EL MIEDO ES APRENDIDO

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Aquí puede consultar las columnas anteriores   El miedo es aprendido Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar El miedo no es real. Es un producto de tus pensamientos. No me malinterpretes. El peligro es muy real. Pero el miedo es una elección (Cypher Raige, personaje interpretado por Will Smith en la película "Después de la tierra"). La palabra más estremecedora de 2014 (y de los últimos años) es sin duda alguna ébola. La crisis sanitaria producida por el virus maldito tiene múltiples aristas pero hay una que me interesa especialmente: ¿Por qué le tenemos tanto miedo al ébola? La razón es obvia: dado que no hay vacuna, la inmensa mayoría de los infectados mueren. Dicho de otra manera, no existe conocimiento para derrotarlo. Al no haber defensa posible, infectarse con el virus del ébola equivale a una condena de muerte y por esa razón entramos en pánico. Si existiese una vacuna, el miedo menguaría inmediatamente. Dentro de algunos años, la humanidad mirará hacia atrás y pensará "pobrecitos ¿cómo es posible que a comienzos del SXXI se muriesen por culpa del ébola"? igual que nosotros nos compadecemos de la gente que fallecía por culpa de la viruela o la peste. La mejor manera de combatir el miedo es mediante conocimiento. Aunque los seres humanos nacemos sin prejuicios, el mundo que nos recibe se ocupa rápidamente de enseñarnos que hay un sinfín de cosas a las que más nos vale tener miedo. El miedo es nuestro mecanismo de protección ante el peligro y activa un sistema de alerta para protegernos. Esa reacción de supervivencia, tanto física como emocional, fue imprescindible cuando el ser humano estaba indefenso y a merced de poderosos enemigos, ampliamente superiores en fuerza y velocidad. Pero hoy claramente perdió ese sentido. Excepto algunas respuestas puramente biológicas, la inmensa mayoría de los miedos que padecemos son aprendidos en el contexto cultural en que nos movemos. Es decir, esos miedos son evitables y en demasiados casos, nos paralizan y nos impiden desarrollar una vida más libre y placentera. Y es que el miedo no es un elemento real y objetivo. Si tú tienes miedo de algo y otros no, significa que ese algo no produce miedo sino que el miedo está en ti, es una construcción subjetiva de tu mente y por tanto es posible superarlo. El miedo es una emoción que surge de la interpretación que haces en una situación en función de si puedes o no dominarla (muchas veces según el conocimiento que tienes por haberla vivido antes). Eso implica que es factible afrontarla sin tener miedo pero para eso tienes que aprender lo que otros saben. No es fácil porque el miedo tiene un componente irracional pero desde luego, no es imposible. Por ejemplo, el temor que me provocaba años atrás impartir una conferencia ante 500 personas, ha dado paso a la serenidad que me produce la misma actividad en el presente después de dictar cientos de charlas. Cuanto más conocimiento tienes, menos incertidumbre te generan las situaciones que debes enfrentar y mejor puedes superar el miedo como explica magistralmente este astronauta al narrar el meticuloso proceso de entrenamiento que les prepara para resolver las circunstancias más inverosímiles sin colapsar. Es imprescindible distinguir el peligro del miedo. El peligro es toda aquella situación que pone en riesgo mi seguridad mientras que el miedo es la reacción que tengo a esa amenaza. Ahora bien, cuando sé lo que debo hacer para enfrentar dicho peligro, mi reacción rara vez es de miedo. Lo que hago es encender todas mis alarmas, concentrarme y actuar con la máxima precaución para no equivocarme porque soy consciente del peligro. Sin embargo, cuando no tengo el conocimiento para resolver la situación, cuando tengo dudas sobre si lo podré manejar o qué consecuencias negativas puede tener porque nunca lo he hecho antes, entonces es cuando aparece el pavor: a si serás capaz de hacerlo, si te equivocarás, si sufrirás, a la incomodidad de quedar mal delante de  otros (hacer el ridículo o a que se rían de ti). Sabemos que hay situaciones que no puedes evitar como que caiga un meteorito en la tierra o que ocurra un terremoto. Por tanto lo único que puedes hacer para disminuir el miedo es anticiparlas, prepararte con el conocimiento necesario y que no te tomen por sorpresa. Por suerte, esos sucesos son escasos. La mayoría de las veces, sí tienes margen de maniobra para impedirlos o, una vez ocurren, al menos puedes manejarlos. En ese punto, la pregunta es si estas equipado con el conocimiento adecuado y en caso contrario, qué necesitas aprender. Llegué a la conclusión de que el miedo es lo peor de todo. Ese es el verdadero enemigo así que sal al mundo y patea a esos bastardos en los dientes. (Walter White, Breaking Bad). En el mundo laboral, especialmente en tiempos de crisis, la principal tragedia que angustia a muchos empleados, sobre todo aquellos que ya traspasaron el ecuador de su vida profesional, es a perder el trabajo. El miedo surge por la duda sobre si mi conocimiento será útil para alguien ya que de no ser así, me quedo sin empleo y sin ingresos. El terror a quedar cesante, a tener que renunciar a un status de bienestar y seguridad merecidamente ganados, desencadena a su vez dos miedos artificiales que perjudican gravemente a las organizaciones y a sus integrantes. 1. Miedo a compartir el conocimiento. Mientras antes se proclamaba que la información era poder, hoy se afirma que el conocimiento es poder. Lo que hace que una persona sea valiosa para su compañía es el conocimiento que tiene, su expertise. Y la razón por la que una empresa decide prescindir de los servicios de cualquiera de sus colaboradores es porque su conocimiento ya no resulta necesario. Por tanto, tu empleabilidad depende del conocimiento que tienes y de tu capacidad de embarcarte en un proceso de aprendizaje continuo. Esta lógica individualista necesariamente conduce a que las personas que atesoran conocimiento que la organización considera como crítico para el negocio (denominados expertos) sean conscientes de que su conocimiento es la principal razón por la que son insustituibles y muchas veces únicos. De tal manera que en el momento en que perciben que ese conocimiento que poseen empieza a estar disponible para que otras personas lo adquieran, entienden que su posición de privilegio se ve seriamente amenazada, corriendo un alto riesgo de perder poder. Es por eso por lo que su reacción natural consiste en guardarse lo que saben y evitar ponerlo a disposición de otras personas que inmediatamente pasarían a ser competidores internos por ese sitial exclusivo que hasta ese momento habían disfrutado en propiedad. La realidad es que ese miedo a perder la condición de indispensables es infundado y en realidad, su posición difícilmente está en peligro. El conocimiento que tiene un experto es el fruto de años de trabajo y esfuerzo, de muchísimas experiencias y de un intenso proceso de aprendizaje. Cualquier otra persona que aspire a acumular una cantidad de conocimiento parecida, va a tener que estar dispuesta a pasar por un proceso similar al que atravesó el experto. No existen los atajos. Por esa razón, el stock de conocimiento de un experto no está en riesgo por más que lo comparta con otras personas. El conocimiento de una vida profesional de 30 ó 40 años no se transfiere de forma directa mediante conversaciones o documentos. El conocimiento se construye mediante práctica y reflexión y el que quiera gozar de un alto grado de conocimiento experto, tiene que estar dispuesto al sacrificio que ello conlleva. Por si fuese poco, nadie se convierte en experto sin estar absolutamente enamorado de lo que hace. Y es precisamente el amor por la disciplina que le apasiona lo que hace que difícilmente un experto sea capaz de reprimirse y guardarse lo que sabe. Cuando preguntas a un experto sobre su área de conocimiento, rara vez pone límites ni barreras sino que literalmente su lo cuacidad resulta  desbordante. 2. Miedo al error. Se atribuye a Séneca una frase que sigue de absoluta actualidad en nuestros días: "Errare humanum est" (es propio del hombre equivocarse). Más recientemente, la sabiduría popular nos regaló un refrán inobjetable: "El hombre es el único animal que tropieza 2 veces en la misma piedra". El error es un elemento con el que personas y organizaciones estamos obligados a convivir ya que forma parte de la naturaleza humana. Desgraciadamente, una de las lecciones que el sistema educativo actual deja grabada a sangre y fuego en los niños y jóvenes es que si cometes errores, no tendrás éxito en la vida. Las conclusiones son obvias: debes convertirte en alumno brillante, disciplinado y obediente al precio que sea; las malas notas son un estigma a evitar a toda costa, lo que promueve el pánico a equivocarse y su consabida reacción: niegas el error, te pones a la defensiva, culpas a otros o inventas excusas inverosímiles. El colegio penaliza los errores siendo la curiosidad la primera víctima. La educación es un proceso en el que inculcamos miedo desde temprana edad en lugar de formar para la libertad. El resultado es que nos da susto llevar malas notas a casa, no cumplir las expectativas o ser peores que los demás. En el mundo de la empresa, inmerso en una cultura que celebra el éxito y valora a los triunfadores, el error es visto como algo vergonzoso, es un tabú que tiende a ocultarse por miedo a las represalias que conlleva. Sin embargo, el error es parte consustancial de la vida. Si haces todo lo posible para que evitar que ocurra, no tiene sentido temer al error ya que coexistir con él resulta  la única manera de aprender. El fracaso es, en muchos casos, la raíz del triunfo. Ahora bien, es necesario entender que las personas no tienen miedo al error como tal sino a las consecuencias que este acarrea. Generalmente, los errores tienen efectos negativos sobre las personas que los cometieron a pesar de que el error es involuntario, nadie quiere equivocarse. Una cultura que castiga el error envía un mensaje inconfundible: "Intentar cosas nuevas en esta organización se paga con el despido". En una circunstancia así, lo que cualquier profesional piensa es "equivocarse puede ser fatídico y me puede costar el trabajo, por tanto prefiero no arriesgar" y quien sale drásticamente perjudicada es la innovación. Innovar exige aceptar el riesgo y asumir que te vas a equivocar con mayor frecuencia de la que acertarás. De otra manera nadie se atrevería a experimentar ni a tomar una sola decisión. El error es una oportunidad para mejorar siempre que seamos capaces de aprender de él para que no vuelva a suceder. ¿Cómo podemos lidiar con el miedo? El miedo es el principal inhibidor de la innovación y del aprendizaje y solo se cura practicando. A nivel personal, el miedo es a menudo fruto de la falta de conocimiento. Tenemos miedo de las cosas que desconocemos, de todo aquello que no sabemos cómo controlar. El mejor antídoto para el miedo en este caso es siempre adquirir más conocimiento, es decir aprender. Tu estabilidad laboral estará asegurada mientras inviertas en incrementar permanentemente tu conocimiento pero también en generar una red donde te conviertas en una fuente que provee conocimiento a otros. Necesitamos igualmente desdramatizar la trascendencia del error y para ello, no hay nada mejor que enseñar a nuestros niños, desde muy pequeños a enfrentar el fracaso, asegurarnos de que aprendan a perder. Edwin Land, fundador de Polaroid sostenía que el aspecto esencial de la creatividad es no tener miedo a fallar. Eso explica por qué los mejores estudiantes rara vez se convierten en los profesionales más creativos e innovadores. A nivel organizacional, el miedo se combate con algunas recetas simples que aumentan los niveles de seguridad de los integrantes pero que rara vez se ponen en práctica porque requieren una alta dosis de generosidad por parte de los líderes: Transparentar la información con tus colaboradores, preguntarles, escucharles y ofrecerles oportunidades para participar, entregarles autonomía y garantizarles que el error se considerará como una oportunidad para aprender. En definitiva, demostrando que les tienes plena confianza. El miedo aparece cuando no tengo el conocimiento para dominar la situación y llevarla donde yo quiero. El conocimiento no elimina el miedo pero ayuda a dominarlo o al menos, a no dejarse paralizar por el mismo. Por eso es tan importante la educación como instrumento para superar la ignorancia. El conocimiento produce justo el efecto contrario que el miedo: tranquilidad porque estás convencido de que tienes armas suficientes para resolver el desafío que se te plantee. ¿Sabes cuáles son tus miedos? ¿Tienes el conocimiento para enfrentarlos? ¿Estás dispuesto a aprender lo que necesitas? Por lo pronto, tenemos una inmejorable ocasión para aprender del caso de la auxiliar que sobrevivió al ébola en Madrid para cuando lleguen nuevos episodios en  cualquier lugar del mundo. El 27 de noviembre participaremos en el "seminario internacional sobre gestión de la información y transparencia" que se celebrará en México DF organizado por el IFAI.   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 22905577 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

