseguran quién será buen ingeniero, abogado o profesor? En absoluto porque no se parecen en nada a las competencias que se requieren para ejercer cada una de esas profesiones. ¿Qué mide una nota? Evalúa tu capacidad de seguir instrucciones, estudiar contenidos y repetirlos al pie de la letra. ¿Se trata de habilidades esenciales en la vida de las personas? Tampoco. Más bien, estamos menospreciando el inmenso potencial del cerebro. Las notas de un niño no son ni un predictor de cómo le irá en la vida ni tampoco un indicador de su capacidad de aprender. Nos hablan más de la motivación del alumno por tener éxito que de aprendizaje. Porque cuando de verdad algo te interesa, no te acuerdas de las notas ni necesitas premios sino que aprendes y te esfuerzas por el placer de progresar, de demostrarte a ti mismo que eres capaz, que no te rindes. Es cierto que para estudiar y sacar buenas notas, se requiere un cierto grado de concentración y de esfuerzo. Pero en absoluto estamos frente a habilidades decisivas. De hecho, es al revés. Dado que lo importante en la vida son intangibles difíciles de medir (pensar, colaborar, aprender, comunicar, ser creativo, curioso, manejar la autoestima, etc), hemos organizado el sistema educativo para que enseñe aquello que luego podemos medir fácilmente en un examen: la geografía, las matemáticas, la física, el lenguaje, la historia tienen respuestas correctas, se pueden enseñar con un libro y una pizarra y se pueden evaluar a través de un examen escrito a miles de alumnos. Más fácil imposible. Para el sistema educativo y para el resto de la sociedad, el conocimiento está codificado en libros y por tanto es transmisible lo que simplifica su manipulación. Para medir la educación, nos tuvimos que inventar las notas mientras que para medir el aprendizaje no hacen falta números. ¿Cuántos estudiantes protestan cuando un profesor les dice que lo que está explicando no entra en el examen? ¿Y quién se queja, si eliminas el examen y le regalas la máxima nota, porque quiere aprender? Dado que enseñamos aquello que es fácil de medir en un examen, los alumnos sólo se interesan por las notas y a los profesores se les evalúa por los resultados de sus alumnos. Cuando el objetivo es pasar de curso, el aprendizaje deja de tener importancia. Mientras evaluemos como lo hacemos hoy, el sistema seguirá igual: enseñando contenidos con libros y pizarra y memorizando para el examen. Por si tenían dudas, el fenómeno es internacional: El examen de selectividad en China está severamente cuestionado. En EEUU, los malos resultados en los tests tienen a la educación sumida en una grave crisis mientras el país lidera el mundo en emprendimiento e innovación. Curioso. ¿Es imprescindible evaluar? Sin duda alguna. Necesitamos verificar que las personas están capacitadas para realizar aquellas tareas que les exigimos que aprendan. La sociedad tiene que recibir garantías de que un médico o un electricista cuentan con las competencias requeridas para desarrollar su profesión. El objetivo de la evaluación es comprobar que eres capaz de hacer cosas que antes no podías. Las notas nunca son el objetivo sino la consecuencia. Y si no es mediante un examen, entonces ¿cómo evaluamos? El ejemplo más universal de cómo evaluar el aprendizaje es el examen de conducir. Claro, debes hacer un examen teórico bastante inútil. Pero ningún país serio te entrega el carnet por aprobar dicho test sino que se preocupa de comprobar que sabes conducir. El proceso es muy simple: te colocas a los mandos del vehículo y un experto (no teórico sino práctico) te acompaña y te solicita que realices una serie de maniobras para verificar tus competencias. Si las ejecutas adecuadamente, quedas habilitado (sin que haga falta una nota) y si no lo haces bien, debes seguir practicando hasta una nueva oportunidad. Cuando tienes que mostrar competencia (saber hacer), las trampas son más difíciles porque no puedes copiar ni te pueden "soplar" la respuesta. También se elimina el factor suerte (que te pregunten justo lo que estudiaste o que elijas por azar la alternativa correcta). Es evidente que evaluar de esta forma es mucho más complejo y más caro y por eso hemos escogido el camino fácil. Pero es aquí donde la tecnología nos puede echar una mano. Estamos en la era de los computadores y el uso de la tecnología solo se va a intensificar. El modelo actual está pesimamente diseñado porque evaluamos lo que se sabe y no lo que se es capaz de hacer. Por eso tenemos legiones de alumnos inventando todo tipo de estratagemas para aprobar y profesores buscando desesperadamente maneras de evitar el fraude. Conclusiones. Un profesor belga pidió a sus alumnos que completaran la siguiente frase: El gato tiene _____ patas, y el pájaro _____ . La mayoría de los alumnos escribieron la respuesta esperada "4" y "2". Excepto un alumno que escribió "El gato tiene malas las patas, y el pájaro está triste". ¿Qué nota debería darle el profesor? ¿Un "0" por no haber encontrado la solución correcta? ¿Dos notas diferentes una por convergencia y otra por divergencia (creatividad)? El actual