COLOMBIA INGRESA A LA AGENCIA INTERNACIONAL DE ENERGÍA RENOVABLE *

La Embajadora de Colombia en Alemania, Victoriana Mejía Marulanda, suscribió hoy en Berlín el Estatuto por medio del cual el país ingresa como miembro a la Agencia Internacional de Energía Renovable, IRENA.
IRENA surgió como una iniciativa del Gobierno de la República Federal de Alemania en el año 2007,  encaminada a atender y plantear soluciones a los problemas de calentamiento global, aumento de población y la demanda creciente de energía en el mundo.
A la fecha, 144 países han firmado este importante Estatuto. Se requiere que por lo menos 25 países ratifiquen el Estatuto para que la Agencia entre a operar, lo que se espera se logre el próximo mes de julio.
El desarrollo del sector energético colombiano, su importancia como sector estratégico a nivel nacional y regional y la necesidad de mantener su consolidación con criterios de sostenibilidad, motivaron la decisión del país de ingresar a esta organización.  Con el ingreso de Colombia a IRENA se pone de manifiesto el compromiso con la eficiencia energética y la contribución en la lucha contra el cambio climático, objetivo que se comparte con Alemania, país con el cual se mantiene un estrecho diálogo sobre este tema.
El IRENA busca el reemplazo progresivo de energías fósiles por la utilización de energías renovables, con criterios de eficiencia tecnológica, para lo cual plantea la adopción, promoción y fortalecimiento de políticas, el mejoramiento de los marcos regulatorios, la adopción de normas internacionales,  la transferencia de tecnologías y la creación de mejores medios de financiamiento para su producción.
Colombia, país líder en el tema de biocombustibles y con una matriz energética eficiente y limpia, aspira a que esta organización sea un puente para promover la generación de energía eficiente, limpia y sostenible con la finalidad de contrarrestar los efectos del calentamiento global y que aporte a la creación de empleo para amplios sectores de la población en los países en desarrollo.
En este contexto, el trabajo de IRENA es de gran importancia porque brinda asesoría a sus miembros en el desarrollo y la explotación de las energías renovables. Estas incluyen la bioenergía, geotermia, energía del mar, energía solar, energía hidráulica, eólica y otras formas de energía renovable como la osmótica, además de la búsqueda de mayor fortalecimiento y desarrollo de fuentes no renovables y eficiencia energética.
Este proceso deberá estar acompañado del diseño e implementación de mecanismos efectivos que impulsen la transferencia de tecnología norte-sur y sur-sur en el área de trabajo de IRENA.
El Gobierno de Colombia está convencido de que en el proceso de consolidación de IRENA se deben continuar promoviendo los criterios de seguridad energética establecidos en sus estatutos, en el marco de lograr un desarrollo equilibrado, responsable y sostenible.
El Gobierno de Colombia felicitó a Alemania y a Emiratos Árabes Unidos por su compromiso y liderazgo en el fortalecimiento de esta organización.

Links con más información:

http://www.suelosolar.es/newsolares/newsol.asp?id=10266&idp=&idioma=es&idpais=

http://twenergy.com/a/masdar-la-primera-ciudad-sostenible-del-mundo-868

http://www.ipse.gov.co/ipse/comunicaciones-ipse/noticias-ipse/863-colombia-esta-cerca-de-ser-miembro-de-la-agencia-internacional-de-energias-renovables

Fuente: página WEB de la Embajada de Colombia en Alemania

Gestión del Conocimiento: Las organizaciones no tienen memoria.

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Aquí puede consultar las columnas anteriores   Las organizaciones no tienen memoria Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar Si el dinero es tu apuesta para ser independiente, nunca lo lograrás. La única seguridad que tendrá un hombre en este mundo se la proporciona su reserva de conocimiento, experiencia y habilidades (Henry Ford, 1863 - 1947) Imagínate que un día te despiertas y te das cuenta de que olvidaste todo lo que sabías. ¿Qué ocurriría? Al perder la memoria, te quedarías sin conocimiento y no podrías hacer nada, serías un completo inútil. Ni siquiera serías capaz de hablar, vestirte o de comer por ti mismo. Al igual que un bebé, tendrías que aprender todo de nuevo. Esta pesadilla nunca les ocurre a las personas a no ser que tengan un accidente que les dañe el cerebro. Sin embargo, recuerdo la primera vez que escuche a un cliente pronunciar una frase lapidaria que posteriormente he oído innumerables veces: "Nuestra empresa no tiene memoria". En todos los casos, se referían a la incapacidad de su organización para reaprovechar lo que ya sabe comenzando muchas de las actividades desde cero, como si nunca se hubiesen realizado antes. Gestionar el conocimiento consiste en asegurarse de que todos los integrantes de una organización cuenten con el conocimiento que necesitan para llevar a cabo sus tareas. Para eso, la empresa tiene que tener claro qué es lo que sabe y cómo entregarlo a sus colaboradores cuando estos lo requieran. De la misma manera, las 2 preguntas que se hace cualquier empleado cuando debe enfrentar un problema, que no sabe cómo resolver, son: Quién me ayuda (qué acceso tengo a las personas que saben lo que yo necesito) y Qué me ayuda (qué activos de conocimiento que ya fueron producidos por otros anteriormente tengo a mi disposición). Las organizaciones se dan cuenta de que no tienen memoria cuando alguien se pregunta "quién hay que me pueda ayudar o qué hay que me resulte útil" para evitar equivocarme o rehacer algo que ya se hizo, y la respuesta es negativa. El impacto que tiene para una organización olvidar lo que en algún momento supo es brutal en términos de productividad, eficiencia, costes y riesgos asociados. Por ejemplo, las empresas sufren las consecuencias de la fuga de expertos y talentos ya que pierden conocimiento que además de  resultar crítico (en ocasiones se trata de su ventaja competitiva), es muy difícil de encontrar y sustituir en el mercado. Por si fuese poco, ese conocimiento resultó muy caro de generar puesto que se trata del fruto de muchos años de trabajo, esfuerzo y aprendizaje de sus especialistas. Los errores repetidos de los que la empresa no ha conseguido aprender, las dificultades para colaborar e intercambiar conocimiento entre equipos o sedes de una organización tanto de lo que funciona como de lo que no, las diferencias en el desempeño de los profesionales o las deficiencias para buscar, encontrar y reutilizar información que ya existe en la compañía, son situaciones cotidianas que todos los ejecutivos reconocen sufrir y que se explican por la falta de una estrategia para administrar el conocimiento. La clave de la gestión del conocimiento tiene que ver con recordar, con no olvidar lo que se sabe, justo lo contrario del derecho al olvido que muchos usuarios empiezan a exigir a Google. ¿Por qué es importante que las organizaciones aprendan? En junio se publicó "Creando una sociedad del aprendizaje" el último libro Joseph Stiglitz donde el premio Nobel de economía afirma que "lo que verdaderamente separa a los países desarrollados de los menos desarrollados no es la brecha de recursos sino la brecha de conocimiento… Por ello, para entender cómo crecen y se desarrollan los países, es esencial saber cómo aprenden y se vuelven más productivos y qué puede hacer el gobierno para promover el aprendizaje". En la economía del conocimiento y de la innovación permanente, hay algo en lo que existe unanimidad absoluta: Nada te garantiza que lo que hoy te permite ser exitoso, mañana siga existiendo. Que sigas generando rentabilidad a tus accionistas, que continúes liderando tu mercado, obteniendo la preferencia de tus clientes, superando a tus competidores o siendo un empleador preferido por tus colaboradores. Simplemente no puedes permanecer inmóvil, sin hacer nada, porque el tiempo es el máximo innovador. Las palabras de Peter Senge son ya clásicas  pero muy poco aplicadas, "en esta era del cambio continuo y vertiginoso, la única fuente de ventaja competitiva sostenible será la capacidad de tu organización de aprender más rápido que las demás". Es evidente que el conocimiento, como todo activo, tiene un ciclo de vida acotado y por tanto caduca. Aprender es importante porque equivale a mejorar. Preguntado sobre el impacto de  gestionar el conocimiento en su empresa, John Browne, Presidente Ejecutivo British Petroleum lo explicó de forma inapelable allá por 1998. "Nuestra filosofía es relativamente simple: Cada vez que hacemos algo repetido, debemos hacerlo mejor que la vez anterior. Los costos de perforaciones explican más del 50% del gasto en exploraciones y producción. Hacemos muchas perforaciones de pozos y si cada una la hacemos más eficiente que las anteriores, podemos ganar mucho dinero- que es exactamente lo que queremos lograr. En 1995, nos tomaba en promedio 100 días perforar en aguas profundas. Actualmente nos toma 42 días. ¿Cómo lo hicimos? Cada vez que perforamos un pozo petrolero, nos preguntamos qué aprendimos y cómo podemos aplicarlo la próxima vez". Es obvio que cuanto más aprendemos, mejor hacemos las cosas. Existen organizaciones que funcionan sin mapa de procesos, otras que operan sin usar apenas tecnología o que no cuentan con procedimientos ni manuales. Existen organizaciones que tampoco disponen de un sistema de calidad, ni departamento de marketing, matriz de riesgos o plan estratégico. Pero no existe ninguna que funcione sin conocimiento. Quienes detentan el conocimiento en todas las organizaciones son las personas. No es posible imaginar a día de hoy empresa alguna que funcione sin personas que dispongan del conocimiento necesario para desarrollar, producir y entregar los productos y servicios a sus clientes. Cada día sobre las 20h, todas las organizaciones comienzan a devaluarse llegando muchas de ellas casi hasta cero. Estas mismas empresas, solo recuperan todo su valor a las 9AM del día siguiente cuando sus empleados se incorporan nuevamente. Por tanto, resulta obvio el impacto que tiene el conocimiento (o la ausencia de este) en los resultados de cualquier compañía. Para que una organización aprenda, es imprescindible que lo hagan sus miembros en primer lugar pero que ellos aprendan no implica automáticamente que la organización lo haga. Las personas contamos con procesos de aprendizaje naturales que actúan de forma inconsciente, las organizaciones no. ¿Por qué las personas somos tan hábiles para aprender? Aprender exige recordar y las personas recordamos las experiencias que vivimos pero rara vez los cursos y las conferencias a las que asistimos o los artículos o libros que leemos. El aprendizaje comienza con la curiosidad, con un objetivo que se desea alcanzar y con un plan para lograrlo. Para aprender hay que estar enojado, disconforme con algo que no funciona adecuadamente y nos importa lo suficiente como para empujarnos a aprender para buscar la solución. Como explicamos en un newsletter anterior, aprender consiste en acumular experiencia reutilizable en el futuro. Para ello, hay 2 operaciones fundamentales que las personas ejecutan de forma automática: 1. Almacenar en su cerebro las experiencias que viven y etiquetarlas para su uso posterior 2. Recuperar dichas experiencias cuando, más adelante, se necesitan para realizar cualquier tarea. Por esa razón, recordar forma parte del proceso de aprendizaje ya que, si llegado el momento, eres incapaz de recordar lo que en su momento sabías, entonces significa que no aprendiste. Afortunadamente, las personas realizan ambas operaciones de manera natural e inconsciente pero las organizaciones no, a pesar de estar formadas por personas. ¿Por qué las organizaciones son tan poco eficientes para aprender? La respuesta simple es porque carecen de un órgano especialmente creado para ello -llamado cerebro- que las personas sí tenemos. La respuesta ampliada se encuentra en un problema de diseño. Toda empresa  fue creada para alcanzar sus objetivos de negocio y conseguir determinados resultados. Para ello, necesita atender clientes insatisfechos (que estén dispuestos a adquirir los servicios o productos que esta provee) y organizarse, generalmente a través de una cadena de valor. Quienes entregan esos servicios/productos son siempre personas y para poder hacerlo adecuadamente, requieren que su empresa les provea de 2 armas clave: Conocimiento: "qué sabe la organización" para inventar, diseñar, fabricar y entregar esos servicios/productos. Sacar partido de este stock de "saber hacer" organizacional es lo que entendemos cómo Gestionar el Conocimiento. Aprendizaje: "qué no sabe y necesita incorporar la organización" porque el mundo cambia cada segundo y lo que se sabe hoy no necesariamente seguirá siendo válido en el futuro. Contar con una estrategia que permita a las empresas adaptarse de forma continua se llama Aprendizaje Organizacional. Una organización inteligente es aquella que tiene bien estructurados ambos procesos: El del "saber qué se sabe y quien lo sabe" para que sus colaboradores lo puedan utilizar siempre que sea necesario y el de "lo que no se sabe y se va generando como innovación" para incorporarlo continuamente al stock de conocimiento. La mayor parte de las grandes empresas que conocemos y que son exitosas en sus mercados, fueron creadas con objetivos claros: fabricar, comprar, vender, transportar, etc. bajo una lógica de economía industrial basada en transformar productos y trasladarlos, estando los esfuerzos enfocados en gestionar activos tangibles para realizar esas tareas. En esa lógica, los intangibles (el conocimiento y la innovación entre ellos) simplemente no existían. Esto significa que por diseño, las actividades de aprendizaje no forman parte de su ADN. A esto se suma un segundo problema, como son los sistemas de evaluación y de incentivos. Las organizaciones instauraron sistemas para recompensar el desempeño que fomentan el individualismo, la competencia interna y determinados comportamientos egoístas donde las personas buscan su propio beneficio y no necesariamente el del resto de compañeros o el de la propia organización. Nadie es retribuido en función de  su contribución al aprendizaje de sus colegas o de la organización. El proceso de acumular las experiencias que ocurren a diario para su uso futuro no forma parte de la descripción de cargo de ningún empleado ni de ningún área de la organización. ¿Dónde está la memoria de una organización? Decíamos anteriormente que para aprender, necesitas recordar y para ello, necesitas tener un cerebro que se ocupa de ejecutar esas 2 funciones esenciales: Gestionar el conocimiento que ya tienes almacenado en la memoria cuando lo necesitas y registrar todo lo nuevo que sucede e incorporarlo a dicha  memoria. Ahora bien, es lógico preguntarse ¿Cómo aprenden las empresas? ¿Aprenden también acumulando experiencias al igual que las personas? ¿Cómo las acumulan? ¿Dónde? ¿Quién las tiene? ¿Cómo se garantizan que reutilizarán esas experiencias en el futuro cuando las necesiten? Si al final de un día de trabajo, me dirijo a cualquier organización y pregunto: ¿Qué se ha aprendido hoy aquí?, esa pregunta queda sin respuesta ya que no hay ningún interlocutor con capacidad para entregarme esa información. Si quiero saber qué se aprendió durante esa jornada laboral, tendría que ir preguntando a cada persona, una por una, para averiguarlo. Con el agravante de que cada  aprendizaje pertenece a la propia persona pero no ha sido asimilado ni capitalizado por la organización que es incapaz de mostrarme a mí, al día siguiente, lo que le pasó a cualquier otro empleado ayer para evitar que yo cometa el mismo error o para garantizar que yo aplique una estrategia que asegure mejores resultados. Preguntarse a uno mismo ¿Qué he aprendido hoy? sin que resulte obvio, conduce en breve tiempo a respuestas concretas y a la esperanza fundada de que seremos capaces de reutilizarlo en el futuro. A fin de cuentas, somos lo que hemos aprendido. Pero cualquier organización tiene problemas para responder esa misma pregunta ya que no cuenta con una memoria que registre lo que aprende. Al igual que el cerebro de una persona está compuesto por multitud de neuronas, una organización se compone de individuos y su potencia no radica en la suma de esos componentes sino en las sinapsis, es decir, en las relaciones que los individuos establecen entre sí. El problema es que cuando examinamos una organización, la realidad nos indica casi siempre que la cantidad y la calidad de conexiones existentes entre sus miembros es muy poco densa y tremendamente débil, al contrario de lo que sucede con el cerebro humano. Cuando se pregunta a los miembros de una empresa sobre la principal falencia que detectan en su organización, una aplastante mayoría de personas responde: ausencia de trabajo en equipo, falta de coordinación y comunicación, carencia de una visión común, trabajo en silos, la información no fluye ni se comparte, escasez de "confianza", no colaboramos lo suficiente… ¿Qué medidas hay que tomar para mejorar la capacidad de aprender de las empresas? La primera de ellas es contar con el músculo cerebral que asuma la responsabilidad y cuente con los recursos necesarios para hacerse cargo de esa función primordial de anticipar y predecir lo que sucederá y ofrecer conocimiento. ¿Cómo debe actuar dicho cerebro para garantizar que cada detalle que acontece minuto a minuto en la empresa, sea analizado y registrado para su sistematización y uso posterior de forma que la organización pueda innovar y seguir siendo competitiva? El cerebro necesita REFLEXIONAR. Las organizaciones viven tan absorbidas en su obsesión por la ejecución, los resultados, o la acción, que apenas se permiten tiempo para pensar y planificar. Posteriormente, deberá decidir dónde y cómo almacenar cada aprendizaje, a quien le puede resultar útil para evitar cometer errores conocidos y sobre todo, cómo hacérselo llegar cuando lo necesite. Esto se llama aprender continuamente y es exactamente la función que hace el cerebro humano respecto de todos y cada uno de los actos que realizamos desde que nacemos hasta que morimos. Para implementar una memoria organizacional que aprenda y provea conocimiento a sus integrantes, se requiere crear un área adhoc en la empresa, asignarle la responsabilidad y el presupuesto necesario y darle tiempo y apoyo para realizar un trabajo cuyo principal desafío consiste en liderar un profundo cambio cultural. Ahora bien, para que una empresa sea sustentable en el tiempo, aprender y sacar partido de lo que sabe no puede depender únicamente del desempeño de un área particular. Más bien al contrario, debe convertirse en una propiedad característica y ejecutada por todos y cada uno de sus miembros, como parte integrante de los procesos y de la forma en que se trabaja en la organización. El área de gestión del conocimiento y aprendizaje, solo será exitosa si, más temprano que tarde, desaparece tras haber cumplido su labor. El 16 de octubre impartiremos la conferencia "Dime cómo enseñas y te diré como crees que aprenden las personas" en el marco la VII Jornada Internacional de Aprendizaje, Educación y Neurociencias organizada por la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile. El 4 de noviembre impartiremos el taller La mejora de las organizaciones a través de la gestión del conocimiento y del aprendizaje de las personas y el día 5 la conferencia El futuro de las áreas de formación en el marco de Expoelearning que se celebrará en Santiago de Chile organizada por Aefol.   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

CALIDAD DE LA EDUCACIÓN, ¿ESTAMOS DE BROMA?

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E D I C I Ó N - N ° 1 0 1 - A G O S T O - 2 0 1 4

Aquí puede consultar las columnas anteriores   Calidad en educación ¿Estamos de broma? Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar Toda verdad reconocida como tal, ha pasado por tres fases, en su proceso de aceptación: primero es ridiculizada, a continuación recibe una violenta oposición, para finalmente ser aceptada como algo natural y evidente (Arthur Schopenhauer) Meses atrás pregunté a varias personas cuál era el criterio más importante que ellos consideraban  a la hora de elegir un restaurant. Como era de esperar, la inmensa mayoría me respondió "la comida". De nada sirve que el lugar esté decorado lujosamente, la carta sea extensa y sofisticada, las materias primas exquisitas, la vajilla exclusiva, la atención refinada o incluso el precio asequible si la comida es mala. Lo más importante que ocurre en un restaurant tiene lugar en la cocina ya que si esta no entrega la comida a la altura de lo que esperan los comensales, el resto de factores simplemente pierden toda relevancia. Lo mismo sucede con la salud, cuando acudes a un hospital lo más importante es que te curen la dolencia que te aqueja. Si sales enfermo, el sistema no cumple su función y de nada sirve que sea gratis. Hace años que en Chile, y en muchos otros países, se escucha continuamente la misma cantinela: "Tenemos una educación de muy mala calidad, hay que mejorar la calidad de la educación" (ya en 2011 escribí sobre la trampa de la educación de calidad). Lamentablemente, todos los aportes y las medidas que se están debatiendo para mejorar la educación giran alrededor de esos aspectos que apenas tienen impacto sobre la calidad. Y es que para hablar de calidad en educación es obligatorio entrar en la sala de clases igual que para hablar de calidad en la gastronomía no hay más remedio que meterse en la cocina. ¿Por qué entonces los políticos, economistas e ingenieros que dominan la discusión sobre educación han fijado el debate en los aspectos económicos? La razón muy simple: es el área que dominan, saben de números, presupuestos y estadísticas pero no parecen saber nada de aprendizaje. Y así nos va… ¿Educación gratuita? Igual que la comida, ¿de qué nos sirve si es una porquería? Algunos educadores son conscientes del problema pero no tienen peso en la discusión. Existe unanimidad acerca de que nada condiciona más el futuro de las  personas que el aprendizaje. Por eso, es tan urgente aprovechar la apasionante oportunidad que se nos presenta si somos valientes y corregimos el rumbo. Aún estamos a tiempo. Antes de analizar ese concepto tan prostituido como es la calidad de la educación, es imprescindible  consensuar en primer lugar qué entendemos por educar. Estoy dispuesto a apostar cualquier cosa a que si preguntamos a 20 personas por su definición de educación, no solo les costará trabajo expresarla sino que además, difícilmente coincidirán. ¿Podemos pontificar sobre la calidad cuando ni siquiera tenemos un acuerdo de lo que esperamos de la educación? ¿Qué es la educación y qué objetivo persigue? Es el proceso por el que los niños y jóvenes aprenden lo necesario para desenvolverse de forma autónoma en el mundo en que viven y que les acogerá. Para ello, el sistema educativo debiera proveer una amplia gama de experiencias que nos aseguren que una vez los alumnos culminan el proceso, contarán con conocimientos (habilidades, actitudes y hábitos) para desempeñar su carrera profesional, participar activamente en la sociedad en que están insertos y desarrollar una sana y equilibrada vida familiar y afectiva. Ya que hablamos tan alegremente de calidad en la educación ¿cómo podemos estar tan seguros de que nuestra educación es de mala calidad? El sentido común dice que para medir la calidad debiésemos examinar si la educación cumple o no con sus objetivos. Sin embargo, el método pueril que tenemos para determinar la calidad de la educación escolar consiste en evaluar los puntajes que obtienen los alumnos en una serie de pruebas teóricas estandarizadas que se realizan a nivel nacional (SIMCE, PSU, Selectividad, SAT…) o internacional (PISA). Aunque parezca mentira, nuestra valoración de la calidad del sistema educativo descansa en un mecanismo tan simplista y raquítico que no resiste análisis pero que nadie parece atreverse a cuestionar. Tratar de evaluar la calidad de un intangible como la educación mediante exámenes escritos muestra una completa ignorancia de la complejidad del proceso de aprendizaje. Educar y estudiar no tienen nada que ver. Asumir que dado que las notas de los alumnos son peores de lo que nos gustaría (sobre todo cuando se comparan con las de otros países) la calidad de la educación es deficiente, indica un profundo desconocimiento de los objetivos del proceso educativo como nos demuestran diariamente los medios de comunicación. Y es que si por arte de magia, todos los niños se volviesen estudiosos y sus notas fuesen extraordinarias, la calidad de la educación seguiría siendo la misma. Nefasta. No consigo entender que la educación sea considerada como el mecanismo que posibilita el desarrollo de los países y permite combatir la desigualdad, favoreciendo la movilidad social y que el sistema que tenemos para administrarla sea tan desastroso.  ¿Y la calidad de la enseñanza superior? Dado que en este caso no contamos con pruebas nacionales como las que mencionamos anteriormente, ¿cómo sabemos si la universidad entrega educación de calidad? Para responder esta incógnita es que hábilmente se inventó un mecanismo de acreditación artificial que nuevamente evita colocar al aula como eje del proceso de aprendizaje y que es defendido a ultranza por los máximos responsables de las principales instituciones. ¿Casualidad? No lo creo, hay demasiados intereses en juego y lo que ocurre en la sala de clases nunca ha sido una prioridad para las autoridades académicas. Como veremos más adelante, son los alumnos y las empresas que los contratan, los llamados a evaluar la calidad de la educación superior y, cuando se les pregunta, su opinión no es muy favorable. ¿Y entonces, por qué la educación que tenemos es de mala calidad? La respuesta no tiene nada que ver con los resultados de esas pruebas tan idolatradas como descabelladas. La educación está fracasando porque no es capaz de cumplir con la promesa de preparar a los niños para el mundo en el que se tendrán que desempeñar. Valga como muestra este ejemplo demoledor. España actualmente padece una cifra verdaderamente dramática y vergonzosa: 53% de desempleo juvenil. Es decir, que tras 17 años de educación formal, el mensaje que la sociedad entrega a sus ciudadanos más desprotegidos es que todo el esfuerzo, sacrificio e inversión que han hecho no ha servido para nada. En este artículo "Cómo luchar contra el paro juvenil" se pueden leer 2 frases inapelables: "Una de sus causas, es el desajuste entre la cualificación de las personas y las competencias profesionales que demandan las empresas" … "Las sociedades más exitosas son las que consiguen ajustar las posibilidades formativas y educativas que se ofrecen a los jóvenes a las necesidades de la economía real". Cada vez más personas reconocen que apenas existe relación entre lo que se enseña en el colegio y la universidad y lo que los jóvenes se encontrarán en su vida adulta. ¿Tiene sentido insistir en que los niños y los profesores se esfuercen en estudiar y enseñar las mismas asignaturas cuando lo que estudian no solo es irrelevante, sino que además lo olvidarán en poco tiempo? ¿Es coherente seguir usando metodologías de aprendizaje obsoletas y que contradicen los objetivos del proceso educativo? Es impresentable que la educación siga siendo un negocio pero ¿es realmente prioritario centrar el discurso sobre el lucro, la gratuidad, la libertad de elección, la financiación, el copago, etc. cuando la educación se decide dentro del aula? ¿Quién determina la calidad de la educación? Volvamos a nuestro ejemplo inicial, ¿quién decide que un restaurant es de calidad? ¿el propio establecimiento? ¿el cocinero? Es evidente que quien lo determina es el cliente que recibe el servicio y emite su veredicto. Desde luego, para evaluar la calidad de la comida, no sirve de mucho hacer un test de respuesta múltiple al cocinero, un examen oral a los camareros ni revisar minuciosamente la carta o las instalaciones. Para decidir si la comida es buena, necesitamos probarla y para ello, lo importante no es lo que el chef y su equipo saben o dicen sino lo que hacen. Los atributos de la buena calidad solo se pueden determinar al evaluar el resultado, es decir el plato solicitado. Sin embargo, en el ámbito educativo, otra vez vivimos una situación inaudita porque, actualmente, son las propias instituciones educativas las que insisten en decidir cuando la educación es de calidad. Insisto, la calidad de la educación solo la pueden juzgar los clientes que la reciben. Cuando años después de licenciarse se les pregunta a los ex – alumnos por la utilidad de lo que aprendieron, sus respuestas son devastadoras. De igual forma, las organizaciones que los contratan llevan tiempo denunciando la deficiente preparación de los egresados universitarios. Erasmo de Rotterdam ya lo sabía hace 500 años cuando sentenció que "el colmo de la estupidez es aprender lo que luego hay que olvidar" . La calidad no la decide la institución proveedora ni la asegura un certificado de acreditación ni un título repleto de asignaturas que nunca más aparecen en tu vida. ¿O es que acaso Steve Jobs fue exitoso por lo mucho que estudió? Lo que de verdad importa es cuan bien preparadas salen las personas para poder tomar las riendas de su existencia y en eso, el sistema educativo lleva tiempo fallando estrepitosamente. Habiendo especificado lo que no funciona adecuadamente ¿Qué camino es el que habría que recorrer para tratar de mejorar la calidad de la educación? 1. Hay que empezar por decidir qué modelo de país se desea y por ende, qué tipo de ciudadano queremos, algo todavía lejano en el caso de Chile según Patricio Meller. Hoy tenemos una sociedad consumista a ultranza y el modelo educativo lo refleja a la perfección: La educación es un producto, un bien de consumo, de hecho es un magnífico negocio para muchos y por eso mismo era esperable que surgiesen tantos defensores que se resisten a cambiarla. Eso explica por qué el análisis de la educación se plantea desde el punto de vista económico. ¿Es nuestro sistema educativo la mejor solución para que los niños aprendan? Cualquiera que tenga 2 dedos de frente responderá que colocar 1 profesor con 30 alumnos a contarles cosas no es la mejor alternativa (lo ideal es 1 profesor con 1 alumno) pero indudablemente, es la más rentable. Cuando hayamos acordado qué tipo de ciudadano queremos tener (democrático, solidario, tolerante, creativo, emprendedor, preocupado por el medio ambiente, diverso, ético, global, tecnológico, etc.) tendremos que decidir sobre otros 2 aspectos clave: qué aprender y cómo hacerlo. 2. QUÉ es importante que nuestros niños aprendan para poder aspirar a ese tipo de ciudadano. En este punto encontramos uno de los principales escollos de todo el sistema: El curriculum. Si de verdad queremos mejorar la educación, rehacer el curriculum es un paso innegociable que desatará una guerra abierta en toda regla porque millones de puestos de trabajo dependen de mantener el sistema actual: las mismas asignaturas, los mismos libros de texto, los mismos exámenes… Sabemos de sobra lo que espera a un joven cuando termina su etapa educativa: Participar en la sociedad, trabajar por cuenta ajena/emprender negocios propios, crear una familia, manejar su salud y sus finanzas personales y laborales, batallar  con aspectos legales, gestión de sí mismo/autodesarrollo, convivir con la tecnología, gestionar la incertidumbre (cambiar muchas veces de trabajo, de país, de profesión, de familia), etc. Y sabemos también qué habilidades hacen falta para poder lidiar con todos esos desafíos: Leer, escribir y hablar, pensar y razonar, negociar, comunicar, liderar, relacionarse con otros y gestionar conflictos, dominar idiomas, vender, innovar, manejar proyectos (diagnosticar, planificar, gestionar), aprender continuamente, etc. No hace falta ser un genio para comprender que el precario curriculum que tenemos, diseñado a finales del SXIX, ya no se sostiene más. La vida no se parece en nada a lo que sucede en el aula. ¿Por qué enseñamos lo que enseñamos? En palabras de Einstein "todo el mundo es un genio pero si juzgas a un pez por su habilidad para escalar un árbol, vivirá toda la vida creyendo que es estúpido". ¿Tiene sentido el mismo curriculum para todos? ¿Tendremos el valor de innovar y reinventarlo? 3. CÓMO debiesen aprender lo que decidimos que es importante. Cada vez hay menos personas que nieguen que la mejor manera de aprender es haciendo aunque el sistema educativo no parezca haberse enterado y continúe basando su modelo en el libro, la pizarra y la lección magistral. Indudablemente hay que agradecer que la sociedad haya favorecido el acceso de miles de personas a la educación porque eso te permite conocer las ideas de otros, pero el siguiente paso consiste en enseñarte a crear las tuyas, a pensar y proponer tus propias opiniones en lugar de repetir lo que otros dijeron o hicieron. Por eso, el principal cambio en la educación es pasar de escuchar a hacer y para ello, es indispensable incorporar nuevas metodologías, eliminar los tests, trabajar por proyectos y por problemas, con casos, con juegos, con errores, en definitiva, aceptar que primero va la práctica y luego la teoría. Como parece poco probable que se modifiquen los curriculums a corto plazo, hay un par de iniciativas que, mientras tanto, podemos llevar a cabo: Dado que es injusto y temerario exigir a un joven de 18 que decida qué quiere estudiar cuando no conoce nada del mundo del trabajo, la primera consiste en que antes de entrar a la universidad, todos los jóvenes pasen 1 ó 2 años de experiencia en el ámbito laboral para conocer los posibles trabajos en los que podrían desempeñarse en el futuro. El objetivo no es que adquieran conocimientos sino que se familiaricen con la manera en que funciona una empresa, qué se hace y cómo se hace. Durante ese periodo, tendrían que rotar cada mes por una empresa o institución diferente (un hospital, la redacción de un periódico, una fábrica, una ONG, una institución pública…) y de esta forma estarían muchísimo mejor equipados a la hora de escoger a qué se quieren dedicar. Relacionado con esto mismo, no conozco ningún estudiante universitario que no piense luego en trabajar en aquello en lo que se graduó. Por tanto, la segunda iniciativa consiste en incorporar de forma explícita a las empresas en el diseño de los curriculum y también en su impartición ya que ellas van a recibir a los egresados universitarios. El sentido común dice que la mayoría de los profesores debiesen ser profesionales en ejercicio con experiencia en el mundo real de aquello que enseñan… Si gran parte de lo que estudias en colegio y universidad nunca más lo vuelves a ver y si la forma en que evaluamos el aprendizaje (examen) nunca más aparece en nuestra vida laboral ¿Entonces por qué que lo seguimos haciendo? Porqué seguimos convencidos de que el modelo es correcto y lo que fallan son los resultados y por tanto la culpa es de los profesores que son mediocres y los alumnos que no estudian. En lugar de insistir en "más de lo mismo" ¿no habrá llegado ya la hora de cambiar el modelo de una vez por todas? Hay muchos otros aspectos que necesitan ser abordados si realmente queremos mejorar la calidad de la educación. Para empezar, habría que redefinir sin miedo alguno el rol de los actores que deben participar en el proceso: profesores, alumnos, escuelas y universidades, profesionales, ciudadanos, el estado y desde luego las empresas. Y hay un factor que va a jugar un papel esencial porque es el único que nos va a permitir llevar educación de calidad sin limitaciones, a todas las personas, en todos los lugares y en todo momento: La tecnología. El jueves 4 de septiembre de 9:00 a 11:00 presentaremos una nueva edición del curso Gestión del Conocimiento, fundamentos y herramientas que realizamos con la Escuela de Ingeniería de la Universidad Católica, en el Centro de Extensión situado en Av. Libertador Bernardo O´Higgins 390, Santiago, Sala Colorada 1er piso (para asistir, dirigirse a Juan Gonzalez ucyc@ing.puc.cl). El 16 y 17 de octubre participaremos en la VII Jornada Internacional de Aprendizaje, Educación y Neurociencias organizada por la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile. Y el 4 y 5 de noviembre estaremos en la Expoelearning que se celebrará en Santiago de Chile organizada por Aefol.   Catenaria - Gestión del Conocimiento La Concepción, 141 of. 505 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, envíe un correo a la siguiente dirección: javier.martinez@catenaria.cl

ORDENAMIENTO TERRITORIAL, ASIGNATURA PENDIENTE

                                                                                                      Por Jaime Castro *

López Michelsen consiguió que el Congreso, mediante acto legislativo, el 2 de 1997, convocara la pequeña constituyente  que debería hacer las “reformas de envergadura” que requerían la administración de justicia y el régimen departamental y municipal. Para conseguirlo, adujo que las Cámaras de entonces no reunían las condiciones que les permitieran tratar en debida forma los temas objeto de la convocatoria y aprobar reformas tan importantes como las que en otras materias expidieron en 1936 y 1945, pues  sus tareas principales habían cambiado y no disponían, por ello y otras razones más, del tiempo y el ambiente necesarios para investigar, estudiar y decidir temas tan complejos y técnicos, en algunos de sus aspectos, como los que trataría la constituyente. Agregó que esos eran asuntos que no interesaban “mayormente a los partidos”, que se ocupaban más de los asuntos “estrictamente electorales”, y menos de los que de verdad importaban a la ciudadanía. Habló, inclusive, de los “intereses particulares” y “creados” que algunos o muchos congresistas tenían o podían tener en el tratamiento que esos temas recibieran.

La Corte Suprema, que ejercía el control de constitucionalidad, declaró inexequible el acto legislativo 2 de 1977. Lo hizo porque “temió” que la constituyente creara la Corte Constitucional y convirtiera la Suprema en Corte de Casación.

                                                  LA CUESTION TERRITORIAL

A pesar de que la crisis de municipios y departamentos era grave,  tuvieron que pasar 10 años para que el Congreso se ocupara de ella. Expidió el acto legislativo 01 de 1986 que ordenó la elección popular de alcaldes, eliminó facultad centralizadora que tenían los gobernadores (revocar los actos de los alcaldes), dispuso que los tesoreros locales fuesen elegidos por los alcaldes y no por los concejos y autorizó que se realizaran “consultas populares para decidir sobre asuntos que interesen a los habitantes del respectivo distrito municipal”.

La Constitución de 1991 dio nuevos desarrollos al proceso descentralizador que comenzó con el anterior acto legislativo. Dispuso expresamente que Colombia se organiza como República “descentralizada, con autonomía de sus entidades descentralizadas” (art.1°), que son “los departamentos, los distritos y los municipios” y pueden serlo las regiones y las áreas metropolitanas que se conviertan en distritos (arts. 286, 307 y 319). Enumeró los que considera derechos de las entidades territoriales (art. 287). Definió al municipio como “entidad fundamental de la división político administrativa del Estado” (art. 311). Incrementó las transferencias, hoy participaciones de las entidades territoriales en los ingresos ordinarios de la Nación (arts. 356 y 357). Y ordenó la elección popular de gobernadores (art. 303).

A pesar de las anteriores y otras importantes decisiones que adoptó, la Carta del 91 no cambió el modelo de ordenamiento territorial que rige desde el Estatuto de 1886 y cuyos elementos esenciales no fueron modificados: el Estado sigue siendo unitario y el departamento es, en la práctica, el único nivel o plano intermedio de la organización territorial.

Este último punto, el del nivel intermedio,  era tal vez el más importante que debía decidir la constituyente del 91.Tenía que escoger entre el departamento o la región, entre un Estado departamental o uno regional. No tuvo valor político para hacerlo. Prefirió que prevalecieran los intereses políticos que han hecho de los departamentos meras circunscripciones para la elección de diputados, representantes y senadores, que cuentan, además, con financiación propia, porque sus licoreras y loterías son la caja negra de la financiación estatal de buen número de campañas al Congreso. Aunque la Constitución dispone que el Senado es nacional, porque se elige en circunscripción nacional, la casi totalidad de sus miembros es elegida departamentalmente (la votación mayoritaria de cada senador es obtenida en el departamento del que son oriundos o en el que ejercen su actividad política).

Como el tema del nivel intermedio era inescapable, decidieron los constituyentes que no hubiera uno solo, como tiene que ser, porque en la Colombia de aquí y de ahora, por múltiples razones, no es posible que coexistan, simultáneamente, varios niveles intermedios. Decidieron, se repite, que hubiera tres niveles intermedios: regiones, que serían entidades supradepartamentales; departamentos, los que se conocían y los que creó, porque a las intendencias y comisarias que existían  les dio esa categoría; y provincias, que serían organizaciones supramunicipales, aunque sub-departamentales. El Congreso se encargaría de darle vida a las regiones  y provincias. Obviamente no lo ha hecho, ni lo hará, sobre todo, porque representantes y senadores  no tienen interés en crear entidades u organizaciones que compitan con los departamentos que son su circunscripción electoral y su hábitat político y cuyas administraciones sirven bien sus intereses político electorales.

                                       PROCESO DESCENTRALIZADOR

                  

Las decisiones constitucionales de 1986 y 1991 y las leyes que las desarrollaron le dieron vida al proceso descentralizador que cumple 25 años, porque se inició con la primera elección de alcaldes en 1988.

En sus primeros 10 o más años de vida produjo resultados alentadores según mediciones que de él hicieron el Banco Mundial y Planeación Nacional, entre otros. No todos los resultados esperados, pero suficientes para poder decir que ese era el camino y que convenía introducirle al proceso los ajustes que requiriera y darle los desarrollos que necesitara.

Empezó a cambiar el mapa político del país. Fueron elegidos alcaldes y gobernadores que no pertenecían a los partidos históricos que habían monopolizado la titularidad de esos cargos. Nuevas fuerzas políticas y sociales -independientes, cívicas, comunitarias y rebeldes al interior de las organizaciones tradicionales -  aparecieron en la vida pública regional y local. Exsacerdotes de la iglesia católica ganaron las alcaldías de Barranquilla, Cúcuta, Montería, Dorada y Sogamoso. La cobertura y calidad de servicios como la salud y la educación mejoraron. También, las de los servicios domiciliarios. Empezó a verse inversión pública en todo el territorio nacional, aun en las regiones más apartadas.

Lentamente, como producto también de un proceso, la descentralización se fue desnaturalizando y pervirtiendo hasta convertirse, para vastos sectores de opinión, en sinónimo de politiquería y corrupción. Así ha ocurrido porque buen número de municipios y departamentos cayeron en manos de roscas y camarillas, a veces clanes familiares, que se comportan como mafias políticas y abusan del poder con fines non sanctos. Lo utilizan con el propósito, casi único y exclusivo, de recuperar, debidamente incrementadas, las inversiones hechas en campañas cada día más costosas, de pagar con licencias, permisos, autorizaciones, contratos y burocracia, los favores electorales recibidos, de perpetuarse como grupo en el ejercicio del poder y de participar activamente en la elección de congresistas amigos. Últimamente han decidido “imponer” su sucesor en el cargo. Lo hacen con el cuento de que es necesario darle continuidad a la obra de gobierno que se está ejecutando, cuando lo que buscan en realidad es persona de confianza que no destape las ollas podridas que encuentre y le cubra las espaldas a quien se va. Esos mismos grupos, u otros, externos pero no ajenos a la vida regional y local, consideran que la descentralización debe pagar el precio de la corrupción y, por ello, saquean patrimonios y presupuestos públicos.

                        Falto cambiar las reglas de juego política electorales

 Las causas de esta grave crisis son varias, pero la de mayor peso es política. Hicimos descentralización administrativa y fiscal, porque a municipios y departamentos les dimos competencias y recursos, es decir atribuciones para que mejoraran las condiciones y calidad de vida de sus habitantes y  construyeran el progreso local. También, recursos propios, regalías y transferencias del gobierno nacional para que financiaran la ejecución de programas y proyectos, pero no cambiamos las reglas de juego para acceder al poder en esos niveles, para ejercerlo y controlarlo.

Creamos un nuevo departamento y un nuevo municipio. Los empoderamos. En un principio, los actores tradicionales y nuevos respetaron el escenario renovado en el que debían actuar. Pero, al poco tiempo, los tradicionales, como los acólitos, le cogieron  confianza a los objetos sagrados y volvieron a hacer de las suyas, a sus viejas prácticas. Y los nuevos, en corto tiempo, fueron dominados por el régimen y terminaron haciendo lo que habían denunciado. Y traicionaron el discurso que les había permitido ganar el favor popular en las urnas.

Por ello, el problema no es administrativo ni fiscal. Mal que bien, las instancias sub-nacionales de gobierno tienen los instrumentos administrativos y fiscales que les permiten cumplir sus funciones. No lo hacen, en buen número de  casos, porque quienes se apoderaron de dichas instancias las utilizan con fines distintos del bien común.

Lo que se requiere es, entonces, profunda reforma política territorial que, además, es el capítulo más importante de cualquier reforma política nacional, porque es claro que no se logrará esta última si no se hace aquélla. Llama la atención por ello que ni el gobierno nacional, ni el congreso, ni los partidos, que son las instancias decisorias en la materia, no hacen lo que deberían hacer, tal vez porque los intereses de los representantes y senadores y demás beneficiarios del  desorden territorial que tenemos no les permiten actuar en la dirección correcta. Olvidaron, inclusive, la descentralización, que ya no hace parte de su agenda, si es que alguna vez, de verdad, se ocuparon seriamente de ella.

                                                      Reformas a la lata

Como el tema territorial es problema del que de todas maneras deben ocuparse los actores políticos antes citados, a la Carta del 91 se le han hecho numerosas reformas con el propósito de solucionarlo. Pero ninguno de los 15 o más actos legislativos dictados con ese fin ha sacado la descentralización de la crisis que vive y que le está haciendo perder cada día más espacio en la conciencia ciudadana.

Nada o muy poco ha ganado el proceso autonómico con esos actos legislativos. En algunos casos se puede decir que perdió. Nada o muy poco ganó con haberle dado el carácter de distrito a algunas ciudades (actos legislativos 1 de 1993 y 2 de 2007); con haber ampliado en dos ocasiones el periodo de alcaldes y gobernadores y de las corporaciones públicas subnacionales (actos legislativos 1 de 1996 y 02 de 2002); con haberle dado nuevas funciones a las asambleas, entre ellas la de aprobar mociones de censura, que también fue otorgada a algunos concejos locales (actos legislativos 01 de 1996 y 01 de 2007); con haber congelado el número de concejales de Bogotá y haber tomado decisión parcial sobre el nombre de la ciudad (actos legislativos 1 de 2000 y 3 de 2007); con haber dictado normas sobre los planes de desarrollo territorial (acto legislativo 02 de 1993); con haber decidido que obligan la lista única, el umbral y la cifra repartidora en la elección de concejos y asambleas (actos legislativos 01 de 2003 y 01 de 2009);con haber ordenado que los diputados tengan remuneración permanente, en vez de honorarios por sesión (acto legislativo 01 de 1996); con haber recortado las transferencias o participaciones y decidido sobre su destinación (actos legislativos 01 de 1995, 01 de 2001 y 04 de 2007); con haber  dispuesto que las normas sobre sostenibilidad fiscal rigen a nivel territorial (acto legislativo 3 de 2011); y con haber decidido que las regalías pertenecen a todas las entidades territoriales y no solo a unas pocas (acto legislativo 5 de 2011).

                                             Ponerle pueblo para quitársela

                                                   a las mafias políticas 

                                              

A pesar de tanta reforma constitucional- las del 91 y las que han sido promulgadas después- la descentralización vive su más grave y profunda crisis, porque no hemos hecho la reforma política territorial que se requiere para ponerle pueblo, porque ahora no lo tiene, y para que de verdad cumpla sus propósitos y objetivos. De esa gran reforma deben hacer parte, entre otros, temas como los siguientes:

1. En toda elección de alcaldes y gobernadores debe participar no menos del 40 o 50% del respectivo censo electoral. Si en la primera votación no se logra dicho porcentaje, ésta debe repetirse dentro de los dos meses siguientes, inclusive con la presencia de nuevos candidatos. Si en la segunda oportunidad tampoco se alcanza, debe entenderse que la ciudadanía renunció al derecho que tenía de elegir alcalde o gobernador, por lo cual la autoridad superior (Gobernador o Presidente) nombraría para el periodo de que se trate.

2. Para ser elegido alcalde de ciudad que tenga más de 100.000 habitantes debe obtenerse no menos del 33% de la votación total. Habría segunda vuelta entre los dos candidatos más votados en la primera, cuando ninguno de los aspirantes haya logrado el citado porcentaje.

3. Debe repetirse la votación para alcaldes y gobernadores, con candidatos distintos a los que se presentaron en la primera ocasión, cuando el voto en blanco sea mayoría relativa, o sea la mayor votación comparada con las de cada uno de los candidatos.

4. En las elecciones atípicas la abstención ha sido del 70% (aprox.) para darle mejor legitimidad y representatividad a los alcaldes y gobernadores que en ellas se escojan, debe disponerse que su elección se haga para periodos de cuatro años, y no para lo que reste del periodo en curso.

5. Conviene adoptar fórmula de “discriminación activa” a favor de las mujeres y de personas menores de 25 años. Así se garantiza su inclusión en las listas que se inscriban para asambleas, concejos y juntas administradoras. Los temas que se debaten y deciden en municipios y departamentos interesan particularmente a esos grupos sociales (salud, educación, aprovechamiento del tiempo libre, vivienda, atención a los sectores más vulnerables de la población, cultura, deporte). Por eso cada día son más las mujeres y jóvenes que se inscriben como candidatos, por ejemplo, a las juntas administradoras locales de las grandes ciudades. En la Localidad de Chapinero, en Bogotá, todos los ediles elegidos en el 2003 fueron mujeres. Las listas inscritas tenían varones y mujeres, pero la ciudadanía decidió, en una especie de acuerdo tácito que nadie promovió, que era mejor elegir mujeres. Fue audaz apuesta política que ganaron quienes la hicieron. Los socialistas franceses reformaron la Constitución para ordenar la paridad de género en todas las listas electorales (los partidos que no cumplan pierden el derecho que tenían a la financiación que el Estado otorga a las formaciones políticas). Las feministas argentinas cuando plantearon reivindicación comparable acuñaron sugestivo slogan: “las mujeres cambian, si algunas hacen política; la política cambia, si son muchas las que están en política”. En razón de lo dicho, debe disponerse que no menos del 50% de los renglones que se inscriban para concejos, asambleas y juntas administradoras sean ocupados por mujeres y varones menores de 25 años, en proporción que cada partido decidirá.

6. Se debe Inhabilitar como candidatos al congreso  a los cónyuges, compañeros, hermanos, hijos o padres de los gobernadores y alcaldes de ciudades que tengan más de 100.000 habitantes. Así se combaten el nepotismo y los clanes familiares en la política.

7. También es necesario inhabilitar como candidatos a gobernaciones, alcaldías, concejos y asambleas a los cónyuges, compañeros, hermanos, hijos o padres de los congresistas. Esta propuesta y la anterior combaten la monogamia política.

8. Conviene inhabilitar a los diputados y concejales de ciudades de más de 100.000 habitantes como candidatos al congreso si los periodos se superponen, aunque renuncien a la primera investidura.

9. Urge limitar en el tiempo la duración de las campañas, entre otros propósitos, con el de reducir sus costos que terminan trasladándose a los presupuestos de municipios y departamentos. El proselitismo político electoral sólo debería autorizarse dentro de los dos meses anteriores a las votaciones. Como los elevados costos de las campañas se traducen, casi que forzosamente en corrupción, hay que reducirlos de manera apreciable.

10. Estamos en mora de fijar calidades, preparación y experiencia en el sector público o el privado para ser edil, concejal, alcalde, diputado o gobernador. Quienes argumentan que este tipo de exigencias violan principios democráticos no tienen razón, porque la formación académica hoy se ha masificado y la experiencia también se debe poder acreditar con trabajo político o social.

11. Debe cambiarse la ley que ordena estímulos a los votantes porque está llevando a las urnas ciudadanos que votan en blanco, no marcan el tarjetón o anulan deliberadamente el voto pues sólo buscan el certificado que garantiza las ventajas ofrecidas (tarde libre en el trabajo, descuentos en los derechos académicos que se pagan en las universidades oficiales). Los estímulos que se deben conceder tienen que ser otros, por ejemplo, puntos para obtener los subsidios y ayudas que otorgue el Estado.

12. Conviene facilitar mediante la eliminación y simplificación de requisitos el ejercicio de las formas de democracia directa y participativa que crea la Constitución y desarrolla la ley 134 (referendo, iniciativa popular, consulta, revocatoria del mandato).

13. Deben revisarse a fondo los organismos de control y sus procedimientos de trabajo, porque unos y otros fueron diseñados para abusos y delitos que se han sofisticado, no dejan rastro ni huella, y, por eso, son difíciles de sancionar.

14. Hay que regímenes políticos, administrativos y fiscales diferentes para las entidades territoriales, en función de sus características, población e importancia económica. La unidad nacional que se debe conservar, no exige uniformidad legislativa que a veces se convierte en camisa de fuerza para el desarrollo y progreso de muchas entidades, o las hace incurrir en costos que van más allá de sus posibilidades.

                                              Clave de la guerra o de la paz

La reforma territorial no es fórmula única para conseguir la paz, pero es parte importante de lo que se debe hacer, porque el conflicto que padecemos hunde sus raíces en la tierra: el inequitativo reparto de la propiedad agraria y la lucha por el poder a nivel regional y local. Por ello, debe preverse y garantizarse que el poder político y administrativo del Estado, del que son titulares municipios y departamentos, sea ejercido por los reinsertados que democráticamente ganen alcaldías y gobernaciones. Para que buen número de subversivos se reincorporen a la vida ordinaria de la Nación cuentan las posibilidades ciertas y reales que se ofrezcan a quienes tengan definida vocación política y quieran presentar sus ideas y propuestas sobre el servicio ´público y la manera de lograr el bienestar colectivo. Para conseguirlo es necesario crear las condiciones que les permitan defender, dentro de la ley, sus proyectos y detentar al menos parte del poder público.

Como no hay puestos en el gobierno ni curules en el congreso para todos ellos, deben organizarse y consolidarse espacios, distintos de los nacionales, verdaderos centros de poder, que faciliten la realización de las aspiraciones políticas que hayan contado con el favor popular. Que antiguos comandantes y militantes de la guerrilla, después de desmovilizarse, sean elegidos ediles, concejales, alcaldes, diputados y gobernadores, particularmente en las regiones que de hecho han controlado y que, por ello, consideran históricamente suyas, tiene que hacer parte del post-conflicto. Si es el “precio” que el país debe pagar para lograr la esquiva paz, puede decirse que la “sacaríamos barata”.

Infortunadamente los municipios y departamentos que hoy tenemos no son escenario válido para los efectos anotados, porque buen número de ellos han caído, como se dijo, en manos de roscas y camarillas, a veces clanes familiares, que se comportan como mafias políticas, a tal punto que para cada día más amplios sectores de opinión la descentralización se volvió sinónimo de politiquería y corrupción.

Conviene repetir que el remedio a esta anómala situación no es de carácter administrativo ni fiscal, porque municipios y departamentos, en términos generales, tienen competencias y recursos que les permiten cumplir aceptable y positiva gestión en favor de las comunidades que gobiernan. Su problema es fundamentalmente político. Los empoderamos administrativa y fiscalmente, pero no cambiamos las reglas de juego para acceder al poder, ejercerlo y controlarlo. Lo que se necesita, entonces, son reglas de juego que garanticen a nivel regional y local que el poder se gana en competencia libre y transparente, se ejerce de manera honesta y eficiente y se controla   mediante instrumentos que efectivamente evitan y sancionan los abusos de los elegidos. Reglas que acaben con la descentralización sin pueblo, en que se ha convertido el proceso en curso, porque es muy pobre la participación ciudadana en la vida pública de las entidades territoriales.

Con otras palabras,  la reforma territorial que se requiere con urgencia debe ser puente de plata para la consecución de la paz. El Congreso no la ha hecho, porque comprometería cacicazgos y baronatos electorales que son mayoría en las cámaras y nadie se hace el haraquiri en política.

Al logro de los propósitos enunciados no contribuye la congelación del mapa político administrativo del país que en mala hora decretamos, porque las leyes dictadas después de la Carta del 91 no promueven, ni siquiera facilitan, la organización de regiones y provincias, no reglamentan la creación de nuevos departamentos, lo cual hace imposible que el tema se debata, y, en la práctica, prohibieron la creación de nuevos municipios. Con otras palabras, vamos en contravía de lo que son nuestras  necesidades en ese campo.

                                                           Conclusión

Infortunadamente quienes tienen poder para tomar decisiones como las citadas y la obligación política de tomarlas no las adoptan porque no se han dado cuenta que un país de regiones, ciudades y pequeños municipios como Colombia no se puede gobernar ni administrar desde un solo centro de poder y que una organización territorial que cree espacios democráticos para la participación ciudadana en la vida pública es una de las claves de la guerra o de la paz. También puede ocurrir que no lo hacen porque son beneficiarios del desorden territorial que tenemos y no quieren, entonces, que la situación cambie. Por esas u otras razones, López Michelsen tenía razón cuando dijo hace cerca de 40 años que el Congreso no haría la reforma regional y local que el país requiere. Su planteamiento es cada día más valido y explica por qué el ordenamiento territorial se nos ha vuelto asignatura pendiente.

*Abogado Constitucionalista, Consultor y Asesor