sistema de evaluación es nocivo. El desempeño académico es solo una de las múltiples facetas del ser humano y no de las más importantes. Sin embargo, nuestros jóvenes están convencidos de que las calificaciones obtenidas a lo largo de su trayectoria educativa definen su vida, tanto el éxito como el fracaso. Creen que las notas son la única forma que tenemos de demostrar el talento y capacidad de un ser humano. Y cuando no obtienes buenas notas, el mensaje de la sociedad es cruel: no sirves, no serás nada en el futuro. Formar empleados que obedezcan sin rechistar pudo ser útil durante siglos para sociedades verticales y organizaciones fuertemente jerarquizadas pero ya no sirve. Mientras las empresas eliminan los rankings internos y las evaluaciones de desempeño, el sistema educativo insiste con ellos explotando un negocio deleznable. La comparación puede sonar cruda el colegio funciona igual que el circo desde que abandonamos la noble tarea de educar. Los niños, como los leones o las focas, son amaestrados por sus profesores para ejecutar un amplio repertorio de piruetas. Los "buenos" col egios amaestran mejor a los niños que los malos colegios, pero siguen enseñando las mismas piruetas sólo que de forma más eficiente y cobrando mucho más caro a los padres. Algunos profesores son más diestros en enseñar esas piruetas pero la mayoría están aburridos de enseñar siempre las mismas y cabreados al comprobar que a sus alumnos no les interesan lo más mínimo y las olvidan al poco de haberlas aprendido. Algunos niños son más rápidos en aprenderlas y a otros les cuesta más trabajo (los que no lo logran son expulsados). No importa si esas piruetas que aprendes te serán útiles en el futuro o si te interesan ya que el objetivo es pasar a la siguiente etapa y para eso necesitas complacer a tu profesor ejecutándolas cómo espera que lo hagas (y no como a ti se te ocurra aunque te parezca más divertido o innovador). Se evalúa a los niños por lo bien que son capaces de repetir las piruetas pero, ojo, siempre por escrito y tus padres verifican tu pericia mediante las notas. Ni hablar de imaginación, ni rastro de pensamiento propio, el pescadito solo se gana siendo complaciente y haciendo lo que se te pide. Hace 1 semana, un diario financiero publicó que el 65% de los niños que ingresa a la educación básica, trabajará en empleos que hoy no existen. Las notas siguen midiendo una parte menor del mundo (asignaturas desfasadas que no tienen nada que ver con la realidad que te espera) y fomentando las habilidades menos valiosas: memorizar sin entender (en la mayoría de los casos) y repetir. Para obtener una nota, escribes o hablas pero no haces lo que tiene consecuencias funestas. Si las notas son tan poco representativas, si no tienen apenas impacto en tu vida y miden temas menores ¿por qué les seguimos dando tanta importancia? Cuando se colocan las grandes decisiones sobre educación en manos de economistas e ingenieros, se está reafirmado que el aprendizaje es una cuestión de números. Por eso, todo el aparato educativo público trabaja abocado a aquello que se puede medir, solo se preocupa de las estadísticas (de cuantos niños asisten, de los presupuestos o de las notas). Cualquiera que sepa de aprendizaje sabe que medirlo con cifras es una falacia. Las notas son un pésimo mecanismo si queremos evaluar el aprendizaje. Necesitamos construir una escala para evaluar el conocimiento mucho más robusta y menos banal que la que venimos padeciendo hace años: desarrollar un procedimiento que reconozca con mayor detalle y de forma objetiva, lo que sabes hacer y lo que te falta, en lugar de cuanta información eres capaz de recordar un día concreto. La educación que tenemos demuestra que no hemos pensado como será el mundo dentro de 20 ó 30 años, cuando los niños que están empezando el colegio se gradúen de la universidad. Si será distinto y condicionado por la tecnología, entonces debemos prepararlos para ese futuro y no para el pasado. Un mundo diferente requiere de otras personas, otros valores y habilidades, otra educación y otra manera de evaluar. Tenemos que recuperar el placer por aprender. La decisión de fondo es: ¿educamos para que te vaya bien en el examen o educamos para que te conviertas en una persona creativa que persigue sus propios intereses? ¿Buscamos ciudadanos eficientes, trabajadores productivos que contribuyan a mejorar los resultados de sus empresas (y los bolsillos de sus accionistas) o ciudadanos libres, independientes y exploradores, capaces de entusiasmarse y aprender? Si la propuesta educativa es débil, los ciudadanos no se cuestionan, no participan ni proponen, no critican ni vigilan. Como acertadamente comentaba un caballero en una sección de cartas al director, hoy estamos ante el triunfo de los borregos. ¿Será eso lo que interesa? Las mentes de los niños son la materia prima más importante del universo. Llegó la hora de aprovecharla. "Todos nacemos con alas, nuestra tarea es aprender a volar".       Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile     Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl